導(dǎo)語(yǔ)：領(lǐng)導(dǎo)者期望與被期望一文來(lái)源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

（本文作者拉里·博西迪（LarryBossidy），1991年至1999年間任美國(guó)聯(lián)合信號(hào)公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官，2001年至2002年任霍尼韋爾公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官。他還曾任通用電氣信用公司（即現(xiàn)在的GECapital公司）的首席運(yùn)營(yíng)官以及通用電氣公司副董事長(zhǎng)。他也是全球暢銷(xiāo)企管書(shū)《執(zhí)行力》的共同作者。）

我們都知道，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)和他的直接下屬之間的關(guān)系至關(guān)重要，它對(duì)一個(gè)團(tuán)隊(duì)的成功有很大影響。然而，在領(lǐng)導(dǎo)力方面的著作中，關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者能夠?qū)ο聦俦Ш?a href="http://www.eimio.cn/article/lidaojianhua/gjjs/200809/132195.html" target="_blank">期望的論述非常少，比較多的是談到了性格特征、開(kāi)放與信任的問(wèn)題。經(jīng)過(guò)多年的觀察，我注意到無(wú)論是下屬還是上司，都有某些行為能幫助雙方建立一種有益的、建設(shè)性的關(guān)系。說(shuō)實(shí)話，我會(huì)更欣賞那些表現(xiàn)出如此行為的人，即便那些沒(méi)有如此行為的人可能從業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)來(lái)看還更出色，因?yàn)槲抑?，前者假以時(shí)日可能會(huì)為企業(yè)做出更大的貢獻(xiàn)。

我把領(lǐng)導(dǎo)者期望與被期望的行為列出如下，并稱之為“首席執(zhí)行官契約”，希望這樣的分享能夠幫助領(lǐng)導(dǎo)者和團(tuán)隊(duì)改善彼此間的關(guān)系，從而提高各自的績(jī)效。

一、我對(duì)自己的直接下屬有何期望

下述做法，單獨(dú)運(yùn)用時(shí)威力就不小，但如果能結(jié)合在一起用的話，則更可以促成企業(yè)的高績(jī)效和成長(zhǎng)，并對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期業(yè)績(jī)產(chǎn)生重大影響。

1．切身參與

優(yōu)秀的高層管理者都知道該如何授權(quán)。但更重要的是，他們知道在什么情況下需要他們的直接參與。這種參與可能是把資源調(diào)配給某個(gè)突然在市場(chǎng)上走紅的產(chǎn)品，也可能是去幫助解決一個(gè)嚴(yán)重的質(zhì)量問(wèn)題，或者是視察某個(gè)工廠，找出其生產(chǎn)率下降的原因。對(duì)于一個(gè)高管來(lái)說(shuō)，當(dāng)你看到某個(gè)問(wèn)題正日趨嚴(yán)重，你沒(méi)有任何借口不承擔(dān)起責(zé)任來(lái)。我期望我們公司的高管在出問(wèn)題時(shí)能勇于面對(duì)責(zé)難，而在取得成果時(shí)能把榮譽(yù)歸于下屬。我也期望他們有傳達(dá)壞消息的勇氣。如果你打算關(guān)閉某個(gè)工廠，那就親自到工廠去告訴那里的員工吧。

不過(guò)，高管在何時(shí)親自參與才能對(duì)組織產(chǎn)生最大的影響，并沒(méi)有什么固定、簡(jiǎn)單的規(guī)則可循，這需要你自己去判斷。但我還是發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀的管理者通常會(huì)在下面三種情形下進(jìn)行干預(yù)：當(dāng)某些人不能按時(shí)完成任務(wù)的時(shí)候；當(dāng)出現(xiàn)重大的人事問(wèn)題，特別是發(fā)生沖突的時(shí)候；以及發(fā)生危機(jī)的時(shí)候。坐上了執(zhí)行副總裁的位置，可不是說(shuō)你就再也不用工作了。

