關于企業(yè)集團有效實施全面預算管理的探討

時間:2022-11-05 04:05:00

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關于企業(yè)集團有效實施全面預算管理的探討

“凡事預則立,不預則廢”。

全面預算管理始于世紀年代的美國,公務員之家,全國公務員公同的天地美國通用電器,杜邦公司、通用汽車公司率先采用這一方法,并取得驚人的績效。該方法隨即成為大型工商企業(yè)的標準作業(yè)程序。迄今為止,在經(jīng)濟發(fā)達的國家和地區(qū)幾乎所有的大中型企業(yè)都要進行預算管理,它已成為國際上通行的企業(yè)管理方法。近年來,這種現(xiàn)代管理模式的理論方法和成功經(jīng)驗日益被我國企業(yè)所重視和接受,特別是大中型工商企業(yè)集團紛紛把全面預算管理當作企業(yè)加強集權管理,實現(xiàn)集團公司對分公司內(nèi)部控制的重要手段和作為開展集團化管理的突破口。但在實際工作中,由于我國正處于現(xiàn)代企業(yè)制度的建立階段,在全面預算管理的推進中存在著一些認識和實務上的誤區(qū)和盲區(qū),其科學性和合理性有待改進,比如預算與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)、缺乏預算管理組織體系保障、在預算控制和考評等方面都未給予應有的重視等等,使得這項工作達不到預期的效果。筆者從企業(yè)集團管理體制與全面預算管理的關系入手,分析我國企業(yè)集團全面預算管理失效的原因,試圖為我國企業(yè)集團有效實施全面預算管理提供一些參考。

一、企業(yè)集團與全面預算管理

企業(yè)集團是指以資本產(chǎn)權關系為主要紐帶,通過持股,控股等方式緊密連接、協(xié)調(diào)行動的企業(yè)群體。企業(yè)集團本身是一個法人聯(lián)合體,作為集團總部的母公司與作為集團成員企業(yè)的子公司或?qū)O公司,在法律上是平等的,但在管理上存在從屬關系,母公司憑借資本實力或者其他實力如產(chǎn)品、技術,管理、人才、市場網(wǎng)絡,品牌等或者綜合能力控制下屬成員企業(yè)。

保持集團總部對下屬成員企業(yè)的財務控制力是不可或缺的。從國內(nèi)外的實踐經(jīng)驗看,保持總部對下屬成員企業(yè)的控制力,關鍵在于要將總部構建為整個企業(yè)集團的財務控制、財務信息、資源配置和管理服務等中心,并使這些中心圍繞集團整體戰(zhàn)略發(fā)揮作用。

從管理控制的角度來看,全面預算管理系統(tǒng)的建立是集成這些中心最為主要的管理工具和手段。全面預算管理作為一項科學的控制行為,將企業(yè)的決策目標及其資源配置以預算的方式加以量化,并使之得以實現(xiàn)的企業(yè)內(nèi)部管理活動或過程的總稱。它具有“全面、全額、全員”的特征,是一種把所有部門、所有人員,所有環(huán)節(jié)都納入預算管理體系的全過程、全方位的管理模式,也是一種整合企業(yè)實物流,資金流、信息流和人力資源流要求的經(jīng)營指標體系。

基于此,西方國家的大型集團都分外重視母公司與子公司之間的預算紐帶,通過預算的編制、預算的執(zhí)行和考評,來實現(xiàn)集團戰(zhàn)略和子公司的經(jīng)營戰(zhàn)略。

二、我國集團型企業(yè)全面預算管理失效原因分析

一企業(yè)對全面預算的目的認識不清,導致為預算而預算的現(xiàn)象

不少企業(yè)為了在企業(yè)管理水平認定方面得到有關部門和單位的認同,紛紛實施預算管理,并制定了一系列有關預算管理的制度性文件。實際上,企業(yè)實施預算管理是提高企業(yè)整體管理水平的重要手段,不能簡單地把它當作衡量管理水平高低的標準。預算管理的核心在于對企業(yè)未來的行動進行事先安排和計劃,對集團企業(yè)內(nèi)部的各種資源進行分配、考核和控制,是企業(yè)按照既定目標行事,從而有效實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。所以,企業(yè)不能只將預算管理作為管理制度的組成部分去填補制度空白,而應將預算管理作為實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的具體手段,重點不在于企業(yè)有無預算管理制度。而重在預算管理能否有效實施和落實。

