導語：領導者提升領導效能轉型路徑一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：企業(yè)中的領導者在當代社會中發(fā)揮著日益重要的作用，領導者的素質關系到領導效能的高低以及企業(yè)目標能否順利實現(xiàn)。領導者能否選擇合適的企業(yè)目標及實現(xiàn)目標的途徑，亦是關乎領導者影響力能否充分發(fā)揮的關鍵因素。企業(yè)中的領導者在復雜的社會環(huán)境中，應將中國管理哲學方法與西方的管理科學理論有效的結合運用，以提高領導效能。本文通過分析企業(yè)中領導者素質的構成因素，梳理影響企業(yè)領導者的領導效能常見問題，探索提高領導效能的策略。領導者應結合當前社會發(fā)展情況，樹立持續(xù)學習觀念、提升個人綜合素質進而提升領導效能，實現(xiàn)企業(yè)的持久發(fā)展。

關鍵詞：領導者；領導效能；素質；轉型

社會不斷發(fā)展、文化不斷融合進步，公民權利意識也逐漸覺醒，人們日益認識到領導者在企業(yè)中的重要作用；管理理論也隨著社會的進步不斷豐富和發(fā)展，同時也促進了領導者的管理理念的及時更新。不斷變化的社會環(huán)境，對企業(yè)中領導者的管理、決策及服務能力等提出了更高的要求。同時，企業(yè)中亦存在領導者行為及能力與職務不符、領導者的管理理念和方法有待更新、領導者處置危機事務能力有待提高等問題。本文通過對領導的素質與領導效能進行研究，希望能夠給領導者探索提升領導效能的路徑提供一定的參考。

一、領導者的內涵及素質構成

（一）領導者

在美國的斯蒂芬·羅賓斯（StephenP.Robbins）和瑪麗·庫爾特（MaryCoulter）主編的《管理學》中認為，“領導者，是協(xié)調和監(jiān)管其他人的工作，以使目標能夠實現(xiàn)的人”[1]。在美國的彼得·德魯克主編的《卓有成效的管理者》中認為，“領導者，是創(chuàng)設一種工作情境，使人們能夠舒暢的在其中工作。有效的領導行為應該能夠完成管理的職能，即計劃、組織、指揮和控制”[2]。在美國的丹尼爾·A·雷恩（DanielA.Wren）和阿瑟·G·貝德安·（ArthurG.Bedeian）主編的《管理思想史》中認為，“領導者，是在組織中執(zhí)行特定職能的人，從而有效配置和利用組織的各項資源，推動組織成員實現(xiàn)組織目標”[3]。在張康之、鄭家昊主編的《公共管理學》中認為，“領導者，即在管理實踐中所有的組織都需要至少一個領導人，或者稱為協(xié)調者、組織者，作為核心來號召群體實現(xiàn)目標，對外則代表整個群體”[4]。通過對與領導者有關的文獻進行梳理，我們可以更清晰的認識到，學者們對領導者的界定，關注“領導者推動組織成員完成組織目標”這方面，而且職位權力是領導者的領導力來源，是開展組織活動的基礎。作為企業(yè)中的領導者，應該思考如何才能根據(jù)企業(yè)所處的環(huán)境采取恰當?shù)姆绞綆椭鷨T工實現(xiàn)企業(yè)目標。

（二）領導效能

李音好在《論領導班子整體效能最優(yōu)化的實現(xiàn)》文章中提到，“領導效能是一個包括領導能力、領導效率、領導效益在內的綜合性指標，可分為領導成員個體效能和領導班子整體效能”[5]。楊芳等人在《基于社會認知理論的領導認知與行為研究》文章中提到，“領導效能概念源于社會學習理論的創(chuàng)始人班杜拉（AlbertBandura）提出的‘自我效能理論’。領導效能指領導者對自身帶領下屬實現(xiàn)領導目標的能力信念，可以控制領導者自身的思想和行為，并通過它感知和控制所處的組織環(huán)境”[6]。通過對領導效能的一定相關文獻梳理，我們可以更清晰的認識到，為了有效提升領導者的領導效能，應該重視領導者個人素質、領導班子結構情況、企業(yè)管理體制等因素，提高領導行為的有效性，推動領導效能有效發(fā)揮。