2．提出創(chuàng)意

一名富有創(chuàng)造力和創(chuàng)新能力的員工是值得公司珍愛(ài)的瑰寶。遺憾的是，有創(chuàng)意的人才在組織中并不會(huì)受到普遍稱贊。他們往往會(huì)被邊緣化，因?yàn)樵谝话闳搜壑兴麄兲愊胩扉_(kāi)了。但是我想聽(tīng)聽(tīng)他們要說(shuō)些什么。我的任務(wù)就是篩選這些創(chuàng)意，判斷哪些是有價(jià)值的。許多絕好的創(chuàng)意剛開(kāi)始聽(tīng)起來(lái)都荒誕不經(jīng)。例如，在我剛到聯(lián)合信號(hào)公司任職的時(shí)候，人們都為公司糟糕的業(yè)績(jī)沮喪不已，于是我要想辦法提高士氣。有人建議我們?nèi)ス蛡€(gè)樂(lè)隊(duì)，在中午的時(shí)候擺出漢堡包和熱狗，再好好熱鬧一下，這樣人們就會(huì)覺(jué)得有理由樂(lè)觀了。很多人覺(jué)得這個(gè)做法太老土，也不會(huì)有效，可它的確生效了，最后還成了公司每年一度的正式活動(dòng)。再舉個(gè)例子：我們生產(chǎn)的一種液體產(chǎn)品銷(xiāo)量一度出現(xiàn)下滑，有位經(jīng)理建議將其包裝容器涂上色彩明亮的油漆，而不是過(guò)去一直涂的工業(yè)用灰色漆。這個(gè)創(chuàng)意遭到了人們的嘲笑，可我們還是進(jìn)行了嘗試。結(jié)果這種做法非常有效，產(chǎn)品銷(xiāo)量果真上去了。

對(duì)于那些更代表主流價(jià)值觀的高管來(lái)說(shuō)，他們也能提出很好的創(chuàng)意，但往往不愿意說(shuō)出來(lái)。我很樂(lè)意小小地推他們一把。比如，我們?cè)陂_(kāi)會(huì)，大家不愿意主動(dòng)對(duì)某個(gè)有爭(zhēng)議的主題發(fā)表意見(jiàn)，我就會(huì)告訴他們，我們暫時(shí)要在這個(gè)問(wèn)題上停一下。接下來(lái)的全場(chǎng)沉默讓人覺(jué)得很尷尬——尷尬到一定程度時(shí)，就會(huì)有人打破沉默。有一次，我參加了一個(gè)會(huì)議，討論在某個(gè)客戶企業(yè)中發(fā)現(xiàn)的管理問(wèn)題。我列舉了三四條理由，說(shuō)明為什么我必須與客戶企業(yè)的CEO談?wù)勥@個(gè)問(wèn)題。大家都不贊同，但他們也沒(méi)有提出什么其他辦法。于是我們就停下來(lái)等了一會(huì)兒，終于有人開(kāi)腔了。經(jīng)過(guò)討論，我們決定派公司一個(gè)職位稍低一些的人去和客戶企業(yè)職位稍低一些的人溝通，而不是把問(wèn)題升級(jí)到最高層。

3．樂(lè)于合作

我們知道，如果能把所有人的力量聚集起來(lái)，我們?nèi)〉玫某删蜁?huì)大得多，但奇怪的是，還是有這么多人拒絕彼此協(xié)作和信任。這種現(xiàn)象有很實(shí)際的原因——例如，合作可能不符合人們的經(jīng)濟(jì)利益。不過(guò)，我還是期望人們相信，如果他們采取的某個(gè)行動(dòng)雖然在短期耗費(fèi)了本部門(mén)200萬(wàn)美元的成本，但從長(zhǎng)期看來(lái)將使整個(gè)公司受益，我是會(huì)注意到的。