二預算缺乏企業(yè)戰(zhàn)略導向性,預算目標短期化

目前,許多企業(yè)并沒有認識到企業(yè)戰(zhàn)略的重要性,公司戰(zhàn)略目標的制定、戰(zhàn)略選擇與決策流于形式,公司核心競爭能力培育和公司遠景預測止步不前。在沒有制定公司戰(zhàn)略的前提下編制全面預算,就會導致注重短期經(jīng)濟活動,忽視長期經(jīng)營目標,使短期的預算指標與未來長期的公司發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃相互沖突,各期編制的預算指標銜接性差,全面預算管理常常處于本末倒置的狀態(tài),難以取得預期的效果。

事實上,全面預算管理是企業(yè)戰(zhàn)略實施的保障與支持系統(tǒng)。戰(zhàn)略管理在任何一個現(xiàn)代企業(yè)都應該居于核心地位。其他的系統(tǒng)管理都要服從,支持企業(yè)戰(zhàn)略的需要。缺乏,戰(zhàn)略引導性的預算是沒有靈魂的預算,難以提升企業(yè)的核心競爭力和企業(yè)價值;而沒有預算支撐的戰(zhàn)略是不具操作性的空洞的戰(zhàn)略。預算對戰(zhàn)略實施非常重要,因為預算是配置資源的具體計劃,是監(jiān)測業(yè)務運行的過程,是其向?qū)崿F(xiàn)長期戰(zhàn)略目標推進的工具,是考核業(yè)績的重要尺度。

三全面預算松弛,預算指標有效性差

預算松弛表現(xiàn)為蓄意夸大業(yè)務活動預計耗用的資源量及作業(yè)難度或蓄意壓縮業(yè)務活動預計產(chǎn)出水平。產(chǎn)生預算松弛的誘因或是管理者通過壓低產(chǎn)出預算指標,使實際業(yè)績增大以謀取較高的獎勵性報酬,爭取升遷機會;或是通過編制有足夠彈性的預算指標,防止經(jīng)營不確定性導致無法完成預算的風險:或是通過提高資源耗用預算目標,爭奪有限的稀缺資源,降低本部門完成全面預算指標的難度。

無論何種形式的預算松弛都會對公司的經(jīng)營產(chǎn)生不利。表現(xiàn)在:其一,預算松弛使公司的稀缺資源過多地流向制造預算松弛的部門,造成資源的不合理分配。其二,預算松弛使各部門之間傳遞的信息有很大的水分,導致公司內(nèi)部各部門缺乏互相信任。同時失真的內(nèi)部信息在公司內(nèi)部傳遞時,會誤導決策部門決策失誤。其三,松弛的全面預算使控制標準過寬,妨礙全面預算差異分析,掩蓋了公司經(jīng)營中存在的問題。其四,預算松弛使公司業(yè)績虛增,缺乏客觀、公正性。同時,實施基于完成全面預算目標的激勵方案時,公司為預算松弛這種“數(shù)字魔術”付酬,激勵的效果適得其反。

四缺乏全面預算管理的組織體系保障

全面預算管理工作能否做好,主要依賴組織的保證。各級企業(yè)領導都要融入預算管理,要選擇專業(yè)人才來組織和控制預算管理。但我國企業(yè)在全面預算管理過程中,普遍存在缺乏全面預算管理組織體系保障的問題。一方面中國尚有部分企業(yè)未設置專門的全面預算管理機構,從總體上看,在我國由專門的預算機構做出預,算決策的企業(yè)不到,而其余的企業(yè)或是由總經(jīng)理做出,或是由財務部門做出。另一方面,由于全面預算是在財務收支預算基礎上的延伸和發(fā)展,以至于很多人都認為預算是財務行為,應由財務部門負責預算的制定和控制,許多企業(yè)的生產(chǎn)。銷售等基層業(yè)務部門并不參加預算的編制過程,這就進一步削弱了預算的科學性和權威性,造成企業(yè)預算的軟約束,使預算,缺乏可操作性;而且即便預算不脫離實際,沒有基層業(yè)務人員的參與,在預算執(zhí)行過程中也會遇到很大的阻力。

