導語：國有勘察設計企業(yè)人力資源優(yōu)化配置對策一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理對于企業(yè)的發(fā)展具有關(guān)鍵性作用，而國有企業(yè)作為我國國民經(jīng)濟的中堅力量，對其人力資源配置優(yōu)化的研究是很有必要的。本文以國有勘察設計企業(yè)為研究對象，在分析其人力資源的特點及存在問題的基礎上，提出通過轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理理念、制訂全面的培訓計劃、健全科學的績效管理體系、優(yōu)化人員晉升機制等措施，實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置，促進企業(yè)的進一步可持續(xù)健康發(fā)展。

關(guān)鍵詞：勘察設計企業(yè)；人力資源配置；優(yōu)化對策

隨著全球一體化的深入，科學技術(shù)飛速發(fā)展，市場競爭日益激烈，人力資源已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展中重要的生產(chǎn)要素。勘察設計企業(yè)作為專業(yè)性強、技術(shù)性高的知識密集型企業(yè)，人才是最關(guān)鍵的發(fā)展要素和生產(chǎn)動力，人才的創(chuàng)造力和工作熱情對構(gòu)建企業(yè)的競爭優(yōu)勢有決定性作用。隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展和國企深化改革要求的不斷提高，勘察設計市場全面開放所帶來的競爭越來越激烈。同時，國外大型勘察設計企業(yè)在技術(shù)和管理上優(yōu)勢明顯，民營勘察設計企業(yè)在企業(yè)管理上又更為靈活，使得國有勘察設計企業(yè)面臨著巨大的挑戰(zhàn)。人才作為企業(yè)的第一生產(chǎn)力，對勘察設計企業(yè)來說重要性更加突出，如何充分激發(fā)人員潛能，使人盡其才、才盡其用、人事相宜，從而達到人力資源價值的最大發(fā)揮，對企業(yè)未來的發(fā)展有著重要的影響。然而，傳統(tǒng)國有企業(yè)人力資源管理體制已經(jīng)不適用于新形勢下企業(yè)的發(fā)展，傳統(tǒng)的人事管理方式致使企業(yè)的人力資源配置效率偏低。因此，國有勘察設計企業(yè)如何優(yōu)化人力資源配置，留住人才、吸引人才，助力企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展，就顯得尤為重要。

一、國有勘察設計企業(yè)人力資源配置存在的問題

（一）人力資源管理理念與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展相脫節(jié)

國有勘察設計企業(yè)受傳統(tǒng)人事管理觀念的限制，人力資源管理發(fā)展緩慢，沒有及時形成與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略同步，與企業(yè)發(fā)展目標一致的人力資源管理機制。一方面是對人力資源的重視程度還不夠，人事管理部門尚未隨著環(huán)境的變化形成現(xiàn)代企業(yè)管理要求的人力資源管理理念，主要工作職責還是以崗位調(diào)整、組織培訓、制訂薪酬方案等日常的事務性工作為主，沒有充分發(fā)揮人力資源配置的核心作用，在很大程度上影響了企業(yè)的發(fā)展；另一方面是人力資源管理制度的僵化和滯后，沒有運用科學的管理理念及時制定符合現(xiàn)代企業(yè)管理的制度，在員工任用、激勵、晉升、考核等方面缺少科學系統(tǒng)的指導措施，導致企業(yè)內(nèi)各部門人員不均衡，員工缺乏職業(yè)生涯的規(guī)劃，個人價值得不到實現(xiàn)，消減了員工的積極性和創(chuàng)造性，制約了人盡其才的運用，影響了人力資源的優(yōu)化配置。

