導語：國有企業(yè)干部管理體制學習材料一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

我國國有企業(yè)就是國有獨資和國有控股企業(yè)，在國有企業(yè)里最主要的資產(chǎn)是國有資產(chǎn)，國有資產(chǎn)歸全民所有，并由代表全民利益的人民政府來集中行使所有權，類似于西方的政府企業(yè)。國有企業(yè)是我國國民經(jīng)濟的支柱，也是我國社會主義公有制的重要表現(xiàn)形式。

國有企業(yè)與國家有著緊密的聯(lián)系，一方面其生產(chǎn)經(jīng)營要以國民經(jīng)濟和社會發(fā)展計劃為依據(jù)，以保證實現(xiàn)國家特定的政治目標；另一方面為確保國有企業(yè)社會功能的實現(xiàn)，國家又賦予國有企業(yè)以法律上的特權，并享有國家的優(yōu)惠待遇。雖然目前國有企業(yè)不足全國經(jīng)濟總量的50%，但它始終控制著能源、交通、電訊等直接關系到國計民生的關鍵領域，并在國家經(jīng)濟晴雨表上占據(jù)著支配地位。根據(jù)2006年底的統(tǒng)計數(shù)據(jù),國有經(jīng)濟對gdp的貢獻率約占30%。159家中央企業(yè)和1031家地方國企資產(chǎn)總額200014億元，實現(xiàn)銷售收入121062.3億元，實現(xiàn)利潤9644.1億元，我國進入全球企業(yè)500強的企業(yè)中,絕大部分為國有企業(yè)。

改革開放后，為適應社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展，國有企業(yè)進行了全方位的體制改革，國有企業(yè)領導干部管理體制改革作為國有企業(yè)體制改革的重要組成部分，也發(fā)生了深刻的變化。所謂國有企業(yè)領導干部管理體制是指國有企業(yè)中領導機構設置、人事隸屬關系、管理權利劃分、干部培養(yǎng)選用、績效評價、激勵約束等具體體系和制度的總稱。

一、我國國有企業(yè)領導干部管理體制改革的意義

新中國成立之初，百廢待興，在國有企業(yè)中實行嚴格的黨管干部和政府直接管理企業(yè)，有它積極的一面，有利于用強有力行政手段保證實現(xiàn)經(jīng)濟目標，實踐證明也是非常有效的。但隨著改革開放政策逐步深化，原有的國企領導干部管理體制的弊端就日益暴露出來，與市場經(jīng)濟所要求的企業(yè)干部管理極不協(xié)調，已嚴重阻礙了國有企業(yè)的正常發(fā)展，成為我國經(jīng)濟體制問題重癥區(qū)之一，已到了非改不可的時候。

1、是國有企業(yè)改革的突破口

搞活國有企業(yè)對于建立社會主義市場經(jīng)濟體制和鞏固社會主義制度,具有極為重要的意義。目前是國有企業(yè)深化改革的關鍵時期，經(jīng)過多年的摸索和積累，國有企業(yè)已具備較強的經(jīng)濟基礎和思想準備，下一階段國有企業(yè)改革,應當下決心以干部人事制度改革為突破口,首先解決好人的關系問題，尤其是要解決企業(yè)領導者的選擇和管理問題。必須學習借鑒西方國家管理企業(yè)的成功經(jīng)驗,改變對國有企業(yè)實行政府直接管理的做法,采取市場化聘任制,實行徹底的委托制。

2、適應國有經(jīng)濟戰(zhàn)略調整的需要，關系到國有資產(chǎn)安全和保值增值

國有企業(yè)各級管理者作為國家授權經(jīng)營管理國有資產(chǎn)的主體，面對如何確保國有資產(chǎn)安全和保值增值。目前國有企業(yè)還沒有真正走出困境,在各種類型的企業(yè)中,國有企業(yè)還是發(fā)展最慢、效益最低的。據(jù)國家統(tǒng)計局的最新統(tǒng)計,國有及國有控股企業(yè)實現(xiàn)利潤6447億元,僅比上年增長17.4%，而且這部分贏利主要靠的是中央直屬的資源性、壟斷性企業(yè),2005年國有及國有控股工業(yè)企業(yè)中的虧損企業(yè)虧損額達到1026億元,是歷史上第二個虧損高峰。因此國有企業(yè)必須進行戰(zhàn)略調整，重點之一就是企業(yè)領導干部管理體制改革。

