導(dǎo)語：全要素全過程成本管控體系探討一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

現(xiàn)階段成本管理存在的突出問題

隨著國民經(jīng)濟高速發(fā)展，基礎(chǔ)設(shè)施投入力度不斷增強，然而施工企業(yè)并沒有隨著規(guī)模的增長而同步發(fā)展，很多施工企業(yè)經(jīng)濟效益不斷滑坡，呈現(xiàn)出產(chǎn)值逐年增長、整體利潤率過低、利潤普遍下降等問題。究其原因主要表現(xiàn)在四個“不”。一是市場行為不規(guī)范。工程攔標(biāo)價一般比預(yù)算價低8%～10%，企業(yè)在投標(biāo)時至少再降20%左右才有可能中標(biāo)，甚至有的項目降35%左右；同時由于攔標(biāo)價的確定不盡合理，缺乏政府相關(guān)部門的有效監(jiān)督，第三方機構(gòu)編制時按業(yè)主的意愿調(diào)整、設(shè)定，有的甚至低于施工成本價；且部分項目發(fā)包方與承包方的責(zé)任和義務(wù)極不對等，有的明顯就是霸王條款，一切以業(yè)主利益為上，造成施工企業(yè)處于非常不利的地位。但施工企業(yè)為了生存，承接任務(wù)只能違心接受讓利、下浮、壓價、墊資及拖欠工程款等苛刻條件，這些情況嚴(yán)重影響了施工企業(yè)的生存和發(fā)展。二是預(yù)算費用不足。施工圖預(yù)算是控制工程造價的重要環(huán)節(jié)，是控制施工圖設(shè)計不突破設(shè)計概算的重要措施，是確定合同價款的重要依據(jù)。然而，各行業(yè)預(yù)算定額、費用定額等規(guī)定文件中普遍存在“量價不符實際”的問題。比如：鐵路工程現(xiàn)行《鐵路基本建設(shè)工程設(shè)計概（預(yù)）算費用定額》（國鐵科法〔2017〕31號)中人工費標(biāo)準(zhǔn)按照工程類別為66～82元/工日，嚴(yán)重偏離市場行情。另外，目前在建的大多數(shù)鐵路項目存在大臨費用、總承包風(fēng)險費等嚴(yán)重不足的問題，存在“四化”高標(biāo)準(zhǔn)、大投入等實際問題。三是成本意識不強。成本意識是成本管理的靈魂，成本管理狀況是成本意識的具體反映；目前仍有些施工企業(yè)存在著“秋后狠算賬、只會算小賬、只算眼前賬、各算各的賬”等問題，反映出企業(yè)成本意識淡薄，造成成本管理松懈。四是管理能力不足。隨著商業(yè)模式不斷變化，項目運作模式也逐漸涌現(xiàn)出一批新型模式，如：“三邊”乃至“六邊”工程，此類項目的成本很難掌控，只能是有條件就干，沒有條件就等，往往是干干停停，對項目管理要求極高。

