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摘要：在經濟新常態(tài)背景下，我國國有企業(yè)體制改革正在持續(xù)推進，國企在國民經濟中的地位也愈加突出。面對競爭局勢日益險峻的經濟市場，國有企業(yè)想穩(wěn)固市場地位、增強競爭優(yōu)勢、擴大市場份額，有必要加強財務內控工作，從內控視角出發(fā)健全財務管理體系，推進財務工作逐漸從核算型轉向管理型，規(guī)范財務內控制度，不斷提升企業(yè)財務管理水平。本文以A集團企業(yè)內部控制體系建設情況為例，結合實踐經驗，分析企業(yè)內部控制中存在的問題，并針對性提出內控體系構建策略，旨在為企業(yè)內部良好財務管控效果的實現(xiàn)提供參考。

關鍵詞：國有企業(yè)；財務管理體系；內控體系構建

進入新發(fā)展時期后，面對日新月異的市場環(huán)境，國有企業(yè)也在積極加快改革進程，創(chuàng)新發(fā)展。而由于市場的變革，國有企業(yè)在經營中面臨的不確定因素也隨之增加。企業(yè)必須加強內部管理，提升財務管理水平，在保證企業(yè)資產安全完整的基礎上，實現(xiàn)高效利用，才能為國有企業(yè)改革發(fā)展提供助力。財務內部控制作為企業(yè)控制和規(guī)范財務活動的重要手段，健全財務內部控制體系能夠有效提高國有企業(yè)防范財務風險、落實財務管理決策和制度等的能力?；诋斍碍h(huán)境，如何構建適合企業(yè)自身發(fā)展所需的財務內部控制體系是當前國有企業(yè)改革管理的重點內容之一，對國有企業(yè)實現(xiàn)穩(wěn)健發(fā)展有著重要的現(xiàn)實意義。

一、國有企業(yè)財務內部控制存在的問題

（一）內控環(huán)境不完善，內控制度流于形式化

不同于其他企業(yè)，國有企業(yè)在過去很長一段時間內，自身發(fā)展受計劃經濟調控的影響較重，多數企業(yè)經營缺乏自主性。隨著我國社會經濟的快速發(fā)展，國有企業(yè)也逐漸走向改革、自立的方向。但在當前環(huán)境下，“國有”的影響力已大不如前，國有企業(yè)面臨著激烈的競爭壓力，急需改革轉型?；诖吮尘跋?，國有企業(yè)主要發(fā)展方向側重于業(yè)務創(chuàng)新、產業(yè)轉型，相對忽視了內部管理體系的優(yōu)化，現(xiàn)有財務內部控制制度并不能滿足管理需要，尤其是在改革升級過程中，國有企業(yè)的業(yè)務類型、組織形式及流程等都在不斷變動，企業(yè)財務內部控制制度已難以全面覆蓋。[1]

（二）內部監(jiān)督機制不健全

面對不斷變化的市場環(huán)境，以及日新月異的業(yè)務活動，國有企業(yè)需構建內部監(jiān)督機制來不斷評價現(xiàn)有財務內部控制運行的有效性，分析其中存在的漏洞及不足，及時優(yōu)化財務內控體系。但目前，雖然多數國有企業(yè)設有內部審計部門來監(jiān)督財務內控工作，但企業(yè)內部審計缺乏獨立性、權威性及專業(yè)性，由財務人員兼任財務內控審計人員也加大了財務人員工作壓力，更會影響內部審計工作質量。另外，對內部審計缺乏重視也使得國有企業(yè)現(xiàn)有審計流程、審計程序、審計制度等都較為傳統(tǒng)，局限性較強，無法有效發(fā)揮內部審計職能作用。[2]缺乏完善的績效考評體系，導致財務內控制度體系落實不到位，無法發(fā)揮監(jiān)督約束的作用。

（三）信息溝通不暢

信息溝通質量關系到管理者能否及時掌握實際經營情況，采取恰當的應對措施。但目前，一方面，國有企業(yè)內部管理層級眾多，管理流程復雜、臃腫，且受計劃經濟管控影響，內部信息交流多為指令式，即上層領導下達命令，由下層部門執(zhí)行，信息交流只有從上到下，卻不能有效實現(xiàn)從下到上的上下循環(huán)；另一方面，信息時代下，國有企業(yè)雖然也在積極借助信息技術來推動自身發(fā)展，但技術手段常應用在業(yè)務上，多數國有企業(yè)還未建立健全的財務共享平臺，財務系統(tǒng)、OA系統(tǒng)等還未有效連接，各系統(tǒng)、各活動環(huán)節(jié)數據無法實現(xiàn)實時共享，管理人員還無法借助系統(tǒng)來實現(xiàn)數據的高效整合，在信息搜集、整合上需要花費大量時間，且難以保證真實性，難以為財務內部控制決策、執(zhí)行及監(jiān)督等工作提供有效的信息幫助。