我國在加入wto后，伴隨著世界經(jīng)濟的全球化，國有企業(yè)面臨更為激烈的市場競爭，在開拓海外市場的進程中面臨著嚴峻考驗，人力資源已成為決定國企成敗的主要因素。這種情況下，選好國有企業(yè)的經(jīng)營者和管理者就顯得尤為重要，因此也迫切需要國有企業(yè)進行領導干部管理體制改革，

3、國有企業(yè)改革處于攻堅階段，領導干部管理體制變革事關國企改革成敗

國有企業(yè)領導干部代表政府和企業(yè)行使國有資產(chǎn)的使用權和經(jīng)營權，因此國企改革中對“人”的要求幾乎是首當其沖，為何時至今日,國有企業(yè)改革仍未取得預期的成效？我們認為,主要原因在于改革過程中未能抓住最關鍵的一個環(huán)節(jié)——國有企業(yè)干部人事制度改革。這既有一個如何才能挑選到合格的企業(yè)領導人的問題,又有一個如何管理企業(yè)領導人的問題，而這兩個問題，現(xiàn)有的國有企業(yè)干部人事制度都沒有解決好。國資委主任李榮融提出的2005年國資委五大任務中，對企業(yè)領導干部的管理就占了兩項，足見其重要性，因此,改革國有企業(yè)干部人事制度,對于真正搞好國有企業(yè),實現(xiàn)改革的預期目標,有著關鍵性的作用。

二、我國國有企業(yè)領導干部管理體制沿革

新中國成立以來，我國政治、經(jīng)濟形勢經(jīng)歷幾個重大階段，國有企業(yè)作為我國經(jīng)濟領域的主力軍，也相應地經(jīng)歷了計劃經(jīng)濟時期、有計劃的商品經(jīng)濟和社會主義市場經(jīng)濟的不同階段，國企領導干部管理體制也深深的打上時代烙印。其演變和沿革作為一種特殊的企業(yè)文化現(xiàn)象，既反映了企業(yè)價值觀、企業(yè)管理思想的演變，同時也反映了企業(yè)管理水平不斷由低級、粗放型的管理漸漸走向更高級的

、集約型管理的進程。

1、計劃經(jīng)濟時期的國企領導干部管理體制情況

建國之初，我國國有企業(yè)全盤學習蘇聯(lián)模式，實行高度集權的計劃經(jīng)濟。企業(yè)沒有獨立的地位，完全成為政府的附屬物，政府與企業(yè)基本是“父子”關系，政府通過制定各項計劃直接對企業(yè)進行協(xié)調，并任命或委派干部擔任企業(yè)的領導者，企業(yè)領導者必須按照國家的

意圖進行經(jīng)營決策和生產(chǎn)管理，產(chǎn)品以調撥或計劃形式進行流轉，以保證國家特定的社會經(jīng)濟政策的實現(xiàn)，國有企業(yè)領導干部管理體制采用行政管理方式，具有高度的集權性、組織性和政府性。

2、改革開放后國企領導干部管理體制探索

改革開放后，我國開始實行有計劃的市場經(jīng)濟，國有企業(yè)也進行了體制改革的探索，通過實行《企業(yè)法》、《企業(yè)轉換經(jīng)營機制條例》和《公司法》，國有企業(yè)經(jīng)歷了簡政放權、政企分開、承包制、所有權與經(jīng)營權相分離以及建立現(xiàn)代企業(yè)法人治理結構等管理體制的重大變革。國企領導干部管理體制也逐漸破冰，進行過不少有益的嘗試，如廠長負責制、成立企業(yè)工委,、對大型國有企業(yè)派出監(jiān)事會主席,再到現(xiàn)階段的成立國資委,對國有企業(yè)進行股份制改造,引進獨立董事,建立現(xiàn)代企業(yè)制度等，有些改革達到了比較好的效果，促進了國有企業(yè)的發(fā)展，有的則出現(xiàn)較多問題，對其效果存在爭議，但總體來說，我國目前已建立起一套基本適合國情、較為完善有效的國有企業(yè)領導干部管理體制。