（二）缺乏系統(tǒng)化的人力資源培訓機制

人力資源培訓是提升企業(yè)競爭力重要手段，可以有效提升員工的綜合素質(zhì)。但是很多國有勘察設計在“育人”方面還缺少系統(tǒng)化的培訓機制。一方面是對人力資源培訓的認識不足，存在重管理輕培養(yǎng)、重使用輕開發(fā)的現(xiàn)象，理念上未能做到與時俱進，尚未制定有助于專業(yè)性人才成長的長遠規(guī)劃，而是通過相關(guān)部門舉辦短期培訓的形式，導致培訓成效受限[1]；另一方面是培訓的針對性不強，缺少對人力資源培訓的需求分析，沒有在此基礎上制訂詳細的計劃，缺少明確的目標，導致培訓結(jié)果不理想，員工也因此未能及時更新和擴充專業(yè)知識，在一定程度上阻礙了員工的成長，也間接制約了企業(yè)的發(fā)展。

（三）缺乏科學有效的績效管理制度

國有勘察設計企業(yè)在以往主要依靠主觀上的政治思想教育提高員工的工作積極性、端正工作態(tài)度，客觀上的物質(zhì)激勵驅(qū)動員工工作熱情，從而達成工作目標。這種方式有階段性的推動作用，但也使員工產(chǎn)生了責任缺失、思想庸俗的負面影響。諸多國有勘察設計企業(yè)的考核制度流于表面、方式單一，考評過程又摻雜較多領(lǐng)導的主觀因素，忽視定量考核的真實性與客觀性，致使員工“唯上”作風盛行，脫離本職工作，企業(yè)工作任務難以有效落地?？己松线^分追求平衡，往往評優(yōu)評先講究“輪著當，誰都不得罪”，致使考核流于過場，無法發(fā)揮考核在員工激勵、樹立典范上應起的作用。此外，還有很多國有勘察設計企業(yè)未能將考核結(jié)果真正與工資獎金、職務晉升等實質(zhì)方面掛鉤，優(yōu)秀的員工在薪資及職等上與普通員工之間沒有太大的區(qū)別，失去了考核在推動員工提高工作積極性上的真正意義。

（四）員工晉升機制不健全

作為人力資源管理中的重要內(nèi)容，有效的晉升機制，可以實現(xiàn)能力和崗位的匹配，實現(xiàn)人力資源效益最大化。但是隨著勘察設計行業(yè)的快速發(fā)展和企業(yè)規(guī)模的不斷壯大，專業(yè)設計人員數(shù)量規(guī)?？焖僭鲩L，使得企業(yè)在滿足員工職業(yè)發(fā)展、調(diào)動員工主觀能動性等方面出現(xiàn)了諸多問題。傳統(tǒng)的晉升模式通道單一，存在縱向通道短、周期長等問題，很容易達到職業(yè)“天花板”，同時晉升機會較少，影響了員工自我價值的實現(xiàn)，甚至會導致專業(yè)人才的流失。在橫向上，崗位序列過于單一，缺乏不同序列間人員流動的有效機制，無法滿足勘察設計企業(yè)專業(yè)型人才多元化發(fā)展的需求。另外，長期固化的崗位設置，不利于員工實現(xiàn)職業(yè)生涯規(guī)劃，無法充分調(diào)動員工工作上進心，無益于企業(yè)發(fā)展。

二、人力資源優(yōu)化配置原則

（一）按需設崗原則：人崗匹配

堅持按需設崗，根據(jù)企業(yè)部門規(guī)定的人員數(shù)量和當年的人員需求計劃，明確崗位職責和任職條件，對各類人員進行有效配資。根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，制訂員工需求計劃，明確崗位需求及要求，最大化地實現(xiàn)個人與崗位匹配。

（二）能級對應原則：能力結(jié)構(gòu)

國有企業(yè)人力資源需求伴隨企業(yè)發(fā)展進程而變化，崗位依據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標、職能、任務等不同而進行分設，不同層級的崗位對員工個人水平、技術(shù)能力等綜合素養(yǎng)有著截然不同的要求。良才善用，能者居之，區(qū)分好員工的能力水平，給予相適應的層級崗位，使員工的能力與所處崗位的要求相對應，才能使企業(yè)人力資源整體功能得到有效提升。[2]

（三）優(yōu)勢定位原則：比選擇優(yōu)