許多企業(yè)集團除了存在單一法人企業(yè)在全面預算管理中所存在的問題外,還由于多級法人架構下組織機構的層次復雜和龐大,使得預算管理難以體現(xiàn)在母子公司多級關聯(lián)管理關系,造成信息傳遞缺乏效率,管理協(xié)調(diào)難度增加,使得全面預算管理得不到貫徹執(zhí)行。

五預算管理相應的控制和考評機制不健全

預算應成為一個系統(tǒng)的過程,對它的編制、執(zhí)行、監(jiān)控和調(diào)整都應給予重視,忽略其中任何一個環(huán)節(jié)都將影響預算作用的發(fā)揮。目前,我國企業(yè)在全面預算管理中普遍存在重編制、輕執(zhí)行的現(xiàn)象,在預算編制過程中大都有企業(yè)集團職能部門和各級下屬機構參與,而在對預算執(zhí)行進行跟蹤調(diào)查和預算控制時,其涉及面就明顯縮小,這說明企業(yè)對預算的執(zhí)行并未給予足夠的重視。由于很多企業(yè)集團尚未建立完善的預算管理網(wǎng)絡和科學的管理程序,缺乏嚴格的監(jiān)督制度,執(zhí)行的隨意性很大。實際中經(jīng)常出現(xiàn)項目資金互相挪用,投資與成本隨意調(diào)節(jié),寅吃卯糧,造成編制的預算與執(zhí)行的結果偏差很大。在分析預算執(zhí)行情況時,僅將預算值與執(zhí)行情況進行簡單的比例計算,而沒有對預算差異進行深入的、定量的分析,難以確定預算差異產(chǎn)生的原因,無法把預算執(zhí)行情況與企業(yè)經(jīng)營狀況有機地聯(lián)系在一起。而且,預算調(diào)整權力也沒有相應的制衡機制,預算形同虛設。超預算或無預算的項目可能因為預算調(diào)整權的濫用而照樣開展,預算對實際行為的預控作用嚴重受損,嚴重影響管理水平的發(fā)揮。同時,由于缺乏相應的預算考評制度,造成預算不能成為企業(yè)的硬約束,使預算失去其應有的權威性和嚴肅性。由于上級管理部門一般只在年終考核預算總體指標,又未形成定期或不定期的預算反饋制度,責任不明確,成本控制的具體指標難以落到實處。對預算工作富有成效的單位和個人沒有相應的激勵措施,對實際發(fā)生的預算內(nèi)浪費嚴重或資金挪用、突擊花錢等問題的違規(guī)單位或個人缺乏必要的處罰手段,影響了預算管理工作的深入開展。

三、集團公司有效實行全面預算管理的措施

一樹立正確,科學的全面預算管理理念

企業(yè)集團要有效實施全面預算管理,首先要樹立正確,科學的理念,即全面預算管理是一種使企業(yè)資源取得最佳生產(chǎn)率和獲利率的管理模式。這種模式的基礎是公司治理結構,起點是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,核心是企業(yè)經(jīng)營管理的全過程。因此,全面預算管理是一種以人為本的集成式管理。它的核心職能就在于對企業(yè)的業(yè)務流、資金流、信息流和人力資源進行全面整合,通過對財和物的運行方式——資金流和業(yè)務流進行事前的規(guī)劃,并將其按照職權范圍落實到相應的責任人身上,從而實現(xiàn)三者的統(tǒng)一。再將業(yè)務體系和數(shù)量價值體系整合到信息體系中。實現(xiàn)企業(yè)運行和管理的高度信息共享化,進而實現(xiàn)“四流”的高效合一。在預算管理的流程上,預算管理作為一種全面管理行為,必須由公司的最高管理層進行組織和指揮,由各級業(yè)務及其他專業(yè)管理部門來編制并執(zhí)行預算。