（三）領導者素質構成因素

領導者素質，主要指領導者為完成企業(yè)目標所具備的個人的身體、心理、知識積累情況等條件，并且由這些情況綜合形成的領導能力。羅伯特·卡茨認為“有效的管理者應該具備三種基本技能，即技術性技能、人際關系技能和概念性技能，這些技能是領導者處理好組織中人、事、物之間關系的能力”[7]。不同管理層級的領導者需要的技能側重點是不同的，如圖所示。領導者應具備的素質：第一，技術性技能。企業(yè)中的領導者能夠運用一定的決策程序、方法去解決實際工作問題的能力。企業(yè)中基層的領導者，對基本的技術性技能的要求相對較高。第二，人際關系技能。企業(yè)中的領導者能夠有效的組織、協(xié)調員工開展工作，發(fā)揮領導者的溝通、協(xié)調、激勵等能力。一般而言，在企業(yè)中的中層領導者對人際關系技能方面的要求更高。第三，概念性技能。企業(yè)中的領導者能夠根據(jù)企業(yè)環(huán)境的情況提出新的工作方法的能力，主要體現(xiàn)在領導者的創(chuàng)新能力、解決實際問題能力、制定戰(zhàn)略性規(guī)劃能力等。在企業(yè)結構中，高層的領導者對概念性技能的要求較高。

二、領導效能的相關因素及理論

（一）領導效能相關因素

1.職位權力領導者是在企業(yè)中經(jīng)過選舉、任命或者考聘等方式而擁有一定職位權力的人，其地位經(jīng)過法律或者企業(yè)規(guī)章制度而確認，在其職權范圍內行使職位權力。職位的高低直接影響領導者職位影響力的大小。就一般情況而言，職位越高的領導者，領導效能的影響范圍也越大。2.領導者文化知識水平領導者個人的文化知識水平，很大程度上影響著其在企業(yè)中的日常管理行為和認知水平，很多時候體現(xiàn)在領導者對企業(yè)事務的正確認知程度以及決策能力等方面。領導者個人的文化知識水平越高，在工作實踐中就會越多的表現(xiàn)出讓人信服的領導能力，領導者在企業(yè)中決策的科學化、民主化水平越高，其領導效能也會越大。3.企業(yè)結構以及個人工作效率領導者在企業(yè)中的橫向管理幅度以及縱向管理層級多少，深刻影響著領導者的領導效能。企業(yè)中的領導者管理范圍適度，才能更好的創(chuàng)造積極的領導效能。同時，領導者個人的工作效率，影響著企業(yè)資源的利用率。領導者個人工作能力強、工作效率高，更容易獲得員工的認同感、提升領導效能。4.管理方式和管理藝術領導者在工作中，為了實現(xiàn)企業(yè)的目標應根據(jù)不同工作環(huán)境選用不同的管理員工方式，并運用管理藝術，以提升領導效能。在工作中，領導者根據(jù)員工素質、工作經(jīng)歷、性格特征等因素，靈活運用“強制式、激勵式和人事并重的管理方式”。同時，領導者在工作中應講究管理藝術，比如在人事管理方面知人善任、合理授權，有效的激發(fā)員工的工作進取心，培養(yǎng)認同感、歸屬感，進而提升企業(yè)績效和領導效能。5.企業(yè)文化作為企業(yè)的領導者，個人的思想、言行是否契合“企業(yè)的發(fā)展理念以及企業(yè)成員的期望”，與領導者的領導效能大小息息相關。良好的企業(yè)文化，能夠幫助領導者培養(yǎng)員工的工作責任感、塑造積極實現(xiàn)企業(yè)目標的企業(yè)氛圍，也有利于企業(yè)的持久發(fā)展。

（二）羅伯特·豪斯的“路徑-目標理論”

美國管理學家羅伯特·豪斯（R.J.House）提出路徑-目標理論，認為“激勵因素的大小受個人實現(xiàn)目標的可能性大小和目標的價值決定”，將領導風格區(qū)分為四類：指導型領導、支持型領導、參與型領導與成就型領導[8]。路徑-目標管理理論，對于領導者提升領導效能有重要的啟示意義：企業(yè)中的領導者為了能夠推動企業(yè)目標的實現(xiàn)、提升領導效能，應當考慮環(huán)境因素和員工特點選擇合適的領導風格，并得到他人的認可進而提升領導效能和企業(yè)績效。領導者要設置合理的企業(yè)目標，充分激發(fā)下屬的潛能、調動工作積極性，形成“工作環(huán)境、領導者和被領導者之間良好的互動關系”。領導者為下屬提供必要的指導和支持，幫助員工排除在實現(xiàn)企業(yè)目標過程中的障礙。

三、影響領導效能的常見問題

（一）領導者的綜合素質與職位不匹配

在企業(yè)的日常管理活動中，領導效能大小是以其個人綜合素質為基礎的。領導者只有在具備良好的政治素質、文化素質的情況下，才能夠在決策時做到科學、可行，有利于員工高效的執(zhí)行企業(yè)的決策。如果企業(yè)中的領導者綜合素質達不到職位要求，很容易出現(xiàn)決策失誤的情況，嚴重情況時會引發(fā)企業(yè)的發(fā)展危機。領導者在企業(yè)管理活動過程中涉及到人事管理、危機事件管理等方面，如果領導者的綜合素質與職位不匹配，涉及到選人用人、危機事件處理等事宜時，就容易出現(xiàn)決策失誤，從而挫傷員工的工作積極性、責任心，甚至會損害到領導者的威信，進而降低領導效能。