實(shí)際上，這是我非常重視的事情。幾年前我管理一家職能型結(jié)構(gòu)的大公司。管生產(chǎn)的頭兒和管營(yíng)銷(xiāo)與銷(xiāo)售的頭兒相處得不大好，他們就是不愿溝通。而且，由于他們合作得不好，他們手下的員工也是如此。結(jié)果，我們的庫(kù)存總是無(wú)法實(shí)現(xiàn)平衡。后來(lái)，我們?nèi)齻€(gè)人開(kāi)了一次會(huì)，我告訴他們，他們是否喜歡對(duì)方并不重要，但他們共事的方式必須改變。散會(huì)的時(shí)候，我叮囑他們要克服分歧。但三個(gè)月之后，一切照舊。我又把他們叫到辦公室，當(dāng)場(chǎng)把遣散費(fèi)發(fā)給他們。我對(duì)他們說(shuō)，盡管他們各自的業(yè)績(jī)都很好，但他們不能協(xié)作，對(duì)整個(gè)公司造成了損害。一個(gè)高大的警衛(wèi)就等在門(mén)口，收回了兩人佩戴的胸卡，并把他們“護(hù)送”出了工廠。

那天下午3點(diǎn)左右，電話鈴響了。是他們兩個(gè)，請(qǐng)求我讓他們回工廠上班。他們到了之后說(shuō)的第一句話就是“我們明白了”。他們重返工作崗位后，雖然我不知道他們究竟是不是學(xué)會(huì)了欣賞對(duì)方，但他們確實(shí)學(xué)會(huì)了密切合作。更重要的是，他們部門(mén)的人也學(xué)會(huì)了這一點(diǎn)。我們的整體業(yè)績(jī)得到了大幅提高。

4．愿意領(lǐng)導(dǎo)新項(xiàng)目

一個(gè)富有挑戰(zhàn)性的新項(xiàng)目最終結(jié)果會(huì)如何，我們是沒(méi)法知道的。因此，人們往往不愿意嘗試尚未得到驗(yàn)證的想法，特別是當(dāng)這個(gè)想法涉及多個(gè)職能或部門(mén)時(shí)。他們會(huì)躲在雷達(dá)屏幕的后面，而不去冒險(xiǎn)跳火坑。但我期望人們主動(dòng)參與進(jìn)來(lái)。當(dāng)我們開(kāi)始在聯(lián)合信號(hào)公司推行六西格瑪?shù)臅r(shí)候，有些人對(duì)這個(gè)項(xiàng)目不太喜歡或是不太相信，不過(guò)我永遠(yuǎn)不會(huì)忘記那些愿意冒險(xiǎn)的人——他們承擔(dān)起了領(lǐng)導(dǎo)的角色，盡管他們有的還不是很清楚這個(gè)項(xiàng)目的內(nèi)容。這是我非常珍視的一種員工品質(zhì)。我告訴那些領(lǐng)導(dǎo)六西格瑪項(xiàng)目的人，如果他們成功了，他們的職業(yè)生涯將會(huì)有一個(gè)快速提升。而那些打破部門(mén)界限做出貢獻(xiàn)的人，也的確比其他人升遷得更快。

5．與下屬共同發(fā)展

太多人只關(guān)心自我發(fā)展，而我期望我的直接下級(jí)在對(duì)他們下屬的個(gè)人發(fā)展問(wèn)題上，也要像對(duì)自己的個(gè)人發(fā)展一樣感興趣（甚至興趣更大）。我在職業(yè)生涯的早期，曾在通用電氣公司工作，那時(shí)我的上司是個(gè)中層經(jīng)理，他的業(yè)績(jī)很好，但他知道自己不太可能超越已經(jīng)取得的成就了。有一天他給我打電話，說(shuō)他覺(jué)得我的職業(yè)發(fā)展將會(huì)比他強(qiáng)得多，他打算盡全力幫助我發(fā)揮潛力。從那一刻起，他對(duì)我的發(fā)展就要比對(duì)他自己的發(fā)展還感興趣。只要對(duì)我有幫助，他就會(huì)不厭其煩地指出我的問(wèn)題或是表?yè)P(yáng)我。我永遠(yuǎn)也不會(huì)忘記他：他在我的職業(yè)發(fā)展中起了非常重大的作用。

