導(dǎo)語：建設(shè)項目工程造價風(fēng)險及防范措施一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

【摘要】從施工單位牽頭的EPC項目出發(fā)，闡述了EPC模式的特征、優(yōu)勢和缺點，對EPC模式下項目投標(biāo)、設(shè)計、施工等階段的造價風(fēng)險進(jìn)行分析，并提出各階段有針對性的造價風(fēng)險防范措施，闡述具體的防范要點，從而提升國內(nèi)EPC項目造價管理工作水平。

【關(guān)鍵詞】EPC模式；風(fēng)險控制；工程造價

1引言

隨著政府大力推行工程總承包模式，EPC模式已經(jīng)成為國內(nèi)主要工程建設(shè)模式之一。有實力的施工單位開始轉(zhuǎn)型做EPC項目，并以聯(lián)合體為首與設(shè)計單位共同承擔(dān)EPC項目。施工單位雖然具有施工管理能力強(qiáng)、抗風(fēng)險能力強(qiáng)的優(yōu)勢，但是在針對EPC項目各個階段的造價風(fēng)險管控意識、管控機(jī)制及如何進(jìn)行全過程造價動態(tài)控制等方面仍有很多不足。加之EPC項目一般簽訂的是總價合同，如果無法很好地預(yù)測和控制各階段造價風(fēng)險，就會使項目出現(xiàn)造價控制困難甚至造成總承包商虧損，進(jìn)而影響EPC項目的發(fā)展。

2EPC模式的特征、優(yōu)勢和缺點

2.1EPC模式的特征

EPC模式下，總承包商對設(shè)計、施工和采購全權(quán)負(fù)責(zé)，并指揮和協(xié)調(diào)各分包商，在項目實施過程中處于核心地位，EPC合同一般為總價包干合同，業(yè)主借助EPC合同將潛在風(fēng)險和成本投入轉(zhuǎn)移給承包商，總承包商對整個項目的成本、工期和質(zhì)量負(fù)責(zé)，承包商獲得變更及追加費(fèi)用的彈性很小，承擔(dān)的風(fēng)險高，因此，EPC模式要求總承包商具有很高的風(fēng)險管理水平。一般認(rèn)為，在傳統(tǒng)模式下，業(yè)主和承包商之間的風(fēng)險分擔(dān)大致相等。在EPC模式下，承包商需要承擔(dān)設(shè)計風(fēng)險，因為合同的內(nèi)容包括設(shè)計。另外，在其他模式下，由業(yè)主承擔(dān)的“經(jīng)驗豐富的承包商不可預(yù)見和不可合理預(yù)防的自然力量影響”的風(fēng)險也由EPC模式下的承包商承擔(dān)。這是一個常見的風(fēng)險，當(dāng)它發(fā)生時，可能會導(dǎo)致成本增加和工期延誤。在其他模式下，承包商享有索賠權(quán)，但EPC模式卻沒有，這無疑大大增加了承包商在項目實施過程中的風(fēng)險。

2.2EPC模式的優(yōu)勢

使用EPC模式完成建筑工程項目的承包工作，可以減少施工變更，使整個項目實現(xiàn)高效的管控[1]。EPC模式更有利于總承包商發(fā)揮其主觀能動性，運(yùn)用總承包商先進(jìn)的管理經(jīng)驗為業(yè)主和承包商自身創(chuàng)造更多的效益，能大大提高工作效率，減少各方協(xié)調(diào)工作量，同時有助于縮短工期。由于EPC模式采用總價合同，基本很少再支付索賠及追加項目費(fèi)用等，項目的最終造價具有更大程度的確定性。

2.3EPC模式缺點

EPC模式雖然有很多優(yōu)點，但也有以下缺點：1）業(yè)主主要通過EPC合同對EPC承包商進(jìn)行監(jiān)督，對項目實施過程的參與度和控制力較低。2）業(yè)主將項目施工風(fēng)險轉(zhuǎn)移給EPC承包商，因此，對承包商的選擇非常重要。一旦承包商的管理或財務(wù)出現(xiàn)問題，項目將面臨很大的風(fēng)險。3）EPC承包商責(zé)任大，風(fēng)險高，因此，承包商在承接總承包工程時，會考慮管理投入成本、利潤和風(fēng)險等因素，這使得EPC總承包合同項目成本水平普遍較高。4）與傳統(tǒng)的建設(shè)模式有很大不同。傳統(tǒng)行業(yè)的業(yè)主很難理解和配合承包商的工作。