（二）領導者的管理理論與方法不適應時代的發(fā)展

在日常的企業(yè)管理活動中，領導者如果不能根據(jù)時代發(fā)展及時進行管理理念和管理方法的更新，很容易造成企業(yè)成員的工作低效率。領導者，不能僅僅依靠職位權力對員工實施管理，而是應當及時的更新管理理念與管理方法，提高管理的科學性。在日常的決策、協(xié)調和監(jiān)督等環(huán)節(jié)，領導者只有具備科學管理理念與方法，才能更好運用領導藝術，比如“合理安排企業(yè)中各項工作的輕重緩急順序、管理人的藝術和管控時間的藝術”等。領導者的管理理論和方法，如果更多的是進行經(jīng)驗式的管理，不能運用當代科學的管理理念和方法，很容易導致工作低效率、浪費企業(yè)資源。同時，如果領導者不能掌握前沿的管理理念，不能適時的對企業(yè)員工進行工作技能培訓，那么就不能充分的挖掘企業(yè)發(fā)展?jié)摿Γ瑫档皖I導效能。

（三）領導者不能及時調整不合理的企業(yè)結構

當代社會環(huán)境具有不確定性和復雜性，面對復雜的企業(yè)內外環(huán)境，領導者應具備更高的戰(zhàn)略管理能力。在企業(yè)結構具備變革條件時，領導者應該審時度勢，及時的調整不適應發(fā)展需要的企業(yè)結構，合理調整企業(yè)橫向管理范圍和縱向管理層級，激發(fā)企業(yè)發(fā)展?jié)撃?。在企業(yè)結構需要調整的背景下，領導者賦予員工一定的自主空間，共同探索有效的分權管理路徑。企業(yè)結構并不是自企業(yè)建立起就一成不變的，領導者如果不能根據(jù)企業(yè)所處的環(huán)境變化及時的調整領導者在企業(yè)中的橫向管理范圍和縱向管理層級，勢必會影響到領導者對企業(yè)工作的處置能力，容易降低領導者與被領導者的溝通效率，進而影響領導效能。

四、提升領導效能的轉型路徑

（一）嚴格人事任用制度，提高崗位入職要求

高素質的領導者，會有更多的機會為企業(yè)創(chuàng)造更好的績效。為了提升任職領導者的素質，可以從提高崗位入職要求等方面著手，嚴格落實人事任用制度中的“公開選拔、擇優(yōu)錄取”，確保領導崗位的任職人員達到崗位要求。在篩選領導者時，應考慮領導者所需的各項能力要求，在政治素質、文化知識素質、工作經(jīng)歷等方面進行嚴格的入職條件篩選，為領導者在以后的工作中能夠創(chuàng)造良好的領導效能打好基礎。

（二）組建良好結構的領導班子，發(fā)揮整體合力

在企業(yè)結構中，有各個層級的領導者，他們共同組成了企業(yè)的管理團隊。一個結構合理的領導班子，應該在“知識結構、年齡結構、專業(yè)特長、工作經(jīng)歷、性格差異、性別比例”等方面形成互補的格局。組建良好結構的領導班子，有利于提高企業(yè)領導者的決策科學性和有效性，提高領導班子工作效能，推動企業(yè)成員實現(xiàn)企業(yè)目標[9]。同時，良好結構的領導班子，運用科學管理理論和方法對企業(yè)進行管理，有利于防止個別領導者權力專斷、以權謀私，使領導活動更民主化，提高領導效能及企業(yè)對社會環(huán)境的適應性。

（三）建立完善的培訓制度、績效考核制度，激發(fā)人員工作能動性

2001年美國的大企業(yè)發(fā)生財務造假等方面的腐敗及舞弊事件，倘若單純的依靠技術及知識為基礎的管理制度對員工實施管理，就無法有效的避免因為權力徇私和人心的貪婪而造成的危機事件[10]。企業(yè)中的領導者應當熟知中國管理哲學思想，汲取管理奧義，靈活的運用自我管理和柔性管理等方法，重視易學思想中“創(chuàng)造力”的運用，結合當代企業(yè)管理環(huán)境的變化，建立完善的培訓制度、績效考核制度，提升領導效能。在企業(yè)內部建立完善的人事培訓制度，定階段、定期對員工進行崗位培訓，有利于新入職員工盡快熟悉崗位工作內容和職責，盡快進入工作狀態(tài)；有利于員工根據(jù)環(huán)境變化，及時的更新工作技能，提升工作效率。同時，在企業(yè)中建立完善的績效考核制度，有利于激發(fā)員工的工作積極性，培養(yǎng)責任意識。另外，領導者應在企業(yè)中建立完善的福利保障制度，保證員工在完成企業(yè)目標時得到認可并且享受到應有的崗位福利。