高管致力于培養(yǎng)直接下屬的一個(gè)有力信號(hào)，就是他對(duì)績(jī)效評(píng)估的投入程度。我期望公司高管能夠親自參與對(duì)員工的評(píng)估，而不是把它推給人力資源部門(mén)，并且向他們的下屬提供具體而有益的反饋。當(dāng)我在通用電氣和聯(lián)合信號(hào)任職時(shí)，我會(huì)定期評(píng)估高管為他們的下屬設(shè)定的目標(biāo)。如果這些目標(biāo)含糊不清，我就要求他們不斷修改，直到清晰為止。例如，某個(gè)高管可能要求下屬“改善人際交往技能”，而他真正的意思是希望下屬“更愿意與他人合作”。目標(biāo)必須足夠明確，讓員工知道如何著手實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，同時(shí)也能看清自己是否取得了進(jìn)步；而“改善人際交往技能”，并沒(méi)有告訴員工應(yīng)該做什么。

6．與時(shí)俱進(jìn)

在開(kāi)公司業(yè)務(wù)會(huì)議時(shí)，和一幫不了解世界有什么變化的人在一起最令人沮喪。我期望下屬去讀報(bào)紙、看新聞——不僅僅是因?yàn)檫@能讓他們變得更有趣，還因?yàn)檫@個(gè)世界發(fā)生的事情影響著我們自己、我們的市場(chǎng)以及我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。我們的決策背景是世界上發(fā)生的各種事件，所以人們必須關(guān)注這些事件。

我也期望我的高管人員了解客戶的情況——他們?cè)诎l(fā)生怎樣的變化、他們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在怎樣變化、技術(shù)進(jìn)步和世界大事會(huì)如何影響他們的戰(zhàn)略?？蛻絷P(guān)系是公司的一項(xiàng)資產(chǎn)，我們應(yīng)該認(rèn)真對(duì)待。

7．洞燭先機(jī)

未能與時(shí)俱進(jìn)的一個(gè)可能后果是，你會(huì)遭受本可以預(yù)見(jiàn)和避免的挫折——公司的復(fù)蘇速度可能會(huì)下降，或者干脆再也爬不起來(lái)了。政治事件經(jīng)常給公司帶來(lái)戰(zhàn)略上的威脅。我是默克集團(tuán)（Merck）的董事會(huì)成員。隨著掌控了國(guó)會(huì)，默克集團(tuán)正在研究如何應(yīng)對(duì)長(zhǎng)期以來(lái)在藥價(jià)方面的政策。坐等新制度出臺(tái)是愚蠢的，現(xiàn)在就做好準(zhǔn)備要明智得多。

我手下曾有一個(gè)很有才能的高管，但他總是對(duì)負(fù)面事件不夠警覺(jué)。這些負(fù)面事件包括新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的出現(xiàn)、不利的管制政策的出臺(tái)、客戶方面突然冒出的意外問(wèn)題等等。他工作非常努力，也很聰明，但遇事不大冷靜并且做事比較被動(dòng)，從不抬頭看看前面的危險(xiǎn)信號(hào)。他甚至還找了一位咨詢顧問(wèn)幫他分析未來(lái)幾年公司的業(yè)務(wù)走向，最終弄成了一本像模像樣的書(shū)放到了書(shū)架上，可他馬上又鉆回自己的那個(gè)小世界了。結(jié)果，我每次開(kāi)會(huì)都要先花20分鐘問(wèn)他，他認(rèn)為會(huì)發(fā)生什么事情。我們會(huì)討論競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、客戶和行業(yè)管制環(huán)境的大致情況，討論一切可能對(duì)業(yè)務(wù)產(chǎn)生影響的因素。他終于有了進(jìn)步，后來(lái)還當(dāng)上了另一家公司的首席執(zhí)行官，但預(yù)測(cè)變化對(duì)他來(lái)說(shuō)仍是一件費(fèi)力的事情。事實(shí)是，如果你天生不善預(yù)測(cè)，那就別預(yù)測(cè)了。你可以找其他方式來(lái)彌補(bǔ)，但一個(gè)人的天性是無(wú)法改變的。最適合領(lǐng)導(dǎo)崗位的，是那些總在密切關(guān)注四周動(dòng)態(tài)的人。