人力資源的核心還是人，而人既受到客觀現(xiàn)實的制約，又有主觀能動的發(fā)展，每個人的發(fā)展會是不平衡的，這就造成了企業(yè)中的人才也是在發(fā)展中不斷變化的?！叭∪酥L，避人之短”，依據(jù)員工的專業(yè)特長和興趣愛好，安排與之相適應的崗位，充分發(fā)揮其能力優(yōu)勢，最大化發(fā)揮員工的工作熱情、施展工作技能，能夠有效助推企業(yè)前進。

（四）動態(tài)調(diào)整原則：調(diào)節(jié)適應

人力資源配置管理會受到外部環(huán)境、生產(chǎn)要素等諸多因素影響，就要求企業(yè)因時而變、因勢而變，從中尋找動態(tài)平衡。因此，當有變因產(chǎn)生的時候，要求企業(yè)適時地對員工配備進行調(diào)整，以保證合適的員工在合適的崗位上工作，做到動態(tài)調(diào)節(jié)下的能級對應、優(yōu)勢定位。

（五）內(nèi)部為主原則：內(nèi)提外引

國有企業(yè)因其穩(wěn)定的工作環(huán)境，人員變動較少，員工相對固定。內(nèi)部為主是指在企業(yè)內(nèi)部建立起人才資源的開發(fā)機制，從內(nèi)部培養(yǎng)人才，給有能力、拼搏上進的員工提供晉升機會與激勵獎勵。以內(nèi)部為主的人才培養(yǎng)、提拔機制，可以促進員工在較為安逸的環(huán)境下，依舊不斷進取向前、不斷發(fā)揮潛能，促成企業(yè)持續(xù)快速發(fā)展。但與此同時也并非排斥引入外部人才的必要性，不拒眾流，方為江海，企業(yè)對外的招才納賢反過來也是對內(nèi)部員工施加緊迫感與危機感的有效手段，也是促成企業(yè)發(fā)展的動力。

三、國有勘察設計企業(yè)人力資源優(yōu)化配置對策

（一）轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理理念

人才作為企業(yè)發(fā)展的第一生產(chǎn)力，是企業(yè)的核心資源，是支撐企業(yè)發(fā)展的重要保障。國有勘察設計企業(yè)是利用專業(yè)知識來提供服務的，它們與制造業(yè)單位和普通的服務型單位差異明顯，其員工主要以高學歷、高技能型專業(yè)人才為主，吸引和留住高素質(zhì)且穩(wěn)定的團隊是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。在日益激烈的市場競爭中想要實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，必須將人力資源管理放到重要位置，優(yōu)化人力資源配置。隨著市場環(huán)境的日趨開放，國企改制的不斷深入，對企業(yè)的人力資源管理提出了更高的要求，以人事管理為主的人力資源管理，已經(jīng)不能夠適應新的發(fā)展要求，新形勢下，要求企業(yè)組織形態(tài)要能夠服務企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，能支持業(yè)務拓展，從業(yè)人員要具備創(chuàng)新的思維模式，而人力資源的優(yōu)化配置可以有效地幫助企業(yè)達到這些要求，因此，國有勘察設計企業(yè)必須與時俱進，創(chuàng)新管理理念，強化管理意識。首先，勘察設計企業(yè)要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理理念，主要管理者要進一步重視人力資源的管理，堅持“以人為本”的原則，結(jié)合市場發(fā)展趨勢和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，運用人本主義思想和創(chuàng)新的管理理念進行人力資源管理。其次，要提高人力資源管理在企業(yè)的地位，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標和業(yè)務發(fā)展需要，以加強戰(zhàn)略性人力資源管理為核心的發(fā)展思路，做好人力資源的中長期規(guī)劃，控制人員規(guī)模、優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)。最后，要完善人力資源管理制度體系，健全人才引進、人才培養(yǎng)、人才激勵等關(guān)鍵職能，為企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展和目標達成提供強有力的支撐。