三、目前我國國有企業(yè)領導干部管理體制存在的弊端

經(jīng)過多次改革調整，我國很多國有企業(yè)基本上建立起了現(xiàn)代企業(yè)制度，逐步適應了現(xiàn)代市場經(jīng)濟體制，正顯示出勃勃生機。但也無庸諱言，還有相當多的企業(yè)改革并不徹底，沒有觸及根本。很多國有企業(yè)雖然實行了公司化改革，但大多是行政性翻牌公司，競爭力弱、效益低下。究其原因，是因為企業(yè)作為一種成熟的組織結構，最重要的就是要處理好資產(chǎn)關系和人的關系，其中資產(chǎn)關系決定企業(yè)治理結構和組織形式，人的關系決定企業(yè)運作方式，然而，我們以往的企業(yè)改革更多地側重于資產(chǎn)關系改革，對人的改革不夠，歸結起來主要有這樣一些弊端：

1、管理層次不清，董事會無法成為企業(yè)真正的法人代表

按照現(xiàn)代公司制，股東按股份比例推薦董事，形成董事會，董事會代表股東行使決策權，對股東負責；由董事會聘任經(jīng)理人員進行日常經(jīng)營管理，經(jīng)理層對董事會負責，這樣的層次是清楚的，是現(xiàn)代企業(yè)制度所要求的。但是在實際中，企業(yè)領導干部多為行政任命，國家不僅僅是任命國有企業(yè)董事和董事長，連經(jīng)理層也一起任命管理，而且更注重經(jīng)理層的選拔和任命，經(jīng)理層的實際權力遠遠大于董事會，董事沒有實際意義，就只好來個董事兼副經(jīng)理，有時甚至是把那些不便安排的干部作為董事。對有的大型國有企業(yè)，仍然延襲傳統(tǒng)行政人事下管一級的方式，甚至連中層干部都由政府來考察任命。這種管理層次上的混亂，造成董事會成了擺設，實際上是剝奪了董事的權利，造成出資人不到位和內(nèi)部人控制現(xiàn)象，違背了建立現(xiàn)代企業(yè)制度的初衷。

2、管理方式簡單，前期發(fā)現(xiàn)和后期監(jiān)管缺位

長期以來，我們總是習慣于把黨管干部原則與其實現(xiàn)途徑等同起來，無論行政機關或企業(yè)單位的干部，都采取同一個管理模式，都要拿在政府手里親自管，對現(xiàn)有國企高管人員的管理往往局限于考察和任命，而對干部的前期發(fā)現(xiàn)和后期監(jiān)督激勵缺乏應有的重視。干部管理部門根本沒有足夠的時間和精力來深入了解公司實際情況，管理部門對由自己考察任命的干部，一般情況下也只是到要調整時才去考察一次，勿勿忙忙選拔或交流，很難了解所選干部的真實情況，有的公司，上級組織部門一年到頭可能還去不了一回，又怎談對企業(yè)干部的了解和日常動態(tài)管理，又怎能保證所選干部是否稱職。

3、選拔機制單一，過多依靠行政機制而缺乏市場機制

目前國企領導干部基本上實行任命制，而且大部分由政府官員調任，有時象征性的拿出部分“虛職”進行市場化選撥，并不能對國企領導干部管理帶來實質性變化。過多依靠行政任命，造成國企領導干部人才匱乏，部分行政官員的素質和水平不能完全勝任企業(yè)經(jīng)營管理工作，但因為擔心外聘的人員不好管理，不如用自己人放心，仍然“趕鴨子上架”，經(jīng)常直接由政府官員調任企業(yè)經(jīng)理，甚至由行政機關不合格干部的轉型，有的干脆身兼二職，既當經(jīng)理又兼官員；另一個方面，不少國企領導干部把在企業(yè)任職給自己仕途鍍金，干好企業(yè)的一個重要目的就是能夠提拔到政府機關任職，在企業(yè)管理上必然導致很多短視行為，竭澤而漁，弄虛做假，為其任期增光添彩，卻給國有企業(yè)的長遠發(fā)展帶來損害。

4、干部績效管理不到位，有效激勵不足

長期以來，特別是計劃經(jīng)濟時期，國有企業(yè)調動人工作積極性的方法，主要是靠情感激勵，用主人翁責任感和思想政治工作調動積極性，這種激勵是不全面的。市場經(jīng)濟運行機制可以較好地解決了人的工作原動力問題，這就是利益驅使，利益驅使產(chǎn)生危機感，形成責任感，最終合成積極性。利益驅使不是萬能的，但在現(xiàn)實生產(chǎn)力水平上和人的思想覺悟水平上卻是行之有效的。沒有良好的激勵機制，難以吸引人才，更用不好人才。根據(jù)零點調查公司的一份調查數(shù)據(jù)顯示，中國有近六成的國有企業(yè)中存在人力資源危機，約有三成五的國有企業(yè)認為，人力資源危機對其企業(yè)產(chǎn)生了嚴重的影響，其中，中高層管理人才流失是國有企業(yè)人力資源危機的重要表現(xiàn)形式