8．推動(dòng)自我成長(zhǎng)

我期望下屬努力進(jìn)行終身教育和發(fā)展——不一定要回到校園里去，但是要不斷接觸新人物和新思想。請(qǐng)你的上級(jí)給你反饋，如果他們不愿意，那就去找同事或下屬，或者給自己找個(gè)導(dǎo)師。接受那些要求比較高的任務(wù)，你從中學(xué)到的東西要比做那些簡(jiǎn)單項(xiàng)目時(shí)多得多。這需要一些勇氣，因?yàn)榻Y(jié)果可能會(huì)不大好，不過(guò)這表明，你對(duì)自我發(fā)展是有興趣的。這還能讓你為迎接未來(lái)的艱苦挑戰(zhàn)做好準(zhǔn)備。我會(huì)提升那些在艱巨任務(wù)中超越了自身極限的人，哪怕有時(shí)候他們的結(jié)果不大理想，而不是提升那些選擇輕松任務(wù)而實(shí)現(xiàn)了預(yù)定目標(biāo)的人。

9．逆不餒，順不疑

在形勢(shì)好的時(shí)候，按照我上面說(shuō)的那些去做是比較容易的。當(dāng)銷(xiāo)售額和利潤(rùn)保持20％的年增長(zhǎng)率時(shí)，攜手合作、積極參與、提出新想法都不是難事。可是，當(dāng)公司在走下坡路時(shí)，你又會(huì)如何表現(xiàn)呢？不論在什么情況下，我都期望看到積極的行為，而能夠做到這一點(diǎn)的人會(huì)立刻引起我的注意。我手下有些人能夠領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)運(yùn)作、突破預(yù)期目標(biāo)、吸引優(yōu)秀的人才——條件是市場(chǎng)狀況良好。一旦業(yè)務(wù)下滑，他們就會(huì)喪失激勵(lì)和鼓舞下屬的能力，他們的自信心會(huì)下降，而我不得不把他們趕下臺(tái)。

相反，也有些人在增長(zhǎng)機(jī)遇渺茫的時(shí)候善于控制成本和推動(dòng)業(yè)務(wù)進(jìn)展，但遇到好光景時(shí)反而疑神疑鬼，沒(méi)能利用大好時(shí)機(jī)。我總是尋找那些既能打逆風(fēng)球，也能打順風(fēng)球的人，可是我發(fā)現(xiàn)，竟然有那么多人都做不到這一點(diǎn)。

