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目前在南京市國稅系統(tǒng)，主要通過目標責任制考核辦法對所管轄的各分局進行考核，該考核的結(jié)果通過獎金分配得以兌現(xiàn)。近日，在全市國稅系統(tǒng)掀起改革獎金分配方案的熱潮，無疑是對傳統(tǒng)獎金分配辦法——“大鍋飯”的一次沖擊、挑戰(zhàn)。而績效考核的引入將是對獎金分配辦法改革的一個很好嘗試，其以被評價對象的能力及能力發(fā)揮程度作為獎金分配的重要依據(jù)，對于激發(fā)個人工作熱情，促進個人充分發(fā)展的作用不可小視。同時，我們也應(yīng)認識到績效考核不是一個孤立存在的管理方法，只有將績效考核和其他基礎(chǔ)管理方法相結(jié)合，才能使其效用發(fā)揮最佳。因此，按照績效考核pdca循環(huán)模式的四個環(huán)節(jié)，筆者將試探性結(jié)合國稅實際工作，拋出問題，提出建議。

一、績效考核的目標制定階段（P）

績效計劃，在企業(yè)管理中理解為主管經(jīng)理與員工合作，就員工下一年應(yīng)該履行的工作職責、各項任務(wù)的重要性等級和授權(quán)水平、績效的衡量、經(jīng)理提供的幫助、可能遇到的障礙及解決的方法等一系列問題進行探討并達成共識的過程，是整個績效管理體系中最重要的環(huán)節(jié)。我們可以看出在這一階段，主要是個人計劃的制定，并強調(diào)是在管理者的指導(dǎo)幫助下進行的，并最終達成共識。這實際上反映出個人愿景與組織愿景形成階段所體現(xiàn)的溝通、明確、互動的過程，使組織中的個人能為組織目標的達成建立意識、發(fā)現(xiàn)不足、塑造能力。因此我們需要明確以下三個問題：

（一）個人愿景的形成需要管理者的積極參與?？冃в媱澲贫A段，管理者在與個人溝通的過程中，所站的角度是代表組織的，因此可以說在這一階段是個人愿景與組織愿景還未成形前的初始磨合過程。以往在理論界有關(guān)個人愿景與組織愿景關(guān)系模式中討論比較多的有兩種，一種是由組織愿景分解到個人愿景中，這往往是管理者的“一方言論”，帶有強制性，難以號召集體的共同參與；第二種是由個人愿景上升到組織愿景，這種模式雖然可以避免個人參與熱情不高的弊端，但由于個人往往具有私利，與組織愿景的大局觀意識多少會有所沖突，并往往由于不切實際的想法而得不到組織目標的支持，由此容易使個人產(chǎn)生抵觸情緒。因此，管理者在組織成員個人愿景形成階段就參與，形成與成員溝通、理解、共識的過程，有助于個人與組織的目標、愿景一致，增強可實現(xiàn)性。

（二）溝通的內(nèi)容注重“兩體現(xiàn)”。一是個人愿景應(yīng)體現(xiàn)自我超越的價值精神。個人與企業(yè)一樣具有趨利性，因此個人也具有價值最大化目標，但除物質(zhì)價值外，還有人生價值等。無論組織成員追求物質(zhì)價值還是人生價值，都可以通過溝通加以了解，并為個人自我超越、實現(xiàn)價值最大化創(chuàng)造條件。二是個人愿景應(yīng)體現(xiàn)組織愿景的影子。前面所述的是組織為個人發(fā)展創(chuàng)造條件，這里講的是個人應(yīng)為組織作出貢獻，二者缺一不可，并要讓組織成員明白得到的回報是與為組織發(fā)展做出貢獻的多少成正比的。

（三）以說明書形式將溝通結(jié)果公示。以書面形式將個人與組織的愿景、目標、態(tài)度、職責等一一公示，并建立相應(yīng)的總結(jié)、反饋、完善機制，一方面可以通過雙方承諾的書面形式進行督促，更重要的是可以讓溝通效果繼續(xù)延伸，即發(fā)揮目視管理效能，激發(fā)彼此向預(yù)定方向前進。根據(jù)我們目前狀況，已有這種雛形，但仍需不斷完善。如各級部門均有自己的網(wǎng)站，可以作為公示載體；ISO作業(yè)指導(dǎo)書也即職責說明書，通過全員參與、充分調(diào)研的基礎(chǔ)上得出，但目前來說，這種說明書的體系還不系統(tǒng)，除已有的比較抽象的崗位職責說明外，個人及組織各階段的具體努力目標、承諾、監(jiān)督、反饋、完善的相應(yīng)機制還未建立，還有待進一步完善。