二、風險導向下企業(yè)內部控制體系的完善策略

（一）夯實財務內部控制環(huán)境

國有企業(yè)內控體系建設必須營造良好的內部控制環(huán)境，不斷強化宣傳力度，從上至下都要加強對財務內部控制的重視，樹立風險內控理念，在內部樹立一個人人懂內控、人人執(zhí)行內控的良好環(huán)境。[3]隨著企業(yè)組織機構調整和多元化發(fā)展，原有的內控制度已與現(xiàn)有經濟業(yè)務嚴重脫節(jié)，為了提升制度本身的可操作性及與經營業(yè)務的結合度，使制度能夠更好地發(fā)揮指導、控制作用，A集團在內控體系建設的過程中，黨委書記、董事長、總經理多次出席會議，要求各部門提高認識，全員參與，這就為A集團內控體系建設提供了良好的控制環(huán)境，避免了制度和執(zhí)行“兩張皮”現(xiàn)象的發(fā)生。

（二）基于風險內容實現(xiàn)業(yè)務控制

企業(yè)內部控制體系的構建主要是以風險為風向標，在結合了重要性和成本效益原則后，將內部控制的重點集中到企業(yè)的各項業(yè)務所面臨的風險點上，并且形成了“業(yè)務—風險—控制”的邏輯關系，通過有效的內部控制充分反映出企業(yè)生產經營流程管理的有效性。A集團在內控體系建立的過程中，財務部對企業(yè)的經營業(yè)務活動進行了系統(tǒng)的梳理，對存在的風險點及風險等級進行評估，通過職責分離、授權審批、監(jiān)督檢查等控制措施降低風險。通過內控制度的梳理，明確崗位職責、審批權限，優(yōu)化業(yè)務流程，以實現(xiàn)內控控制的目標。

（三）建立有效的溝通渠道

國有企業(yè)在以提升風險管理工作效率為出發(fā)點，在企業(yè)內部控制體系建設工作中，應搭建有效的溝通渠道、完善內部信息溝通機制，為內部控制體系構建提供保障。完善的信息溝通渠道有利于提升企業(yè)內部上情下達的效率，有助于提升企業(yè)內部信息的共享性、有助于實現(xiàn)企業(yè)風險管理工作的協(xié)同性。內控制度的梳理實現(xiàn)了管理制度化，為了提高管理效率，A集團財務部梳理了20余種業(yè)務單據，通過協(xié)同辦公平臺將制度流程化、流程表單化、表單信息化，大幅提升了溝通的效率和管理的效果。

三、內控體系建設構建結果

（一）業(yè)務層面

1.集中采購體系建設通過對業(yè)務的梳理發(fā)現(xiàn)，A集團采購業(yè)務分散，未形成集團優(yōu)勢，進銷存系統(tǒng)未與財務系統(tǒng)實現(xiàn)信息共享，未充分發(fā)揮信息化系統(tǒng)的聯(lián)動作用，導致財務工作效率低下。為滿足《企業(yè)內部控制應用指引》不相容崗位相分離的要求，真正做到由業(yè)務部門提出采購需求，由采購部門進行供應商選擇及把控風險，同時為統(tǒng)一、有效利用采購資源，優(yōu)化資源配置，形成了集中采購綜合部門，并將相關人員進行整合調整，形成工程采購、物資及設備采購、購買服務采購等采購班組，有效解決多頭采購問題。同時將進銷存系統(tǒng)與財務核算系統(tǒng)進行對接，實現(xiàn)數據推送，自動生成進銷存憑證，大幅提高了財務核算的效率和準確性。2.工程管理體系建設工程管理一直是國資委對國有企業(yè)監(jiān)管的重點領域，通過對工程管理業(yè)務流程的梳理，從制度層面將工程管理過程中不相容職責進行了分離，將工程采購需求、施工方選擇、造價審核、施工過程管理、竣工驗收、工程結算、工程決算等環(huán)節(jié)分別由工程部、采購部、財務部、審計部等不同的職能部門進行交叉管理，構建完善的工程管理體系。

（二）制度層面

通過對風險的識別及工作流程的梳理，A集團財務內控體系涉及財務管理、資產管理、戰(zhàn)略發(fā)展管理、工程管理、采購管理、國有產權管理六大模塊的內控制度，截至目前六大模塊已發(fā)布了12項基本制度、38項管理辦法、18項操作細則。加強企業(yè)內控工作機制建設，能夠就戰(zhàn)略風險、運營風險、市場風險、財務風險、法律風險等做系統(tǒng)化的識別、衡量、分析、管理和監(jiān)控，充分掌握自身所面臨的機遇與風險，在日常業(yè)務運作過程中，按照提前制定好的風險管理策略和內部控制措施嚴格執(zhí)行，并不斷優(yōu)化完善風險管理策略和內控措施，具備風險自我控制能力。