績效考核不到位，有效激勵不足還使一些企業(yè)經(jīng)營者切身利益與工作成果聯(lián)系不緊密，造成動力不足，積極性受挫，心理失衡，轉而通過非法手段謀取私利。近幾年國有企業(yè)成為干部腐敗問題的高發(fā)區(qū)，有的國有企業(yè)幾任領導干部前赴后繼，紛紛落馬，與干部績效管理不到位，有效激勵不足不無關系。

5、監(jiān)督約束機制不健全或形同虛設

由于國有資產(chǎn)所有者管理長期缺位，國資委因點多面廣很難做到及時有效監(jiān)督，企業(yè)董事會又有名無實，致使企業(yè)的經(jīng)營管理行為經(jīng)常處于失控狀態(tài)，企業(yè)經(jīng)營中違規(guī)問題時有發(fā)生。有少數(shù)企業(yè)領導干部不能正確對待手中的權力，把企業(yè)依法享有的經(jīng)營自主權視為個人權力，把自主經(jīng)營變成了自家經(jīng)營；有的濫用經(jīng)營權謀取個人利益；有的對重大投資項目，不經(jīng)科學論證，拍腦袋決策，搞“一言堂”；有的截留經(jīng)營收入，搞資金體外循環(huán)，私設“小金庫”，任意支取，甚至據(jù)為己有，權力一旦失去監(jiān)督，必將成為腐敗的溫床。

四、國外企業(yè)高管人員管理體制介紹

以前蘇聯(lián)為代表的社會主義國家在經(jīng)濟形態(tài)上與我國比較相似，在一定時期也取得過輝煌的經(jīng)濟成就，其國有企業(yè)領導干部管理體制在我國計劃經(jīng)濟時期曾廣為仿效；西方資本主義企業(yè)在二戰(zhàn)后發(fā)展迅猛，目前已進入跨國企業(yè)集團階段，在企業(yè)高管人員的管理體制上也積累了極其豐富的經(jīng)驗，同樣值得我國國有企業(yè)借鑒。

1、社會主義國家國有企業(yè)領導干部管理體制介紹

以1936年召開的第八次蘇維埃代表大會為標志，前蘇聯(lián)實行高度集中的政治經(jīng)濟體制。在經(jīng)濟方面的特點是：高度集中的計劃經(jīng)濟體制，否定價值規(guī)律和市場機制的作用，限制商品貨幣關系，用行政命令管理經(jīng)濟。在國企領導干部的管理體制上也完全采用行政方式管理，企業(yè)受政府控制，企業(yè)領導干部對上級官員負責。上世紀八十年代，蘇聯(lián)出現(xiàn)嚴重的經(jīng)濟停滯，改革的方向又發(fā)生了錯誤，致使國有經(jīng)濟逐步私有化，并導致最后的“和平演變”，前蘇聯(lián)在國有企業(yè)領導干部管理體制上的探索以失敗告終。

越南實施改革開放政策較中國晚，基本上借鑒中國改革開放的成功經(jīng)驗，但目前在某些領域的改革甚至比中國更徹底。在國有企業(yè)領導干部管理體制上，也進行過有益的探索，如在市場化競爭程度較高的國企實行了較為徹底的職業(yè)經(jīng)理人制度；放開大型國企的次要職位，以及在區(qū)域性的中小型國有企業(yè)中進行領導干部管理市場化試點，但在關系國計民生的重要國有企業(yè)還是以行政管理的方式為主導?？傮w上越南的國企領導干部體制改革尚不徹底。

2、資本主義國家大型企業(yè)高管人員的管理體制介紹

在西方國家，國有企業(yè)的存在幾乎與資本主義的歷史一樣悠久，美國最具有代表性的是田納西河流域管理局，這是美國最大的國有企業(yè)，最高領導層設有三個董事，由美國總統(tǒng)提名、國會批準，總統(tǒng)任命，任期九年。三個董事代表國會和聯(lián)邦政府全權負責整個企業(yè)的管理和運營，其余董事大多為政府雇員，高級經(jīng)理人員則由董事會聘任，經(jīng)營管理具有高度的自主權。