二、績效考核的實施階段（D）

績效考核的實施是動態(tài)、持續(xù)的績效溝通，按企業(yè)管理中的理念即經(jīng)理與員工雙方在計劃實施的全年隨時保持聯(lián)系，全程追蹤計劃進展情況，及時排除遇到的障礙，必要時修訂計劃。這也是績效管理體系的靈魂與核心。從我們國稅實際工作來說：

（一）持續(xù)進行業(yè)績輔導(dǎo)，從五個方面著手。在這一溝通過程中，管理者需扮演“教練員”角色，對組織成員持續(xù)進行業(yè)績輔導(dǎo)。主要包括5個方面。（1）了解成員的工作進展情況。對于這方面，我們目前利用的程序就可以解決。如，對可以統(tǒng)計測量的大廳前臺工作量，運用程序進行每日統(tǒng)計，并在網(wǎng)上公示；OA行政事務(wù)管理系統(tǒng)則可以專門針對相對抽象的工作崗位，進行每日工作的具體詳細記錄。但目前雖已具備這些形式，工作量統(tǒng)計在6.0環(huán)境下還不能完全實現(xiàn)，OA系統(tǒng)的相應(yīng)運行制度還不完善，需進一步改進。（2）了解并幫助成員所遇到的障礙。通過各級部門制定的“談心談話”制度，及時了解成員遇到的困難，這在制度中均做了詳細規(guī)定。但對于實際困難的解決方面，談話藝術(shù)并不能完全解決，所以還需進一步明確解決經(jīng)常性實際困難的原則、程序、措施等，使談心談話制度的效果落到實處。（3）提供成員所需要的培訓(xùn)。從今年《關(guān)于開展2004年全市國稅系統(tǒng)公務(wù)員專門業(yè)務(wù)培訓(xùn)的通知》看出，培訓(xùn)對象針對征管查崗位一線干部，培訓(xùn)內(nèi)容滿足不同層次需要，筆者認為這在當前形勢下是非常有意義的。（4）提供必要的領(lǐng)導(dǎo)支持和智慧幫助。管理者的一句鼓勵、一條建議、一聲問候往往會對大部分人產(chǎn)生很深的影響，所以管理者對語言、行為藝術(shù)的注重有助于深入人心，帶好隊伍。（5）將個人工作表現(xiàn)反饋給本人，包括正面的和負面的。通過交流溝通，使個人清楚地了解自己在他人中好或壞的形象，增添信心，及時改進。

（二）對個人重要事件加以記錄，建立組織成員信息庫?？己巳嗽谄綍r注意收集被考核人的優(yōu)秀表現(xiàn)和不良表現(xiàn)，對這些行為表現(xiàn)形成書面記錄，并按個人情況分類納入信息庫，以方便調(diào)取查閱，為正式考核提供實實在在、鮮活的素材依據(jù)，使反饋不再空洞、乏味，考核結(jié)果也更有說服力，有利于考核工作的公平公正，杜絕“人情考核”、“暗箱考核”。

（三）實施過程謹防的兩種效應(yīng)。（1）“渾水”效應(yīng)。在獎金分配會上顧惠祥局長談到有種說法形容干部們的工作現(xiàn)況，“我們有三分之一的人在努力工作，三分之一的人不夠努力，三分之一的人不出力”。再引用一個更形象的例子，比如很多人在一艘船上劃船，有人會想，既然我不用承擔自己行為的全部后果，那我就少出一點力，而本來拼盡全力承受痛苦的人不能得到全部的好處，他也就會少用一點力，這樣便造成許多劃船者未盡全力，從而使整艘船的速度低于正常水平。這說明團隊的成功或失敗會掩藏單個成員的表現(xiàn)，從而削弱了優(yōu)秀個人的積極性，保護了習(xí)慣渾水摸魚的“南郭先生”。因此，進行整個團隊的績效考核盡管有利于團隊的協(xié)同合作，但很容易造成“渾水”效應(yīng)帶來的效率損失。管理者通常有兩個辦法解決這個問題：進行準確地觀察計算，或者將團隊績效分解為個人績效。（2）“萬能”效應(yīng)。對于需要很多人分工協(xié)作完成的工作，在“萬能”效應(yīng)的驅(qū)使下，如依然把個人做為考核對象，由于個人不能獨立完成，大多數(shù)情況下無論結(jié)果成功與否，都比較難斷定個人在過程中的業(yè)績表現(xiàn)，而應(yīng)以團隊為考核對象。選擇團隊考核還是個人考核，效益是優(yōu)先考慮因素。如果成員之間的工作互補性很強時，團隊的效益最大，反之則沒有價值。做為管理者要學(xué)會何時強調(diào)整體協(xié)同，何時突出個人業(yè)績，不要一概論之，應(yīng)該讓優(yōu)秀成員盡快顯現(xiàn)在大隊伍之前。