（三）信息化系統(tǒng)層面

隨著A集團內控機制的不斷完善，想要在業(yè)務合規(guī)經營同時實現(xiàn)科學化、精細化的財務管理，離不開業(yè)務和財務的深度融合，為了適應新消費的發(fā)展需要，激活“老字號”的數字潛能，將分散在財務、供應鏈、消費等各端的流程和數據進行整合，實現(xiàn)數據共享，是企業(yè)發(fā)展對財務信息化建設提出的迫切需求。2019年，財務部開始搭建“業(yè)財一體化”框架，形成了進銷存系統(tǒng)、收銀系統(tǒng)、OA財務管理系統(tǒng)分別通過數據總線向財務核算系統(tǒng)進行數據交互的方案，通過數據交互，可以自動生成收入憑證、進銷存憑證、費用支出憑證。2020年底整體開發(fā)完成，財務核算從手工核算模式到現(xiàn)代財務信息化模式，機制憑證的數量達到80%，大幅提高了財務核算的效率。同時財務管理能夠深入貫穿于業(yè)務的全流程，財務不再是事后的反映，而是業(yè)務規(guī)則和控制的重要參與方，確實有效發(fā)揮了財務管理的職能。

四、關于國有企業(yè)內控體系建設的思考

（一）構建企業(yè)風險管理文化

企業(yè)所有的生產經營活動都是由人來操作和執(zhí)行的，風險控制的細節(jié)涉及每名員工，特別是企業(yè)各級管理人員的工作職責，如果員工特別是各級企業(yè)管理人員對企業(yè)的風險管理沒有正確的認識，再好的體系也難免出現(xiàn)風險事故，風險防控的成敗在很大程度上取決于企業(yè)員工參與的程度。因此，只有構建企業(yè)風險管理文化，健全具有風險意識的企業(yè)文化，注重員工風險管理素質的提升，形成由內而外的強大支撐力，才能保障企業(yè)風險管理目標的實現(xiàn)。做好企業(yè)風險文化建設，一是要大力倡導合規(guī)理念。以“企業(yè)不違法、個人不違紀”為底線，樹立遵法遵規(guī)守信守紀的合規(guī)理念，建立企業(yè)遵法守信企業(yè)人員遵規(guī)守紀的企業(yè)道德規(guī)范，倡導企業(yè)和企業(yè)全體員工遵從國家、社會、企業(yè)的法律法規(guī)、規(guī)章制度，遵守職業(yè)道德，講求信用嚴守紀律，樹立企業(yè)良好的社會形象。使“企業(yè)不違法、個人不違紀”的合規(guī)思想成為企業(yè)和企業(yè)員工的共同意識和行動指南，不犯“顛覆性錯誤”。二是要強化風險意識。倡導風險管理文化就是強化企業(yè)對風險認識的文化導向，牢固樹立風險無處不在、風險無時不在、崗位風險管理責任重大等意識和理念，增強各級管理人員特別是高級管理人員風險意識，防止忽視風險等行為的發(fā)生，逐步形成企業(yè)全體員工統(tǒng)一的風險管理意識，并內化為員工盡職履責的職業(yè)態(tài)度和習慣，形成良好的風險控制環(huán)境氛圍。三是大力加強宣傳教育。通過風險管理文化建設，要加強對風險管理理念、知識、流程、監(jiān)控等內容的宣傳教育和培訓，普及內控制度，普及風險管理專業(yè)知識，形成自覺風險控制的好風氣，增強風險管理執(zhí)行力。四是大力推動全員參與。全員參與是企業(yè)文化生命力所在。企業(yè)風險管理文化的建設要使企業(yè)全體員工尤其是各級管理人員都愿認同風險管理文化的價值觀，并自覺地通過多種形式，努力傳播企業(yè)風險管理文化，通過各種途徑將風險管理理念傳遞給每一個員工，使企業(yè)能敏銳地感知風險、分析風險、防范風險，鼓勵、支持基層員工參與企業(yè)風險管理文化的具體工作，增強企業(yè)風險管理的主動性。