二、我的直接下屬可以對(duì)我有什么期望

當(dāng)然，首席執(zhí)行官契約包含了兩方面。我也知道，如果自己的行為能符合直接下屬的一些期望，他們的工作會(huì)更有成效。

1．指明大方向

作為領(lǐng)導(dǎo)，我的工作就是向大家指明業(yè)務(wù)要朝哪個(gè)方向發(fā)展，為什么要朝這個(gè)方向發(fā)展，以及我們要是成功實(shí)現(xiàn)了預(yù)定目標(biāo)，會(huì)給公司帶來(lái)哪些好處。每個(gè)季度，領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)該站在下屬面前，解釋公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，以及所有經(jīng)營(yíng)和戰(zhàn)略舉措的進(jìn)展。這樣人們就知道自己是在怎樣的一個(gè)大背景下工作。比如我只是告訴某個(gè)人需要改進(jìn)現(xiàn)金流狀況的話，并不會(huì)產(chǎn)生很大的推動(dòng)作用。而如果我給他看實(shí)際數(shù)據(jù)，他就會(huì)明白我為什么認(rèn)為現(xiàn)金流出了問(wèn)題，以及問(wèn)題的嚴(yán)重程度如何，并且更能感受到自己的工作對(duì)整個(gè)公司的貢獻(xiàn)。

2．設(shè)定目標(biāo)

一個(gè)高管可能覺(jué)得自己干得不錯(cuò)，但如果他沒(méi)有具體的奮斗目標(biāo)，就無(wú)法確定他的上司是否也這么看。除了團(tuán)隊(duì)目標(biāo)之外，每個(gè)人還應(yīng)該清楚，在某個(gè)確定的時(shí)期內(nèi)，公司會(huì)用什么樣的目標(biāo)來(lái)衡量自己的表現(xiàn)，以及自己該把寶貴的時(shí)間用于何處。

目標(biāo)明確了以后，就可以根據(jù)個(gè)人表現(xiàn)的優(yōu)劣來(lái)決定是否晉升和發(fā)放獎(jiǎng)金。如果這個(gè)過(guò)程不透明，有一些幕后操作的話，人們的士氣就會(huì)受到影響；如果他們知道自己工作的地方是靠實(shí)力說(shuō)話的，那他們就會(huì)開(kāi)心得多，心里也舒坦得多。作為首席執(zhí)行官，當(dāng)我被問(wèn)及為什么選這個(gè)人而不是其他人擔(dān)任某個(gè)職位時(shí)，我從不會(huì)感到心虛。但如果我不能提供充分的理由，自己就覺(jué)得心中有愧。

3．提供頻繁、明確的即時(shí)反饋

當(dāng)我在做反饋時(shí)，我會(huì)向人們顯示出我對(duì)他們的個(gè)人成長(zhǎng)很感興趣，并且看到了他們的未來(lái)之路該怎么走。不應(yīng)該讓下屬等到每年一次的評(píng)估時(shí)，才知道自己做得怎么樣；而如果想讓你的反饋推動(dòng)員工的成長(zhǎng)，它們就必須盡可能具體。我很討厭上司只是簡(jiǎn)單地說(shuō)：“做得好，喬。”喬可能的確干得很好，但他或許能干得更好，而我要是向他指出該怎么做，他下次可能就會(huì)做得更好。比如喬在做一個(gè)匯報(bào)時(shí)，我應(yīng)該當(dāng)場(chǎng)給他反饋。我可能會(huì)說(shuō)：“你準(zhǔn)備得很充分，看上去你對(duì)要講的內(nèi)容很了解，但在開(kāi)始的兩分鐘里，我聽(tīng)到了五次‘嗯’，這會(huì)分散聽(tīng)眾的注意力。”如果他講得特別好，指出他為什么能做得好也會(huì)對(duì)他有幫助，這樣他以后就能再接再厲。我會(huì)這么說(shuō)：“干得漂亮，喬，你準(zhǔn)備得很充分，而且不到五分鐘就把要點(diǎn)全講清楚了?！?/p>

在進(jìn)行年度評(píng)估時(shí)，要簡(jiǎn)單率直。忘掉人力資源部那些試圖掩飾事實(shí)的行話吧，也不要用復(fù)雜的表格或模棱兩可的語(yǔ)言。有效的績(jī)效評(píng)估會(huì)告訴員工，他有哪些做得好，哪些能做得更好，以及他可以和上級(jí)攜手彌補(bǔ)哪些差距。（參見(jiàn)附文“一個(gè)簡(jiǎn)明的評(píng)估”）