（四）合理調整企業(yè)結構，塑造合作共贏的企業(yè)文化

企業(yè)中的領導者應根據(jù)企業(yè)所處的環(huán)境變化，及時、有效的優(yōu)化企業(yè)結構，將領導者在企業(yè)中的橫向管理范圍和縱向管理層級調整到最佳管理狀態(tài)，以提升溝通效率進而提升領導效能。同時，領導者應該平衡經(jīng)濟效益與社會價值之間的關系，必須切實地讓企業(yè)成員感知并認同正確的企業(yè)目標，塑造合作共贏的企業(yè)文化，進而逐步與多種利益相關者實現(xiàn)行動匹配和利益共贏[11]。在企業(yè)的各項活動中，企業(yè)文化能夠潛移默化的影響到員工的心理和行為。領導者應致力于塑造“公正、公平、合作共贏”的企業(yè)文化，培養(yǎng)員工對企業(yè)的認同感、提高凝聚力。在塑造企業(yè)文化的過程中，領導者應當積極的引導企業(yè)成員參與進來，提高企業(yè)成員的參與性、凝聚力，提高對領導者的認同感。

（五）建立完善的評估、監(jiān)督機制，注重輿論管理

對企業(yè)中的領導者進行評估、監(jiān)督，就是對領導者日常行為的重要環(huán)節(jié)進行檢測和評估，以衡量、評估領導者帶領員工實現(xiàn)企業(yè)目標的能力，及時糾正錯誤的管理行為。對企業(yè)中的領導者進行評估、監(jiān)督，應當在企業(yè)需要的情況下進行，防止干擾領導者的正常工作。為了有效開展對領導者的評估、監(jiān)督工作，應當在企業(yè)中為“領導者的評估、監(jiān)督事宜”創(chuàng)造良好的輿論氛圍，提高員工的認同感和領導者的可接受性。而且，領導者應重視企業(yè)危機事件處置過程中對企業(yè)成員的輿論引導工作，幫助企業(yè)成員度過危機，推動企業(yè)目標的實現(xiàn)。

五、提升領導者在企業(yè)中領導效能的發(fā)展方向

（一）塑造“依法管理”的領導者

在當代社會的企業(yè)中，社會環(huán)境復雜多變，員工不僅有基本的物質生活需求，在工作中還存在其他的精神認可等需求，自身的權利意識也越來越強。領導者在企業(yè)管理過程中應遵循基本的管理原則“依法管理”，遵循基本的法律法規(guī)，依照《中華人民共和國勞動法》等相關人事管理法律、法規(guī)，對企業(yè)員工進行管理，認真貫徹執(zhí)行國家有關的法律法規(guī)所規(guī)定的與員工相關的社會保險制度，讓員工感覺到被企業(yè)充分的尊重、信任，推動個人目標和企業(yè)目標的協(xié)調統(tǒng)一，提升領導者的領導效能。

（二）塑造“績效型”的領導者

在動態(tài)變化的企業(yè)環(huán)境背景下，領導者適時推動企業(yè)進行革新以適應動態(tài)的環(huán)境，推動企業(yè)成員追求高績效，以便享受績效帶來的相關福利待遇?？冃皖I導者，在企業(yè)中表現(xiàn)為“領導能力突出、工作經(jīng)驗豐富、工作效率高，能夠高效的帶領企業(yè)成員實現(xiàn)企業(yè)目標”。領導者在推進企業(yè)戰(zhàn)略轉型時，要通過設立適當?shù)钠髽I(yè)愿景、關懷下屬、提高員工對環(huán)境適應性等行為策略，將外部環(huán)境的動態(tài)性特征轉換為推動企業(yè)提升績效的積極因素，以提高企業(yè)整體績效[12]。

（三）塑造“服務型”的領導者

企業(yè)中的領導者具有雙重角色，一方面，作為管理者對企業(yè)成員實施管理活動；另一方面，又作為服務者為企業(yè)員工服務，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。塑造“服務型”的領導者，堅持以人為本，領導者在帶領成員實現(xiàn)企業(yè)目標的過程中，要引導員工行為符合企業(yè)發(fā)展需求。同時，領導者為員工實現(xiàn)企業(yè)目標提供人性化的服務保障，保持與員工有效溝通，了解工作中遇到的困難并協(xié)助解決問題，集思廣益為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造條件，這樣才能成為服務型的領導者，推動企業(yè)持久發(fā)展。服務型領導者，不僅能夠有效的帶領企業(yè)成員實現(xiàn)企業(yè)目標，而且重視對企業(yè)成員的培訓，幫助員工實現(xiàn)持久發(fā)展，提升領導效能。

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作者：彭程 單位：天津商業(yè)大學公共管理學院