3EPC模式下建設(shè)項目工程造價風(fēng)險

3.1投標(biāo)階段

EPC總承包模式一般建設(shè)周期較長，總承包商與建設(shè)單位簽訂合同一般為總價合同，承包商如果在未充分解讀和了解招標(biāo)文件的基本要求，未全面考慮項目面臨的主要風(fēng)險因素的前提下進(jìn)行投標(biāo)，將引發(fā)投標(biāo)報價失誤風(fēng)險。總承包項目投標(biāo)時，總承包商往往只通過招標(biāo)文件和短暫的現(xiàn)場踏勘獲取工程信息，未充分了解項目所在地的政治和法律環(huán)境、自然環(huán)境、市場、通貨膨脹等情況，總承包商無法進(jìn)行準(zhǔn)確報價，同時為了中標(biāo)，無限度地壓低投標(biāo)價，這些都會造成項目造價無法控制。特別是對于國際EPC工程和需要融資的項目，總承包商的報價若沒有全面考慮匯率、利率變動的可能性及國際形勢，面臨的風(fēng)險將會是災(zāi)難性的。由于建設(shè)單位在招標(biāo)時一般僅提供相對明確的條件、功能要求、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和大概的范圍，設(shè)計深度尚淺，招標(biāo)時項目仍然有較多不確定因素，總承包商承擔(dān)了工程量的風(fēng)險，一旦報價工程量與實際工程量有較大偏差，而總承包商與建設(shè)單位簽訂的合同總價無法改變，則其投標(biāo)報價風(fēng)險全由總承包商承擔(dān)，總承包商在編制投標(biāo)文件時必須充分考慮這些因素，對相關(guān)風(fēng)險做出估價，在不減弱投標(biāo)競爭力和最大限度降低投標(biāo)風(fēng)險之間找到平衡點。

3.2設(shè)計階段

成功的設(shè)計方案不僅可以大幅降低項目造價，而且可以充分保證工程質(zhì)量和工期。雖然設(shè)計費(fèi)用在總承包費(fèi)用中所占比例較小，但設(shè)計方案決定了工程造價的80%左右，設(shè)計方案的合理性和經(jīng)濟(jì)性決定了工程的經(jīng)濟(jì)性，直接決定了工程的總投資。由于設(shè)計單位一般不具備較高級別的施工資質(zhì)，施工企業(yè)基本不具備設(shè)計資質(zhì)，因此，在我國的EPC項目中，往往由設(shè)計單位、施工單位組成聯(lián)合體進(jìn)行投標(biāo)。施工單位普遍缺乏懂設(shè)計和設(shè)計管理的人員，沒有建立相應(yīng)的設(shè)計管理架構(gòu)。施工單位仍然按照傳統(tǒng)模式進(jìn)行管理，簡單地以與設(shè)計單位簽訂的聯(lián)合體協(xié)議作為管理依據(jù)，要求設(shè)計單位在約定的時間節(jié)點提交設(shè)計成果。施工單位沒有實際參與過設(shè)計管理工作，也不能有效地管理設(shè)計的合理性和經(jīng)濟(jì)性，只有由有經(jīng)驗的設(shè)計單位來設(shè)計，如設(shè)計成果完成后再推動其他工作，必然會導(dǎo)致工程總造價超過合同價款，后期設(shè)計變更較多，因此控制工程總造價的難度較大。