4．果斷而及時(shí)

做不到及時(shí)，果斷就沒(méi)有用。我一旦掌握了所需要的信息，就會(huì)馬上做決定，既不魯莽也不沖動(dòng)，而是給出清楚明確的答案——這一點(diǎn)是下屬可以期望我做到的。當(dāng)一個(gè)大訂單可能拿不下來(lái)的時(shí)候，不能等到最后一刻才讓老板插手，而是早在一個(gè)月之前就該求助了。比如說(shuō)在聯(lián)合信號(hào)公司，一名銷(xiāo)售員正在與波音公司談筆業(yè)務(wù)，他可能會(huì)請(qǐng)我打個(gè)電話——不是因?yàn)槲夷馨褨|西更好地賣(mài)出去，而是因?yàn)槲掖淼氖枪?。我不該到最后時(shí)刻才打這個(gè)電話，而是應(yīng)該及早打電話，因?yàn)槟菚r(shí)我的作用更大。

問(wèn)題在于，下屬在做銷(xiāo)售時(shí)往往不愿意把上司牽扯進(jìn)來(lái)，因?yàn)樗麄儞?dān)心這會(huì)顯得自己軟弱無(wú)能。結(jié)果，他們只在生意要泡湯時(shí)，才去找老板幫忙。其實(shí)，我認(rèn)為尋求幫助并不代表軟弱，而是自信。

5．容易接近

如果我期望下屬能隨時(shí)向我通報(bào)情況，那么在他們需要見(jiàn)我的時(shí)候，我就得讓他們見(jiàn)得到。這對(duì)我當(dāng)然是有好處的。老板常常是到某個(gè)員工就要走出公司大門(mén)了，才知道他已經(jīng)辭職了。如果老板一個(gè)月前就知道這個(gè)員工有離開(kāi)的打算，可能會(huì)請(qǐng)他共進(jìn)午餐，和他談?wù)劰纠镉心男C(jī)會(huì)，可能就會(huì)改變他離開(kāi)的決定。

下屬還應(yīng)該明白，如果他們帶給我壞消息，我并不會(huì)因此而追究他們。事實(shí)上我很清楚，他們來(lái)找我時(shí)，多半沒(méi)什么好事。大多數(shù)人可以自己處理好事情，他們只有在需要幫助的時(shí)候，才會(huì)來(lái)向上司求助。

6．誠(chéng)實(shí)坦率

人們往往會(huì)花太多的時(shí)間去琢磨該怎樣告訴別人壞消息——要如何做到言辭委婉。這在績(jī)效評(píng)估中是很常見(jiàn)的。在我為公司做咨詢的時(shí)候，我向公司領(lǐng)導(dǎo)人首先索要的，就是其下屬的績(jī)效評(píng)估報(bào)告，而我也總是為他們?cè)u(píng)語(yǔ)的閃爍其詞而驚訝不已。讓我們來(lái)看看含糊不清的描寫(xiě)與具體描述之間的差別吧：

含糊不清：

◇工作賣(mài)力

◇考慮周到

◇注重細(xì)節(jié)

◇善于聆聽(tīng)

◇監(jiān)督自己的下屬

◇平易近人

具體明確

◇以結(jié)果為導(dǎo)向

◇富有預(yù)見(jiàn)性

◇擁有很強(qiáng)的分析能力，善于解決問(wèn)題

◇擁有出色的溝通技能

◇使下屬承擔(dān)起責(zé)任

◇富有團(tuán)隊(duì)精神

含糊不清的用語(yǔ)根本不知所云。遮掩真相不利于員工發(fā)展。如果我能夠以一種婉轉(zhuǎn)、巧妙的方式說(shuō)話，那固然很好；但如果我不能，我還是有義務(wù)對(duì)下屬說(shuō)出真相。