二實現(xiàn)集團戰(zhàn)略與預算管理的對接,以預算實現(xiàn)戰(zhàn)略思想

要實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與預算管理的對接,必須明確兩個問題:其一,企業(yè)戰(zhàn)略必須是具有指導性和可操作性的。如果戰(zhàn)略只是一種口號、一種文化,公司戰(zhàn)略就不具有指導作用;其二,企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)預算間的連接關系必須是清晰的。它要求企業(yè)戰(zhàn)略能演繹出子公司競爭戰(zhàn)略和總部資源分配戰(zhàn)略,同時能對下屬于公司的年度經(jīng)營計劃和預算體制具有明確的指導性,具體表現(xiàn)在:

企業(yè)戰(zhàn)略決定年度預算導向和預算主指標。具體來說,規(guī)模擴張型戰(zhàn)略,其導向更側重于市場占有率或銷售增長率等指標;而成熟型企業(yè)的預算導向及年度預算編制起點則更強調(diào)利潤及其實現(xiàn),并以資產(chǎn)報酬率、資本報酬率、產(chǎn)品毛利率、息稅前利潤及其增長率等作為具體目標確定的對象。

企業(yè)戰(zhàn)略決定年度預算目標。企業(yè)戰(zhàn)略方向及預算目標導向明確后,企業(yè)戰(zhàn)略還必須為年度預算目標的初步確定提供支持。預算目標可采用標桿法、持續(xù)改善法、創(chuàng)新性持續(xù)改進法等方法來確定。

企業(yè)戰(zhàn)略確定預算控制邊界。預算控制不可能涵蓋企業(yè)集團的方方面面,所以集團總部在確定預算控制時,都會將預算控制置于重點企業(yè)或部門,而對于非重點企業(yè)或部門,預算管理可能采用較為租放的政策。

簡言之,企業(yè)戰(zhàn)略與預算間是一種互動關系。戰(zhàn)略決定預算,預算支持和修正戰(zhàn)略。

三采用聯(lián)合確定基數(shù)法解決預算松弛問題,預算編制兼顧剛性原則與彈性原則

人是全面預算的制定者、全面預算信息的利用者,全面預算的執(zhí)行者,也是全面預算制度的被考核者。因此,全面預算管理工作應貫徹“以人為本,關注預算道德”的理念,從員工的價值觀念上減少預算松弛的做法。當然,解決預算松弛的根本途徑還必須針對全面預算制定過程中出現(xiàn)的信息不對稱和過分強調(diào)本單位或部門利益等根源性問題。最近國內(nèi)提出“聯(lián)合確定基數(shù)法”,即將編制全面預算的基數(shù)納入一個委托人與人之間的博弈程序,使得人自動把自己的實際生產(chǎn)能力或資源耗用量和盤托出,使自報數(shù)剛好等于實際數(shù),才能獲得最高業(yè)績獎勵。從實踐上看,聯(lián)合確定基數(shù)法在一些公司應用后取得明顯成效,在解決預算松弛、提高全面預算指標有效性方面具有一定的先進性和實用性。

面向市場做預算要求編制的全面預算指標具有一定的彈性,以適應市場的變化。而在全面預算的執(zhí)行和考核過程中,出于不同的目的,全面預算執(zhí)行者往往強調(diào)自己業(yè)務的特殊性而抱怨“全面預算太死板”、“計劃趕不上變化”等。使全面預算方案和預算指標不能貫徹執(zhí)行,經(jīng)營業(yè)務和財務收支隨意性大,導致全面預算管理虎頭蛇尾。因此,在全面預算的編制和執(zhí)行過程中必須強調(diào)全面預算的剛性原則。當然貫徹預算的剛性原則并不是不考慮全面預算環(huán)境的變化、公司業(yè)務流程結構的變化和外部市場變化對預算指標的影向,而是按照嚴格的程序?qū)θ骖A算進行調(diào)整,對例外事項進行管理,以保證全面預算的準確性和預算控制的有效性。