意大利的國家企業(yè)分為“直接國有”企業(yè)和“間接國有”企業(yè)?！爸苯訃小逼髽I(yè)活動的領域一般都是關系到國計民生的一些基礎部門，由政府機構派遣產(chǎn)生董事會，成員基本上由政府官員擔認。同時實行獨立董事會制度，董事會成員由社會多方面人士組成，主要包括政府選派、專家董事、本企業(yè)負責人、職工董事以及股東董事等組成，并吸收一定比例的職業(yè)經(jīng)理人員和專業(yè)人員進入董事會，這些人員中，特別是專家等外部董事，往往是行業(yè)和市場的專家，可以起到監(jiān)管國有企業(yè)的特有效果。

總體上，資本主義國有企業(yè)數(shù)量較少，占經(jīng)濟總量比重不高；政府不干預企業(yè)的日常經(jīng)營，對企業(yè)的控制主要表現(xiàn)在派遣董事；董事成員構成上多元化，并具有獨立性；經(jīng)理人職業(yè)化、團隊化，并具有高度的經(jīng)營自主權。近年來，隨著科學技術的發(fā)展和企業(yè)規(guī)模的擴大，出現(xiàn)了許多跨國公司，跨國公司不一定都是政府企業(yè)，但因其經(jīng)營規(guī)模巨大，在世界經(jīng)濟中扮演重要角色，而且跨國公司因管理層次多、經(jīng)營范圍廣、技術工藝復雜，領導的復雜性急劇增大，因此其企業(yè)高管人員管理體制極具特色，董事會為企業(yè)管理的核心，公司經(jīng)營由全球化選聘的職業(yè)經(jīng)理人負責，組建各類專家智囊團參與領導決策，實行管理股份制等，績效考核量化，強化激勵力度等，這些高管人員管理模式非常值得我們借鑒。

五、我國國有企業(yè)領導干部管理體制改革方向和措施

1、建立以董事會為決策核心的現(xiàn)代企業(yè)制度，經(jīng)理層職業(yè)化，實行較徹底的委托制

要徹底改變目前國有企業(yè)領導干部管理的現(xiàn)狀，讓董事會成為真正的企業(yè)法人代表，必須解決國有企業(yè)委托問題，使董事會真正擁有法人財產(chǎn)權，這是解決長期困擾國有企業(yè)的政企不分問題的關鍵措施。董事會的任務是代表所有者維護企業(yè)的長遠利益，監(jiān)督企業(yè)資本運用的安全和增值，因此，政府應該把手里剩余的企業(yè)管理權也給予企業(yè)，使董事會成為公司的決策機構，審議并決定公司的重大事項，聘任經(jīng)營者并進行考核和評價，但不干預經(jīng)理層的日常經(jīng)營活動。具體來說，董事會和經(jīng)理層應徹底分開，政府只管理自己推薦出來的董事會和監(jiān)事會成員，對其進行考核管理，并決定報酬；而企業(yè)的經(jīng)理層則應由董事會在市場優(yōu)勝劣汰的競爭中去擇優(yōu)，這樣一方面有利于現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，同時，也是經(jīng)理人職業(yè)化的必由之路。

2、創(chuàng)建適應市場經(jīng)濟的國企領導干部用人和選撥機制，在“黨管干部”的用人機制之外加入市場化的選聘機制，全方位地配置人才資源

國有企業(yè)一直以來遵循行政管理制度，即“黨管干部”，以管理干部的方式來管理企業(yè)負責人，管理層更多被看做“特殊的公務員”而非企業(yè)家。傳統(tǒng)的干部人事制度與現(xiàn)代公司治理之間的不協(xié)調使得健全法人治理結構的工作并不順利。

提高國企的管理效率，關鍵要創(chuàng)建產(chǎn)權代表和經(jīng)理人篩選機制，向社會公開招聘國有企業(yè)領導干部,充分利用市場競爭機制,遴選出真正優(yōu)秀合格的企業(yè)家，讓高管人員的組成趨于多樣化，有海外招聘的國際化經(jīng)理人，有活躍在國內(nèi)市場上的經(jīng)營管理人才，有內(nèi)部培養(yǎng)提拔的精英人才，還有歷史沿襲下來的黨群干部。市場化選聘的最終目的就是篩選思想好、業(yè)務精、作風正、有魄力的人才走上國企領導崗位。

