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金融危機的影響尚未消退，我們企業(yè)要面對的困難仍有許多。作為企業(yè)細(xì)胞的基層車間，我們應(yīng)該問自己三個問題，那就是：我們應(yīng)該做什么，怎么去做，以及如何做到。這就要求我們要有清晰的思路和行之有效的方法。

從車間層面出發(fā)，五比五賽活動的開展主要體現(xiàn)在要達(dá)到什么目的和采取什么樣的措施。對此我們制定了車間開展的“規(guī)定動作和班組實施的自選特色”相結(jié)合的活動措施，保證五比五賽活動目標(biāo)的實現(xiàn)。

措施中規(guī)定動作從三個方面開展：

首先，開展提升班組長素質(zhì)工程

其次，強化民主管理、促進(jìn)班組和諧

第三,出臺人才展示活動方案和“自主管理、自主創(chuàng)新”活動方案

首先，在開展提升班組長素質(zhì)工程方面，我們的目標(biāo)是把班組長培養(yǎng)成為會干、會算、會說、會寫的班組領(lǐng)頭羊。實施日分析、周匯報、月總結(jié)制度，通過進(jìn)、出、分析三本臺帳的每班核算，按照匯報表中對現(xiàn)場管理、工藝管理、質(zhì)量管理、設(shè)備管理、安全管理、成本管理及班組建設(shè)的各項標(biāo)準(zhǔn)，要求班組長在每班進(jìn)行安排，并根據(jù)各項工作的完成情況進(jìn)行填寫，并在每周三班組長例會上進(jìn)行總結(jié)匯報。通過素質(zhì)工程的施行，提高了班組長業(yè)務(wù)指導(dǎo)能力、協(xié)調(diào)組織能力、開拓創(chuàng)新能力和工作執(zhí)行能力。提高班組長的綜合素質(zhì)，也就推動了班組基礎(chǔ)管理水平的提高，更促進(jìn)了車間整體經(jīng)營、管理水平的極大提高。

在強化民主管理、促進(jìn)班組和諧方面，在進(jìn)一步團結(jié)凝聚員工上下功夫。車間在加強日常的民主管理工作的同時，為每一名員工建立車間自制的屬于員工自己的特色個人業(yè)績檔案記錄，員工根據(jù)每月工作的突出點，自己記錄、自己評價后交由民管組進(jìn)行評定，班委會按照評定給予更加合適的評價和績效分配后返回給員工，使得每一位員工的業(yè)績得以肯定，也為班組在處理各類問題上找到新的方法，自業(yè)績檔案實施以來，車間無一例因為班組處理不公平的意見反饋到車間。

在人才展示活動方案和“自主管理、自主創(chuàng)新”活動方案方面，以兩個系列活動為保證，提高員工創(chuàng)新意識，增強員工主動性。車間專門成立車間文藝隊、攝影組、書畫組，開辦自己的車間小報，把有特長和愛好的員工聚集在一起，共同學(xué)習(xí)，共同探討，并由小報予以展示；員工對管理、設(shè)備、成本等等有意見和建議的，通過車間發(fā)到班組的“自主管理、自主創(chuàng)新”表反饋到車間，車間進(jìn)行整理匯總，并通過專門小組進(jìn)行評價可實施范圍，并給予考核兌現(xiàn)，2009年2—5月份共提出技術(shù)改造、技術(shù)創(chuàng)新項目7項，車間發(fā)放獎金xxx元。如針對制約組裝生產(chǎn)的殘極電解質(zhì)預(yù)清理系統(tǒng)，員工xxx提出的“三步套改”方案，通過第一步刀頭改造，效果及其明顯，車間為此命名為“xxv型刀”并獎勵xxx元，大家現(xiàn)在看到的就是xxv型刀經(jīng)過改造后的功能演示，以前的刀具既無法穿透厚塊電解質(zhì)，又容易將碳塊擠落，經(jīng)改造后，不僅問題得到了解決，也有效的降低了生產(chǎn)成本，取得良好效果。

在規(guī)定動作上我們堅決執(zhí)行、堅決落實；自選動作上更要結(jié)合實際結(jié)合形式，以求達(dá)到更好的效果。

在班組自選特色活動的開展情況方面：

通過車間對各班班組建設(shè)的耐心指導(dǎo)和堅持，在車自開展“五比五賽”活動以來，可謂是碩果累累，由各班組結(jié)合自身實際，在班與班、崗與崗、班次與班次、人與人之間開展自身各具特色的“比”與“賽”活動。將車間最終實現(xiàn)“低成本運行模式”的目標(biāo)大大邁進(jìn)。車間先后推出了安全親情化管理、動態(tài)互保、崗位輪換制、五星評比、三星掛牌制活動，以及同步生產(chǎn)法、延時分段法、成本倒算法、分點破碎法等方式。