（二）構建協(xié)同監(jiān)督機制

建立內部審計和外部監(jiān)管相聯(lián)動的監(jiān)督體系，全面、客觀地監(jiān)管國有企業(yè)財務內部控制運行情況，評價財務內部控制效率。針對內部審計，國有企業(yè)需優(yōu)化內部審計組織結構，設立獨立的內審部門，配備專業(yè)的內審人員，并結合實際完善內部審計制度、流程等，以此來保證內審工作的專業(yè)性、權威性，提高內審評價結果的有效性，真實反映出財務內部控制體系狀況，及時反饋問題給管理者改進。針對外部監(jiān)管，基本包括社會監(jiān)督、相關政府部門監(jiān)督、第三方專業(yè)機構協(xié)助監(jiān)督等，國有企業(yè)要能明確認識到單依靠內部審計可能會由于人員主觀判斷帶來的評價誤差問題，定期按規(guī)公布經營發(fā)展相關信息，同時邀請第三方專業(yè)機構來輔助，提高審計評價結果的客觀性，為管理者提供更準確的財務內控運行信息。[4]

（三）健全風險評估預警機制

以風險為導向，可以進一步強化管理者對財務內控實際運行情況的狀況，也能作為輔助參考來優(yōu)化財務內控控制體系。在實踐中，國有企業(yè)應加快風險評估和預警機制的構建，以便更好地發(fā)揮風險導向作用。一方面，國有企業(yè)需全面梳理各業(yè)務活動、業(yè)務流程、財務流程等，分析影響企業(yè)經營發(fā)展的內部因素和外部因素，并進一步探究其和財務風險的關聯(lián)，制定和完善風險評估指標體系。同時，結合其他企業(yè)經驗編制風險清單，衡量風險威脅程度，制定風險預警線，借此完善風險評估預警框架。另一方面，引入風險預警系統(tǒng)，結合風險清單、風險評估程序等對流程進行完善，借助信息手段來全面監(jiān)管國有企業(yè)各項目活動，根據風險評估指標和風險預警線等，及時識別并反饋達到預警線的風險信息，使得管理者能及時發(fā)現(xiàn)財務內部控制漏洞，避免國有資產流失、發(fā)生重大風險等問題的出現(xiàn)。建立健全風險防控數據庫。根據風險清單搜集、整合各類風險的防控手段，構建風險防控模型，以便在發(fā)生風險后可以第一時間為管理者提供有效的防御方案。另外，也可以和績效管理建立聯(lián)動機制，及時就問題進行追責，確保風險防控執(zhí)行力。

（四）注重信息有效溝通與交流

強化部門間的交流，加強部門協(xié)同效應的發(fā)揮。一方面，國有企業(yè)需摒棄傳統(tǒng)管理下的命令式交流模式，參考“二上二下”模式來加強下級部門向上級部門反饋信息的主動性、積極性，使得管理者可以掌握更真實、準確的業(yè)務開展情況，明確業(yè)務發(fā)展需求，從而制定合理的制度規(guī)章及決策方案，使得各部門業(yè)績考核更加貼合實際，減少部門越矩行為，強化財務內部控制執(zhí)行力。同時，為財務內部控制管理人員提供更加真實的業(yè)務情況，便于其監(jiān)督、控制。另一方面，設立部門研討會、交流會等，定期組織各部門領導層或執(zhí)行層就相互工作配合情況進行討論，了解各自需求、難處，交互信息，消除部門間的信息孤島現(xiàn)象，增強部門協(xié)同效應。推進信息化建設，構建信息共享平臺，有機聯(lián)動業(yè)務、財務等各類系統(tǒng)，統(tǒng)一數據編碼原則、口徑等，實現(xiàn)各環(huán)節(jié)數據的實時共享，為財務內部控制工作的開展提供有力的數據支撐。

五、結束語

基于當前環(huán)境下，國有企業(yè)改革轉型是必然的選擇。但改革轉型的內容不應只包括業(yè)務、產業(yè)結構、組織形式等，還需對內部管理制度、管理手段等進行革新。尤其是面對復雜多變的市場，國有企業(yè)需建立健全財務內部控制體系，有效防控財務風險，為企業(yè)發(fā)展提供一個較為穩(wěn)定的環(huán)境。針對財務內部控制體系的完善，國有企業(yè)要結合自身實際，從管理理念、制度、風險評估、監(jiān)督評價及信息溝通等多角度出發(fā)不斷優(yōu)化，才能為國有企業(yè)規(guī)范有序地經營發(fā)展提供基本保障，使得國有資產實現(xiàn)保值增值。

參考文獻：

[1]張波.關于國有企業(yè)財務內部控制體系構建探究[J].中國產經,2021(12):172-173.

[2]曹娟.國有企業(yè)財務內部控制體系構建對策研究[J].經濟管理文摘,2021(8):119-121.

[3]姜麗華.財務風險管理視角下企業(yè)內控的構建[J].財富生活,2021(12):88-89.

[4]殷凱南.財務視角下國企內控機制的構建與完善[J].中國總會計師,2021(10):120-122.

作者：麻培培 單位：北京展覽館集團有限公司