3.3施工階段

施工分包方式、分包單位工藝流程、技術(shù)、施工設(shè)備及材料采購等選擇不當(dāng)都會給工程造價帶來風(fēng)險。由于施工單位對施工成本管控不到位，使得經(jīng)濟(jì)管理的效果和水平很難提升到新的高度，導(dǎo)致施工成本風(fēng)險的誘因比較多，最為常見的有：1）缺少健全的工程造價成本核算體系，核算環(huán)節(jié)不符合工程項目的實際需求，導(dǎo)致無法合理分析施工成本投入。2）缺乏全過程造價控制的概念，導(dǎo)致各階段造價管控是割裂的，無法系統(tǒng)地從整體上發(fā)揮成本造價控制的效力。3）建筑工程項目造價成本管理工作流于形式，管理風(fēng)險日益突出，同時嚴(yán)重影響了工程項目的施工質(zhì)量和施工安全。

4EPC模式下建筑項目工程造價風(fēng)險防范措施

4.1投標(biāo)階段造價風(fēng)險的應(yīng)對措施

1）承包商應(yīng)仔細(xì)研究招標(biāo)文件，了解招標(biāo)范圍、功能、性能、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范等方面的信息，并與建設(shè)單位充分溝通，了解并確定建設(shè)單位的要求，對不明確的情況及時向業(yè)主提出澄清，并在內(nèi)部進(jìn)行研究。同時，承包人要把握時間和機(jī)會，盡可能獲得并考慮所有相關(guān)資料，詳細(xì)地勘察現(xiàn)場，了解工程所在地的地質(zhì)地形、水文氣候、所在地的政治和法律環(huán)境、市場情況等，發(fā)揮施工單位的施工經(jīng)驗，同經(jīng)驗豐富的設(shè)計院一起將項目會遇到的變動、風(fēng)險一一列出，在投標(biāo)報價階段預(yù)留合適的風(fēng)險成本空間，增加項目報價的準(zhǔn)確性、合理性。2）合同約定應(yīng)表述清晰。EPC法常用的總價合同模式是基于明確的施工內(nèi)容、成熟的技術(shù)方案、明確的承包商要求。如果合同沒有明確說明，容易引起因合同范圍、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、變更、暫估價等原因引起的工程實施、結(jié)算等方面的糾紛。例如，在履行合同過程中，由非總承包商引起的變更引起的結(jié)算糾紛，由非總承包商引起的結(jié)算糾紛，如施工延誤和/或成本增加等，如果雙方未同意在合同中完善此類情況，將使結(jié)算困難。

4.2設(shè)計階段的造價風(fēng)險應(yīng)對措施

1）以施工單位牽頭的EPC承包商的設(shè)計實施模式有3種：利用承包商自己的設(shè)計院；分包給其他設(shè)計院；與設(shè)計院組成聯(lián)合體。為了保證設(shè)計工作的順利實施和整個項目效益的最大化，EPC承包商無論是依靠內(nèi)部設(shè)計院還是外部設(shè)計院，投標(biāo)前，均需與設(shè)計院簽訂設(shè)計合同，準(zhǔn)確定義雙方的義務(wù)和責(zé)任，不僅要明確設(shè)計節(jié)點和設(shè)計報批的控制目標(biāo)，而且要明確因設(shè)計問題導(dǎo)致的工程量差異造成的成本承擔(dān)模式，EPC承包商和設(shè)計院在項目實施過程中可采取“限額設(shè)計、利潤分成”的模式，形成施工單位與設(shè)計院利益共享、風(fēng)險共擔(dān)的共贏機(jī)制。2）對于EPC項目，政府一般采用初步設(shè)計概算審批后發(fā)包的方式。這個階段批準(zhǔn)的投資金額和工程量要先分解到各個專業(yè)，再分解到各個單位項目和分支項目。在保證功能使用的前提下，采用配額設(shè)計[2]，根據(jù)有限的配額進(jìn)行方案篩選設(shè)計，確?？刂圃诳偼顿Y范圍內(nèi)。3）施工單位應(yīng)組建EPC項目專業(yè)造價團(tuán)隊，在設(shè)計之初，造價團(tuán)隊參與到設(shè)計工作中，配合設(shè)計進(jìn)行多方案的經(jīng)濟(jì)比選，為選取合理的設(shè)計方案提供經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)支撐，將各專業(yè)分部分項的造價情況、贏利點及虧損點明晰化，徹底擺脫傳統(tǒng)設(shè)計方式中完全依賴設(shè)計人員自身經(jīng)驗的方式。在設(shè)計過程中，根據(jù)設(shè)計圖紙實時算量、算價，不斷調(diào)整各專業(yè)分部分項工程的造價，從而實現(xiàn)在整體上對工程經(jīng)濟(jì)性的掌控。4)充分利用BIM模型等先進(jìn)技術(shù)計算成本，隨著BIM模型的調(diào)整，BIM模型可自動生成變更成本清單，清單將及時調(diào)整，為成本提供同步計算，為設(shè)計變更提供準(zhǔn)確的成本依據(jù)，這一過程可以縮短計算設(shè)計變更對成本影響的時間，同時縮短設(shè)計變更決策時間。