（二）建立系統(tǒng)的人力資源培訓機制

作為知識密集型的國有勘察設計企業(yè)，高水平、高素質(zhì)的人力資源隊伍是構(gòu)建企業(yè)核心競爭力的基礎，是促進企業(yè)發(fā)展的根基，因此注重培訓，建立“學習型企業(yè)”的良好氛圍非常重要。要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，在引進“新鮮血液”的同時，強化對現(xiàn)有人才的培養(yǎng)，通過建立健全科學、系統(tǒng)的培訓體系，對員工進行有計劃、有組織、多層次的培訓，使得員工的勝任力提升，將“看不見”的人力資源，轉(zhuǎn)化為“看得見”的企業(yè)效益。[3]此外，在員工培訓內(nèi)容的選擇上，要符合企業(yè)發(fā)展的需求。通過進行全面的需求分析，確定需要培訓的人員及培訓的方式，制訂系統(tǒng)全面的培訓計劃，從而提升培訓效果。在開展員工培訓的過程中，要加強員工的培訓考核，通過進行定期考核，查看并監(jiān)督員工的學習情況，從而培養(yǎng)出適合企業(yè)發(fā)展的人才，讓其實現(xiàn)自身價值的同時，提升企業(yè)的經(jīng)濟效益。要建立崗位培訓機制，促使各層次員工不斷地加強自身學習，通過采取內(nèi)部培訓、外部交流、專家講座及崗位交流等方式，創(chuàng)新形式、提升成效。通過系統(tǒng)性的培訓使員工具備勝任本職工作及職位轉(zhuǎn)換所需的專業(yè)技能，適應新時期勘察設計行業(yè)的變化，進而實現(xiàn)企業(yè)整體績效的改善和提升。

（三）健全科學的績效管理體系

作為人力資源管理中重要的一部分，績效管理是定期對職工完成績效目標的情況進行考察、評價和反饋，是對職工自身能力的科學評估，是實現(xiàn)人力資源優(yōu)化配置的重要保障。現(xiàn)階段，績效管理已形成了一套科學、完整的績效管理體系，這個體系包含績效目標管理、績效考核、績效評估、績效反饋四個重要環(huán)節(jié)?？辈煸O計企業(yè)要根據(jù)專業(yè)設計人員不同的崗位性質(zhì)、職務等級、工作模塊等內(nèi)容，來制定明確的考核標準和有針對性的考核方案，從而對員工的綜合素質(zhì)作出客觀評估。績效目標管理環(huán)節(jié)需要讓企業(yè)的組織目標、部門目標及個人目標保持一致，將個人績效和組織績效結(jié)合到一塊，共同得到提升。績效考核是績效管理體系的主要部分，要根據(jù)考核標準，建立公平公正的評估系統(tǒng)，并有計劃、有組織地實施，確?？己肆鞒炭茖W化、合理化?？冃гu估是對績效考核結(jié)果的評估，區(qū)分績效是否優(yōu)秀，得出差異的考核結(jié)果?？冃Х答伃h(huán)節(jié)，把考核結(jié)果合理地運用到人力資源管理的各個環(huán)節(jié)，充分發(fā)揮其激勵功能、管理功能和增進績效的功能。目前，績效管理方法有很多種，如目標管理法、平衡計分卡、關(guān)鍵指標法等，企業(yè)在進行績效管理工作時，都可以借鑒使用。但是值得注意的是，在實施績效管理時，要注意績效管理的可操作性，若流程過于煩瑣，反而會束縛員工的創(chuàng)造力。企業(yè)需結(jié)合實際情況，選出最佳的績效管理模式，才能最大限度地發(fā)揮員工的潛能，促進企業(yè)發(fā)展。