四構建企業(yè)集團多層級預算管理組織體系

多層級的法人架構必然要求建立相互關聯(lián)的多層級預算管理組織體系。多層級的預算管理組織體系具體包括:股東大會、董事會及下屬預算管理委員會和預算工作組,三者各司其職,共同完成全面預算管理工作。其中,股東大會是預算的審批機構;董事會及下屬預算管理委員會是全面預算管理的決策機構,負責根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求,審查批準整個公司的預算方案,協(xié)調(diào)預算的編制、調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核;預算工作組是日常管理和決策執(zhí)行組織;各責任中心則是具體預算的執(zhí)行機構。子公司和參股公司分別設立獨立的預算管理委員會,負責組織編制和審查批準本企業(yè)預算方案,并協(xié)調(diào)預算的調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核。再在次一級層次的公司中設立預算管理部門,負責組織編制和審查批準本企業(yè)預算方案,并協(xié)調(diào)預算的調(diào)整。執(zhí)行、分析和考核。依此類推,直至公司內(nèi)所有層級的法人企業(yè)都設立相應的全面預算機構。典型的企業(yè)集團預算管理組織架構如圖所示,它體現(xiàn)在母子公司多級預算管理組織在上下之間的關聯(lián)管理關系。

五強化全面預算管理控制和考評環(huán)節(jié)

建立關鍵業(yè)績考核體系,形成貴、權、利相結合的機制。建立關鍵業(yè)績考核體系,就是根據(jù)企業(yè)全面預算目標,結合各級部門領導崗位的責、權、利,運用價值分解的原理和目標管理辦法,自上而下,把全面預算目標層層分解,設置關鍵業(yè)績的具體指標目標,形成用制度安排崗位,按崗位確定人員的機制,每一個崗位必須做到責任明確,崗位之間界限清楚,任何一個部分出現(xiàn)問題,都可以找到相應的責任人的全面預算管理平臺。同時,將各級部門崗位的薪酬與關鍵業(yè)績指標完成情況掛鉤,使各層次的職工共同為實現(xiàn)預算目標而努力。在關鍵指標體系的運作中應注意兩點:其一,設置指標時,要充分考慮生產(chǎn)類。技術類、管理類等職別崗位特點來確定指標內(nèi)容,同時挑戰(zhàn)目標的設置要合理,既非垂手可得,也非高不可攀;其二,要堅持“以人為本”的原則,做到適時講評,及時獎勵,表彰創(chuàng)意和創(chuàng)新,指出缺點和不足,以最大限度地調(diào)動經(jīng)營者、職工的積極性和創(chuàng)造性。

實施重點業(yè)務預算控制和現(xiàn)金流量控制。企業(yè)的重點業(yè)務如銷售收入、采購、成本費用等預算是否得當,關系到整個預算的合理性和可行性,所以預算內(nèi)容上必須以重點業(yè)務的預算為核心。

現(xiàn)金流量預算則是企業(yè)在預算期內(nèi)全部經(jīng)營活動和諧運行的保證,否則,整個預算管理將是“無米之炊”。在企業(yè)預算管理中,特別是對資本性支出項目的預算管理,要堅決貫徹”量入為出,量力而行“的原則。

加強信息反饋控制。建立多層級預算管理跟蹤報告制度,按照預算內(nèi)容的重要程度不同,分別報送日報、周報、月報、季報、年報,各預算職能部門對歸口預算目標進行定期跟蹤分析、控制,預算管理委員會定期組織各公司面對面檢查預算執(zhí)行情況,尋找預算執(zhí)行工作中存在的問題,提出整改措施。

由于管理跨度較大、地域廣,在子公司執(zhí)行預算過程中,如何保持母公司對子公司的預算監(jiān)控是企業(yè)集團預算管理的難點之一。有條件的企業(yè)集團采用高效的信息網(wǎng)絡作為遠程預算監(jiān)控的主要技術方式作為加強預算控制的輔助手段。

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作者單位:曾蔚,郇良勛,中南大學商學院湖南長沙