構(gòu)建“123456全要素全過程”成本管控體系

成本管理貫穿于項目管理活動的全過程和各方面，從項目中標(biāo)簽約開始到施工準(zhǔn)備、現(xiàn)場施工、直至竣工驗收，每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作。圍繞全過程項目管理，我們建立了“123456全要素全過程”成本管控體系，具體如下。堅持一個中心。高質(zhì)量發(fā)展已成為我國經(jīng)濟社會發(fā)展的主題，對于施工企業(yè)來說，高質(zhì)量發(fā)展離不開高質(zhì)量合同。因此，項目管理始終堅持以合同管理為中心，以合同管理貫穿進度、成本、質(zhì)量、安全、環(huán)保等管理目標(biāo)。狠抓兩個關(guān)鍵。項目成本管理歸根結(jié)底是要管好“量”“價”兩個關(guān)鍵，如實體工程量、材料消耗量、施工機械臺數(shù)等“量”的管控，如工程分包價格，材料價格、設(shè)備租賃價格等“價”的管控。其中：①針對實體工程量，我們推行“合同清單工程量、設(shè)計圖紙工程量、實際完成工程量、對上結(jié)算工程量、對下結(jié)算工程量”五量對比分析機制，進而推動“形象進度、產(chǎn)值統(tǒng)計、成本歸集”三同步原則的落實；②針對材料消耗量，我們充分利用“物資綜合管理平臺”等信息化手段實現(xiàn)大宗材料合理管控；③針對工程分包價格，我們遵循“低成本+品牌”原則，制定推行不同專業(yè)、不同板塊、不同區(qū)域的分包指導(dǎo)價，形成一套企業(yè)內(nèi)部分包價格的指導(dǎo)書、工具書，對企業(yè)承建項目分包成本控制、分包指導(dǎo)價的制定等起到了有據(jù)可依、有價可束的重要作用。力推三個策劃。聚焦價值創(chuàng)造，我們力推“投標(biāo)策劃、項目策劃、變更補償策劃”。①投標(biāo)策劃階段，對于初始測算虧損或風(fēng)險較大的項目，采取審慎投標(biāo)或放棄投標(biāo)策略，做到“有所為有所不為”，力爭簽訂高質(zhì)量合同；②項目策劃階段，以實施方案為支撐，項目工籌為軸心，在總目標(biāo)不變、總功能不變、總進度不變“三不變”的前提下，仔細(xì)研究策劃的實質(zhì)內(nèi)容、編制切實可行的實施方案、準(zhǔn)確測算目標(biāo)成本及各項經(jīng)濟指標(biāo)，為過程控制管理及執(zhí)行實施做好基礎(chǔ)；③變更補償策劃階段，鎖定一次經(jīng)營成果，確定二次經(jīng)營方向和目標(biāo)。落實四個會議。建立并推行“生產(chǎn)計劃會、材料核銷會、成本分析會、資金分配會”四項基本會議制度。①通過生產(chǎn)計劃會，分析生產(chǎn)計劃合理性及可能性，研討施工方案可行性和可操作性，明確月度產(chǎn)值目標(biāo)、招標(biāo)計劃、資源配置及調(diào)整等；②通過材料核銷會，盤點上月庫存、本月入庫、本月庫存等信息，分析材料損耗合理性及超欠耗原因，制定有效管控措施及控制目標(biāo)；③通過成本分析會，及時掌握賬面成本的完整性，合理確定潛盈潛虧金額，準(zhǔn)確評估項目經(jīng)營狀況，全面分析生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)執(zhí)行偏差并制定有效舉措予以糾偏；④通過資金分配會，有效控制財務(wù)成本，確保資金使用公平性、計劃性、科學(xué)性、周期性，進而確保項目正常履約。緊扣五個要素。施工企業(yè)要提升項目管理水平，加強成本管控是關(guān)鍵。“人、機、料、法、環(huán)”五要素作為項目成本的關(guān)鍵內(nèi)容，管控重要性不言而喻。其中：①對“人”的管理，我們建立了績效考核制度，加大對領(lǐng)導(dǎo)干部和廣大員工的考核力度，發(fā)揮考核的引領(lǐng)導(dǎo)向功能，充分調(diào)動干部員工工作積極性和主動性；同時，為充分利用社會資源，我們建立了“四級庫”+“禁入（不合格）分包商名單”管理制度，將“信譽好、能力強、業(yè)績優(yōu)、素質(zhì)高”的分包商培養(yǎng)成為共同奮斗、合作共贏的合作伙伴。②對“機”的管理，以確定最合適的施工機械、最經(jīng)濟的使用方案為出發(fā)點，實行設(shè)備選型經(jīng)濟對比分析機制，同時做實施工過程的單機考核。③對“料”的管理，通過“電建集采平臺”以及“物資綜合管理平臺”等信息化手段進行有效管控。④對“法”的管理，重點項目按管控主體和經(jīng)營風(fēng)險實行分級分類管控和全過程動態(tài)管控相結(jié)合的原則，建立了“重點項目分級分類管控方案”，以切實指導(dǎo)、幫扶、解決項目重大經(jīng)營問題。⑤對“環(huán)”的管理，以“質(zhì)量零缺陷，安全零事故，環(huán)境零污染”為目標(biāo)，嚴(yán)格落實各項法律法規(guī)及政策要求。貫穿六個環(huán)節(jié)。通過“堅持一個中心、狠抓兩個關(guān)鍵、力推三個策劃、落實四個會議、緊扣五個要素”等舉措，促進各項工作全面貫穿到“成本預(yù)測-成本計劃-成本控制-成本核算-成本分析”等各個環(huán)節(jié)；同時，采用全生命周期考核與年度預(yù)考核預(yù)兌現(xiàn)相結(jié)合的方式，推行“項目經(jīng)理經(jīng)營責(zé)任制考核”，進而實現(xiàn)項目成本“預(yù)測-計劃-控制-核算-分析-考核”的全過程閉環(huán)管理。我國經(jīng)濟已由高速增長轉(zhuǎn)入高質(zhì)量發(fā)展階段，面對復(fù)雜多變的外部環(huán)境和日趨激烈的市場競爭，建筑業(yè)作為國民經(jīng)濟支柱產(chǎn)業(yè)，必須適應(yīng)歷史性要求，從重速度與規(guī)模的傳統(tǒng)建筑業(yè)，轉(zhuǎn)變到重質(zhì)量與效益的智能型建筑企業(yè)上來。對于施工企業(yè)來說，早已步入微利時代是不爭的事實，只有不斷完善企業(yè)成本成控體系方能實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的目標(biāo)。

作者：徐銀林