4.3施工階段的造價風(fēng)險應(yīng)對措施

1）制定或健全造價風(fēng)險管理制度?？偝邪鼏挝灰贫ㄔ靸r風(fēng)險管理制度，注重對施工人員造價風(fēng)險管理意識的培養(yǎng)，健全成本管理責(zé)任制，實現(xiàn)對成本管理的有效約束，將造價成本控制工作落到實處。總承包單位的管理人員應(yīng)嚴(yán)格根據(jù)風(fēng)險管理制度開展各項工作，加強(qiáng)造價管理中薄弱環(huán)節(jié)的控制力度，制訂合理有效的預(yù)防方案，降低工程造價風(fēng)險。2）健全工程造價成本核算體系。加強(qiáng)承包商各級人員在成本管理新理論和新方法方面的學(xué)習(xí)，結(jié)合項目實際制定切實可行的成本管理制度，對項目的成本預(yù)測、成本控制、成本核算、成本考核等各方面進(jìn)行具體約定，制定可行的操作規(guī)范，讓項目成本管理工作有據(jù)可依、有章可循。建立項目用工臺賬，物資采購及時辦理物資出入庫，對分包單位當(dāng)期完成的工程實物量及價值量進(jìn)行審核，及時統(tǒng)計項目現(xiàn)場發(fā)生的各項費(fèi)用，組織開展項目成本核算，及時、準(zhǔn)確、完整地匯總項目成本，全面反映項目成本。對項目實施過程中分包、采購等發(fā)生的成本變動，分析產(chǎn)生的原因，并與項目分包、采購合同進(jìn)行對比，分清各方責(zé)任，避免因多簽證、重復(fù)簽證、不合理簽證等造成項目成本增加。加強(qiáng)項目執(zhí)行過程中的成本分析，定期對項目實際發(fā)生的成本進(jìn)行分析，并與項目預(yù)算進(jìn)行比較分析，發(fā)現(xiàn)偏差及時查找原因，采取措施整改，有效控制項目成本。3）建立全過程造價控制機(jī)制，從項目開始介入造價管理，對項目各階段的造價進(jìn)行跟蹤控制，實時掌控?？山柚椖抠Y源管理系統(tǒng)、ERP等管理平臺，對項目的各項成本進(jìn)行全過程管理，增強(qiáng)成本管理的實時性，加強(qiáng)成本的動態(tài)管理。

5結(jié)語

EPC項目模式下，總承包方要對工程項目做到整體管控，必須建立健全風(fēng)險管理及成本控制體系，熟悉各個階段的工作，有針對性地把握和控制各階段的造價風(fēng)險，才能最終高效地完成工程項目的總投資控制，進(jìn)一步促進(jìn)EPC模式發(fā)展。

【參考文獻(xiàn)】

[1]李楊.EPC模式下建設(shè)項目工程造價風(fēng)險防范策略探析[J].工程建設(shè)與設(shè)計，2021（13）：211-213+221.

[2]馬騰.試論EPC模式下建設(shè)項目工程造價風(fēng)險和成本控制對策[J].工程建設(shè)與設(shè)計，2022（4）：203-205+209.

作者：劉淑娟 葛翔 單位：湖北省工程咨詢股份有限公司 中南建筑設(shè)計院股份有限公司