我們的自動線兩個生產(chǎn)班，所面臨的是組裝懸鏈繞行的特殊作業(yè)模式，他們比的是“每班投入產(chǎn)出率”、賽的是“單位成本消耗指標(biāo)”，提出“同步生產(chǎn)法”，結(jié)合自動線12個站點，科學(xué)預(yù)留導(dǎo)桿，提高勞動生產(chǎn)率，降低設(shè)備空負(fù)荷等待產(chǎn)生的能源消耗；通過這些方法，自動線最高單班產(chǎn)量xxx塊，比設(shè)計產(chǎn)能超出xx塊，在效率上使成本實現(xiàn)了最大節(jié)約。

車間用電大戶的工頻爐崗位，在保證自動線正常鐵水熔化外，還負(fù)責(zé)整個車間的各點鐵環(huán)回收，如何將單耗指標(biāo)降至最低，是他們降本工作的關(guān)鍵所在，他們根據(jù)班組三班倒的特殊環(huán)境，在班次上比數(shù)據(jù)控制開展五賽，總結(jié)出科學(xué)的“工頻爐延時分段法”，通過梯狀送電，年節(jié)約用電達(dá)xx萬kwh；在發(fā)現(xiàn)磷鐵環(huán)打磨廢料中存在顆粒碎生鐵后，班組提出將原先視為垃圾的渣料通過人工篩選，再用電磁鐵進(jìn)行回收，通過措施的運行，每月可節(jié)約補充鐵環(huán)x噸有余。

在實施班組成本倒算法上，要達(dá)到計劃數(shù)，就要堅決切斷領(lǐng)用，剛性控制，落實車間低成本運行遵命性，在車間五比五賽的共性比當(dāng)中，車間在總成本控制和分點控制中，將各項消耗最科學(xué)、最優(yōu)化的下發(fā)到班組，從縱向、橫向上全部實施倒算制，不談條件，不講理由，使得班組執(zhí)行力得以體現(xiàn)，也使得班組在控制中形成預(yù)算、預(yù)知、預(yù)用的良好習(xí)慣。同時執(zhí)行利廢措施和防盜措施，最大限度的降低生產(chǎn)成本。

21世紀(jì)最寶貴的是什么，回答是人才。沒錯，人才不僅是強國之本，同樣也是固企之本。車間在班組管理人員選擇中，通過崗位競爭，大膽使用年輕人員，發(fā)揮青年員工的創(chuàng)新能力，不設(shè)條款，讓自選動作得以自由發(fā)揮。生產(chǎn)三班老班長在今年四月份退休后，車間根據(jù)班組推薦，對被推薦人進(jìn)行能力考察后決定聘用年輕的班長xxx，該同志上任后，認(rèn)真分析班組現(xiàn)況，提出從凝聚力著手，穩(wěn)步推進(jìn)班組建設(shè)，向xx工人先鋒號班組的目標(biāo)邁進(jìn)。老班長退休，他掛上橫幅，買來水果，邀請車間領(lǐng)導(dǎo)一起為老班長舉行歡送會，以感謝老班長多來來為企業(yè)所做的貢獻(xiàn)。在平時工余的觀察中，他細(xì)心發(fā)現(xiàn)班員的興趣愛好，在五一期間，他向車間工會借音響、借棋牌，在班組待機室舉行了“愛廠、愛家、愛崗班組歌詠棋牌賽”不僅讓員工在緊張工作之余得到放松，更讓整個團隊更加的團結(jié)。通過短短兩個月的上任，員工都說他是一個用心的班長。在五比五賽中，班組建立自己的五比五賽工作臺賬記錄，通過班員提出可行性合理化建議情況，工作積極主動情況，勞動保護(hù)用品正確穿戴情況及主動清理擦拭設(shè)備情況等等，進(jìn)行每周通報，評出當(dāng)月“降本之星”、“質(zhì)量之星”、“敬業(yè)之星”、“安全之星”和“環(huán)境之星”的獨具特色“五星”評比，讓員工的才華找到用武之地，這提高了員工工作的積極性，更極大的提升了班組凝聚力和戰(zhàn)斗力，一改班組的陳舊面貌。4、5月份，車間現(xiàn)場管理考核為班組加薪xxx元，并無一例考核，突破這個承擔(dān)兩條破碎線班組的歷史。

像這樣的喜人成績還有許多，就不一一例舉了。那么我們就從直觀數(shù)據(jù)上來看通過這些舉措所取得的階段性成效。2009年1—4月份，通過班組建設(shè)的推進(jìn)和五比五賽的開展，車間單位成本比計劃xxxx元／噸降26.63元／噸；總計節(jié)約成本xxxxxx元，質(zhì)量實現(xiàn)100％，這都是非常難得也是非常喜人的成績，正大步向著低成本運行模式邁近。