3、進一步完善權力制衡，明確董事會、經(jīng)理層、監(jiān)事會的各自職責，建立決策中心、生產(chǎn)經(jīng)營中心、監(jiān)督制約中心的三權制衡機制

按照《公司法》和現(xiàn)代企業(yè)管理要求，以“分權、制衡、效率”的原則規(guī)范董事會、經(jīng)理層、監(jiān)事會的各自職責，建立決策中心、生產(chǎn)經(jīng)營中心、監(jiān)督制約中心的權力制衡機制，并真正發(fā)揮各自的作用。具體做法包括建立了資產(chǎn)經(jīng)營責任制、產(chǎn)權代表報告制、財務總監(jiān)委派制、產(chǎn)權單位對主要經(jīng)營者的備案管理制、企業(yè)領導人員向產(chǎn)權單位財產(chǎn)申報制、財務部長下管一級制、財務總監(jiān)和總經(jīng)理對大額資金調撥的聯(lián)簽制等，以防止權力過分集中，保證權力的授予和運行受到必要的控制，防止權力行使的失范甚至被濫用，以增強企業(yè)防范風險的能力，確保了國有資產(chǎn)的有效運行。

4、改革激勵機制和薪酬制度，建立“雙軌制激勵和晉升機制”，實行管理股份制度

建立激勵機制，注重用價值規(guī)律的杠桿來引導和調整國企領導干部的價值取向，充分調動企業(yè)經(jīng)營管理者的積極性。一是推行年薪制；二是推行持股經(jīng)營，對確實做出貢獻的經(jīng)營者，除自己出資所購股份外，每年還進行一定比例的期股獎勵；三是采取晉升制度，為表現(xiàn)優(yōu)秀的管理者提供更廣闊的舞臺。

同時應改革分配政策,將用于經(jīng)營管理者的激勵和約束措施延伸到董事長和董事這一層次,有條件的企業(yè)可設置管理股份，將企業(yè)綜合效益和長遠利益與董事長和董事的切身利益掛起鉤來,給予他們一定比例的資產(chǎn)收益分享權。對經(jīng)過考核完成和超額完成指標的,及時兌現(xiàn)獎勵,對完不成指標的,及時予以解聘,使他們既有動力,又有壓力，國有企業(yè)領導人就會盡心盡力,“不用揚鞭自奮蹄”,精心管理,謹慎決策,努力調動員工的積極性,不斷增強企業(yè)的核心競爭力,提高企業(yè)經(jīng)濟效益。這樣,國有企業(yè)才能真正搞好,才能實現(xiàn)改革的預期目標。

5、改革績效考核體系，制定合理的近遠期考核目標，充分體現(xiàn)科學發(fā)展觀

加強國有企業(yè)領導班子建設，就必須建立體現(xiàn)科學發(fā)展觀的業(yè)績考核評估體系。企業(yè)在對高管人員進行激勵時，必須有一個綜合的短中長期績效考核和激勵計劃，一是業(yè)績考核要有利于企業(yè)兼顧近期效益和長遠發(fā)展，在重視短期利潤提高的同時，必須把資產(chǎn)質量的提升、資本結構的改善放到更為重要的位置上。二是業(yè)績考核要有利于企業(yè)走內(nèi)涵為主的發(fā)展之路，按照走新型工業(yè)化道路的要求，重視提高資本的使用效率，提高資源的使用效率。三是業(yè)績考核要有利于提升企業(yè)的科技創(chuàng)新能力，把鼓勵科技投入，調動科技骨干積極性作為業(yè)績考核的重要內(nèi)容。四是對“一崗雙責”的企業(yè)黨員領導人員必須進行經(jīng)營業(yè)績和黨建工作業(yè)績雙重考核，與薪酬掛鉤，真正做到生產(chǎn)經(jīng)營與黨建工作兩不誤、兩促進。

當然不同企業(yè)，規(guī)模不一樣，考核的標準也不同,不能單純強調利潤指標，應該綜合考慮社會效益和經(jīng)濟效益，對競爭性領域里的國有企業(yè),其贏利指標不得低于銀行長期利率,對以社會效益為主的企業(yè),可以制定負效益指標。按照國有企業(yè)的不同類型、行業(yè)和規(guī)模等,制定綜合性的指標體系，實行企業(yè)分類定級考核。