三、績效考核的評估反饋階段（C）

本階段將根據(jù)前述說明書確立的目標，進行檢查反饋，評估被考核者的目標實現(xiàn)情況，并幫助被考核者認清不足、發(fā)揚優(yōu)點，不斷完善或選擇更優(yōu)的管理制度。分析、糾錯、改進、更新成為該階段工作開展情況的四大特征。

（一）利用分析體系評估結(jié)果。對組織成員的行為要有一個評估反饋，將成員工作期間的表現(xiàn)予以說明，反映預(yù)定目標的實現(xiàn)程度。目前，我們每年一次的公務(wù)員考核，其所發(fā)到成員手中“考核結(jié)果通知書”結(jié)果過于簡單，難以讓成員明白為什么會得這樣的結(jié)果。因此，筆者建議做到：（1）根據(jù)前述兩項書面材料，即“說明書”和“重大事件記錄，管理者以此為主要依據(jù)得出考核結(jié)果，并做為附件附在考核結(jié)果通知書后，有利于考核結(jié)果的透明公正。同時建立相應(yīng)的考核結(jié)果申訴制度，被考核者對考核結(jié)果有異議的均可按該制度進行申訴。（2）除了書面的考核結(jié)果外，還應(yīng)運用溝通方式與被考核者進行面談，通過有效落實“談心談話”制度，了解被考核者的近況，幫助分析工作不足，并對他們在工作中的優(yōu)異表現(xiàn)給予肯定。

（二）建立監(jiān)控機制防錯糾錯。除日常的監(jiān)控機制起到防止錯誤發(fā)生的作用外，日常與年終的監(jiān)督制約措施也應(yīng)建立并實施起來。防錯糾錯是目的，內(nèi)審、執(zhí)法檢查等措施是手段，過程監(jiān)控是形式，不合格報告、執(zhí)法過錯責任的追究等是檢查結(jié)果的體現(xiàn)。監(jiān)督部門通過深層次分析偏差原因，提出針對性和可行性的建議對策，督促各責任部門積極行動、及時整改。

（三）適應(yīng)形勢持續(xù)改進。這應(yīng)是在防錯糾錯的基礎(chǔ)上全面總結(jié)、持續(xù)改進的提升過程。從管理制度、人事現(xiàn)狀、業(yè)務(wù)流程等方面著手，針對發(fā)現(xiàn)的薄弱環(huán)節(jié)及時進行完善改進。同時，隨著外界情況的變化，人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)的變化，不論是否現(xiàn)在的制度、流程是否暴露出問題，管理者應(yīng)形成一種習(xí)慣或某種制度，定期組織開展一次大討論活動，聽聽來自一線的聲音，有問題鼓勵問，有建議歡迎提，并將聽取及采納意見的情況向全體干部公布，有利于激起全員參與組織發(fā)展的熱情，并盡早把可能出現(xiàn)的問題阻滯在萌芽中。

四、績效考核的結(jié)果兌現(xiàn)階段（A）

考核結(jié)果的兌現(xiàn)關(guān)鍵在于激勵，而選擇出的兌現(xiàn)方式最能體現(xiàn)激勵效果。美國心理學(xué)家維克多.弗諾姆提出的“期望理論”認為，一個人努力干某項工作，是因為他相信這些努力符合組織目標，并且組織會幫他實現(xiàn)個人目標，如發(fā)展機會、更多獎勵、各種獎勵。因此我們在考核兌現(xiàn)階段應(yīng)注重獎勵與個人目標一致性的關(guān)系。要使個人認為，獎勵是自己所期望的結(jié)果，是符合自己個人目標的。

目前的考核結(jié)果兌現(xiàn)中，薪酬獎勵是最常用的。雖然這種方式為大多數(shù)人所認可，但隨全市國稅系統(tǒng)人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)的不斷優(yōu)化，光有薪酬獎勵是不夠的。實踐表明：一個人努力工作，希望得到晉升，結(jié)果得到的只是加薪；一個人希望能做更有樂趣和挑戰(zhàn)性的工作，卻只得到了幾句表揚話等等，這樣的獎勵是起不到預(yù)期激勵效果的。因此，在合理的范圍內(nèi)，建議考核結(jié)果兌現(xiàn)方式應(yīng)朝多樣化、層次化、細致化方向發(fā)展。有獎勵、有處罰，強化兌現(xiàn)，對兌現(xiàn)結(jié)果的落實情況實行跟蹤監(jiān)督，評估成員得到的獎勵是否是他們希望得到的，得到的處罰是否達到了預(yù)定的教育、警示效果等。