7．制訂公平的薪酬方案

下屬希望得到的報(bào)酬是公平的，能反映出他們的貢獻(xiàn)。他們也希望了解薪酬系統(tǒng)是怎么回事。員工應(yīng)該能夠估計(jì)出自己年終獎(jiǎng)的大概數(shù)目，因?yàn)槿绻纤驹O(shè)定了明確的目標(biāo)，他們就能知道自己是否實(shí)現(xiàn)了這些目標(biāo)，并且對(duì)公司的整體業(yè)績(jī)有清楚的了解。這個(gè)過(guò)程不應(yīng)該遮遮掩掩，也不應(yīng)過(guò)分復(fù)雜化。

文中列出的很多做法都與遏制官僚作風(fēng)有關(guān)。官僚主義根深蒂固，遏制它將是一場(chǎng)長(zhǎng)期的戰(zhàn)斗；而且，由于它已成了組織中的既存事實(shí)，所以你永遠(yuǎn)也無(wú)法真正將其根除。當(dāng)決策過(guò)程變得越來(lái)越拖沓，或者績(jī)效評(píng)估的繁瑣程序已經(jīng)開(kāi)始妨礙有意義的反饋，這時(shí)你就可以斷定，官僚主義正在滋生。堅(jiān)持我上面提到的這些做法，有助于發(fā)現(xiàn)官僚作風(fēng)對(duì)生產(chǎn)率的潛在危害，并有助于盡可能減少其不良影響。

顯然，如果你的上司能夠有我列出的那些“被期望”行為，那么你的行為也很容易達(dá)到上司的期望。但你不是總這么幸運(yùn)，能遇到這樣一位上司。如果你沒(méi)有遇到的話，那么最好的做法就是與自己的下屬訂立一份“首席執(zhí)行官契約”，并以身作則。這些行為將使你成為更好的公司一員，并且可能有助于你獲得提升。要是你打算另謀高就，它們也一定對(duì)你有好處，因?yàn)檫@些行為的目的是改進(jìn)團(tuán)隊(duì)和公司的績(jī)效，而這又會(huì)促進(jìn)你的自我成長(zhǎng)。

附文：一個(gè)簡(jiǎn)明的評(píng)估

我為許多公司提供過(guò)咨詢服務(wù)，而我首先關(guān)注的就是績(jī)效評(píng)估。出現(xiàn)在我眼前的評(píng)估報(bào)告往往是整整三頁(yè)紙，上面寫(xiě)滿你能想象到的最含糊不清、不知所云的詞句。人們寫(xiě)了又寫(xiě)，卻言之無(wú)物。評(píng)估應(yīng)當(dāng)是半頁(yè)紙，寫(xiě)清楚你的上司欣賞你的地方。你可以改進(jìn)的地方，以及你們雙方打算采取的相應(yīng)行動(dòng)——一定要簡(jiǎn)明扼要．就像下面這個(gè)示例這樣。

績(jī)效評(píng)估

姓名：?jiǎn)獭に雇蛱厝掌冢?007年6月9日

我欣賞的地方：

·雄心勃勃

·團(tuán)隊(duì)精神

·自愿領(lǐng)導(dǎo)新項(xiàng)目

·富有創(chuàng)新性

·履行承諾

·對(duì)他人的發(fā)展感興趣

·與時(shí)俱進(jìn)

·遏制官僚作風(fēng)

可以改進(jìn)的地方：

·說(shuō)過(guò)的話會(huì)互相矛盾

·沖動(dòng)

·經(jīng)常缺乏預(yù)見(jiàn)性

·在給他人做績(jī)效評(píng)估時(shí)模棱兩可

意見(jiàn)：

喬，公司能擁有你這樣有才能的人真是太好了。不過(guò)，我們需要確定如何繼續(xù)推進(jìn)你的發(fā)展。我們周二碰個(gè)頭吧，之前你可以先考慮一個(gè)行動(dòng)方案。