6、發(fā)揮黨組織的保證監(jiān)督作用和職工民主監(jiān)督機制，大力加強廉政建設

當前我國經(jīng)濟空前活躍，但也由于適應市場經(jīng)濟的現(xiàn)代企業(yè)制度正處在逐步建立和完善之中，國有企業(yè)的經(jīng)營管理容易出現(xiàn)漏洞和薄弱環(huán)節(jié)，因此加強國有企業(yè)黨組織監(jiān)督和職工民主監(jiān)督非常必要。

企業(yè)黨委在企業(yè)中處于政治核心地位，應當擔負起企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督機構的領導和協(xié)調責任，行政領導作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的責任主體，同樣應該是企業(yè)黨風廉政建設的責任主體，要增強領導干部民主意識，自覺接受監(jiān)督。公司黨委參與企業(yè)重大問題決策，保證黨的路線、方針、政策和國家的法律、法規(guī)在企業(yè)的貫徹執(zhí)行；黨政聯(lián)席會議討論重大決策和人事任免，并建立黨員領導干部向黨組織報告工作制度，

進一步完善民主監(jiān)督機制，還要充分發(fā)揮職代會、工會的民主監(jiān)督作用；要不斷深化廠務公開，增強權力運行的透明度，實行“陽光工程”，避免暗箱操作；在涉及大宗物資采購、工程建設項目、企業(yè)技術改造等生產(chǎn)經(jīng)營事項，都要制定透明、嚴格的程序性規(guī)定；涉及職工切身利益的下崗分流、收入分配等都要通過職代會討論，真正使企業(yè)的管理與經(jīng)營行為操作有規(guī)章、運作有規(guī)范，最大限度地減少和降低國企職務犯罪。

7、加強政治思想道德建設和業(yè)務學習，提高國企領導干部的思想道德水平和現(xiàn)代經(jīng)濟管理能力

國企領導干部是企業(yè)發(fā)展壯大的領軍人，位高權重，其思想道德素質和經(jīng)營管理水平關系到國有企業(yè)的成敗興衰。當前世界信息發(fā)達，新思想新技術層出不窮，原有的理論水平和業(yè)務知識在不長的時間內(nèi)將會過時，要按照現(xiàn)代企業(yè)制度和適應區(qū)域經(jīng)濟競爭要求，多形式多渠道地組織國有企業(yè)領導干部進行再學習，通過繼續(xù)教育提高國企領導干部的思想道德水平和現(xiàn)代經(jīng)濟管理能力，培養(yǎng)和造就一大批具有創(chuàng)新意識、懂技術、善經(jīng)營、會管理的國有企業(yè)領導干部，增強駕馭復雜多變經(jīng)濟環(huán)境的能力。

8、盡快完善經(jīng)營人才資源市場，培育較為充足領導干部隊伍

完善人才評價機制，根據(jù)德才兼?zhèn)湓瓌t，制定職位分類標準與考核評價標準，建立以業(yè)績?yōu)楹诵?，由品德、知識、能力等要素構成的人才評價指標體系，建立體現(xiàn)科學發(fā)展觀和正確政績觀要求的企業(yè)經(jīng)營管理人才評價機制；健全人才保障機制，逐步消除體制和政策障礙，完善國有企業(yè)人才流動中的社會保險銜接辦法；改革福利制度，提高福利待遇水平，建立高層次人才特殊保障津貼制度；構建招賢引智平臺，創(chuàng)新人才引進機制，建立人才引進綠色通道，構建“政府搭臺，企業(yè)唱戲、全社會參與”的人才引進體制；大力推進分類管理體制，改革和完善黨政機關、國有企業(yè)人事分類管理體制，建立國企領導干部專用檔案，完善企業(yè)人才信用體系，對國企領導干部進行跟蹤監(jiān)管，讓不稱職者無法異地為官。