（四）優(yōu)化人員晉升機制

促使企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心力量是人才，對于知識密集型的勘察設計企業(yè)來說，技術(shù)型專業(yè)人才是推動企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素，建立符合企業(yè)特點的晉升機制可以有效激勵員工，增強員工歸屬感，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。國有勘察設計企業(yè)可以根據(jù)其行業(yè)特點，將企業(yè)的發(fā)展目標和員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃相結(jié)合，建立適用于設計人員發(fā)展的項目管理和專業(yè)技術(shù)等不同序列的晉升通道。分析企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)所需具備的崗位類型和人才需求，建立多樣化、層次明確的，包括專業(yè)技術(shù)、項目管理、行政管理等多序列的發(fā)展通道。同時，有針對性地設定崗位任職資格，如知識結(jié)構(gòu)、專業(yè)技能、溝通能力等具體量化的指標，建立基于能力的，適合各類型人才的多層次、多元化、可雙向選擇的晉升通道。在有效激勵員工的同時，也能依據(jù)員工能力特長和崗位要求，實現(xiàn)人員和崗位的有效配置，從而形成合理的人員晉升機制，推動復合型人才的培養(yǎng)和儲備，促進合理的人才結(jié)構(gòu)和人才梯隊的形成。

（五）構(gòu)建特色企業(yè)文化

國有勘察設計企業(yè)的員工基本屬于高學歷、高素質(zhì)人員，個人價值的體現(xiàn)和職業(yè)發(fā)展空間是其選擇就職的重要因素之一，優(yōu)秀的企業(yè)文化能有效地引導員工意識到自己工作的價值，切實提高企業(yè)的綜合實力。《管子·權(quán)修》有云：“一年之計，莫如樹谷；十年之計，莫如樹木；終身之計，莫如樹人?！比瞬抛鳛槠髽I(yè)發(fā)展的重要資源，對企業(yè)人力資源配置意義重大，構(gòu)建符合國有勘察設計企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的企業(yè)文化，對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃有積極的指導作用。[4]首先，企業(yè)文化在人力資源管理中可以產(chǎn)生激勵員工的作用，優(yōu)秀的企業(yè)文化可以提升勘察設計企業(yè)形象，從而提高員工的自豪感、成就感和歸屬感，激發(fā)員工的向心力和凝聚力，最大化地發(fā)揮員工潛能；其次，企業(yè)文化可以為人才招聘把好關(guān)，企業(yè)招聘希望找到適合企業(yè)的人才，制訂基于企業(yè)文化的招聘計劃，招聘個人價值觀和企業(yè)的價值觀相匹配的人才，可以快速培養(yǎng)員工的忠誠度，降低流動率；最后，國有勘察設計企業(yè)在長期的發(fā)展中形成了優(yōu)秀的企業(yè)文化，包含了企業(yè)愿景、企業(yè)使命、企業(yè)精神、人才理念、經(jīng)營理念等重要內(nèi)容，明確了企業(yè)的發(fā)展方向，員工可以將個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和企業(yè)發(fā)展緊密結(jié)合起來，把個人的發(fā)展目標和企業(yè)的目標統(tǒng)一起來，在實現(xiàn)個人價值的同時助力企業(yè)發(fā)展，實現(xiàn)雙贏。

四、結(jié)束語

隨著我國市場經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展，國有企業(yè)占據(jù)著越來越高的地位，與此同時，人力資源有效配置成為影響企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要因素之一。國有勘察設計企業(yè)面臨激烈的行業(yè)競爭和國企深化改革的迫切要求，樹立現(xiàn)代的人力資源管理理念，建立健全人力資源的培訓、考核、晉升等機制，構(gòu)建優(yōu)秀的企業(yè)文化，實現(xiàn)人力資源配置的不斷優(yōu)化，吸引人才、合理使用人才，將有效提高企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢和綜合競爭實力。

參考文獻：

[1]郭娟.關(guān)于國有企業(yè)人力資源配置優(yōu)化方式與實踐分析[J].現(xiàn)代商業(yè),2021(11):53-55.

[2]紀春艷.國有企業(yè)人力資源優(yōu)化配置探討[J].人力資源,2020(14):50-51.

[3]劉育梅,馮宇,周潔.國有勘察設計企業(yè)如何留住核心技術(shù)人才[J].人力資源開發(fā),2009(9):59-60.

[4]賀文俊.勘察設計企業(yè)人力資源管理問題探討[J].建筑設計管理,2014(10):38-42.

作者：洪丹萍