9、加強企業(yè)制度建設，實現(xiàn)國企從“人治”到“法治”的轉變

在中國國企管理中，人治因素比較明顯，一個企業(yè)的好與壞，跟它的企業(yè)領導干部有直接關系，帶有很強的人治色彩。企業(yè)搞好搞壞，不是靠制度保證，而依賴于領導人的個人能力和道德水平。一個現(xiàn)代化的企業(yè)，它的經(jīng)營管理應該有一套成熟的模式，不會因為某個企業(yè)領導干部的去留給企業(yè)造成劇烈振蕩，在跨國公司里，他們非常重視企業(yè)制度建設，他們的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃一經(jīng)制定，非客觀因素發(fā)生重大變化不會被修改，而不管由誰來擔任ceo，一個企業(yè)要想做大做強，必須有一個明確的管理模式和清晰的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，并持之以衡的堅持下去。那種“一朝君子一朝臣”，因人而異、搖擺不定的做法，只會對企業(yè)的長遠發(fā)展帶來損害。

六、我國國企領導干部管理體制改革需要注意的問題

1、對國企主要領導人實行聘任制,涉及到如何看待黨管干部的問題，解決的途徑之一就是資格和職務分開管理

對國有企業(yè)領導干部實行聘任制,還涉及如何看待黨管干部的問題。我們認為,今后黨組織對國有企業(yè)領導人的管理,應當主要是方針、政策的管理和做好考核推薦工作,而不宜管到具體人頭。具體來說,黨組織應當按照黨的方針、政策,制定公開招聘國有企業(yè)領導人的有關規(guī)定和程序,做好對應聘對象的考核推薦工作,監(jiān)督招聘工作的全過程,保證招聘工作做到公開、公平、公正。采用這種方式,把黨管干部的原則和通過市場競爭機制遴選企業(yè)家的辦法銜接起來，這同樣體現(xiàn)了黨管干部的原則。

實行資格和職務分開管理，也不失為一個好的方法，即把國企領導干部分解為資格管理和職務管理兩個層面，職務管理的權限在國有企業(yè)出資人（或董事會）手中，而資格管理的權力在黨的組織部門，職務管理在資格管理的基礎上進行，只有通過黨的組織部門的資格認證，才能被國有企業(yè)出資人聘任或推薦為國有企業(yè)領導干部。

2、領導干部激勵機制要與企業(yè)發(fā)展水平相適應，防止過分忽視普通員工的利益

目前國企所進行的一切改革實施的幾乎都是經(jīng)理人治理式的改革，容易導致的問題是將廣大的企業(yè)參與者排除在管理責任之外，工人缺少應有地位和權利。目前對國有企業(yè)領導人的分配處于混亂狀態(tài)，一些企業(yè)高管和董事會聯(lián)合起來自己激勵自己，“公司治理差不多成了在企業(yè)內(nèi)部玩弄的高層權術游戲”。

國企領導干部與員工收入差距急劇擴大，不利于調動員工積極性，不利于社會的長治久安，不利于構建社會主義和諧社會，搞活國有企業(yè)重要意義之一就是創(chuàng)造社會效益，讓廣大職工也能享受到改革開放的成果。要在國有企業(yè)建立高低有別、梯度合理的分配機制，既要注意調動經(jīng)營管理者的積極性，又要保護職工群眾的合法權益，共同構建社會主義和諧社會。

3、國企領導干部管理體制改革牽一發(fā)而動全身，必須建立相應的配套措施，總結經(jīng)驗后加以推廣

改革國有企業(yè)領導干部管理制度,對國有企業(yè)主要領導人實行聘任制,也不能單兵獨進,要防止出現(xiàn)“一管就死，一放就亂”，如果沒有一套可行性較強的用人體制，可能引起人事糾葛，各種利益的爭奪將影響改革的進程。必須有相應的配套措施,如建立企業(yè)家人才市場和企業(yè)家個人資信檔案庫,實行全國聯(lián)網(wǎng),防止出現(xiàn)偽造學歷、業(yè)績欺詐等行為；修改或對有關法律法規(guī)作出補充說明,規(guī)定會計師事務所、資產(chǎn)評估公司等社會中介機構必須承擔的法律責任,使之真正承擔起從外部有效監(jiān)督、約束國有企業(yè)領導人的社會職能；大力整頓規(guī)范股票市場,充分發(fā)揮其客觀評價企業(yè)業(yè)績、優(yōu)化資源配置的作用；實行競爭上崗和淘汰下崗制度，對下崗分流人員要進行妥善安置等等。在條件尚不具備的時候,不要急于全面推開，可先選擇若干企業(yè)進行試點,積累經(jīng)驗后再加以推廣。