導(dǎo)語(yǔ)：新形勢(shì)下銀行管理創(chuàng)新趨向一文來(lái)源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢(xún)客服老師，歡迎參考。

1作用成本制度變革

在銀行業(yè)中，一個(gè)具體產(chǎn)品成本的50％－80％都可能來(lái)自于眾多的共同成本項(xiàng)目，其中，15％－20％是管理等間接費(fèi)用，20％－40％是分銷(xiāo)體系和集中的后臺(tái)業(yè)務(wù)處理成本，15％－20％是信息數(shù)據(jù)處理成本，因此，對(duì)成本制度變革便成了銀行經(jīng)營(yíng)中的關(guān)鍵問(wèn)題。首先，要提倡“作業(yè)消耗資源，產(chǎn)品消耗作業(yè)”作業(yè)成本制度下的成本觀，作業(yè)成本制度首先要確認(rèn)每一部門(mén)所從事的工作，計(jì)算每種作業(yè)所發(fā)生的成本，然后，以產(chǎn)品對(duì)這些作業(yè)的需要為基礎(chǔ)，循著業(yè)務(wù)流程軌跡，將成本追溯至產(chǎn)品。

其次，銀行的業(yè)務(wù)流程是一個(gè)由此及彼，由內(nèi)到外的作業(yè)鏈，同時(shí)也是一個(gè)價(jià)值鏈。在信息時(shí)代的新形勢(shì)下，銀行管理只有深入到作業(yè)單元，找出并剔除不增值作業(yè)，并盡可能在保證質(zhì)量的情況下減少增值作業(yè)的耗費(fèi)，才能真正在業(yè)務(wù)流程上獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這就需要成本制度提供與作業(yè)相聯(lián)系的多層次信息。再次，作業(yè)成本制度能夠把傳統(tǒng)上有限的財(cái)務(wù)變量成本動(dòng)因擴(kuò)展為集財(cái)務(wù)變量和非財(cái)務(wù)變量成本動(dòng)因于一體的豐富的成本動(dòng)因系列，并且特別強(qiáng)調(diào)非財(cái)務(wù)變量成本動(dòng)因（如單據(jù)張數(shù)、接待客戶(hù)次數(shù)等），使得銀行的成本項(xiàng)目各得其所地適用于不同的動(dòng)因，這無(wú)疑改善了共同成本的分?jǐn)?，進(jìn)而導(dǎo)致了更為準(zhǔn)確的產(chǎn)品成本計(jì)算。

2推行銀行業(yè)務(wù)外包

銀行業(yè)務(wù)外包突破了傳統(tǒng)銀行資源認(rèn)識(shí)范式的思想束縛，提倡銀行應(yīng)該做的是創(chuàng)造、積蓄和運(yùn)用內(nèi)部核心資源，在此基礎(chǔ)上，可大膽借用外部資源和力量來(lái)塑造銀行的競(jìng)爭(zhēng)力。這對(duì)于開(kāi)拓我國(guó)銀行的經(jīng)營(yíng)思維，跳出內(nèi)部化的經(jīng)營(yíng)管理模式具有相當(dāng)大的啟發(fā)意義。當(dāng)前，我國(guó)銀行普遍面臨信息化的要求，而信息基礎(chǔ)設(shè)施又是一種資本密集型的項(xiàng)目，由任何一家銀行獨(dú)立來(lái)開(kāi)發(fā)都會(huì)形成巨大的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，并且難以發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效果。從宏觀上看，其結(jié)果只能是重復(fù)建設(shè)，浪費(fèi)資源。銀行必須使自己的信息部門(mén)從數(shù)據(jù)處理車(chē)間轉(zhuǎn)變?yōu)楦邇r(jià)值的服務(wù)部門(mén)，即要成為解決業(yè)務(wù)和客戶(hù)問(wèn)題的部門(mén)而不是科技部門(mén)。銀行既沒(méi)有必要，也不可能包攬銀行全部的信息技術(shù)工作，更為可取的是將非核心的信息業(yè)務(wù)外包，自己則專(zhuān)做對(duì)銀行的競(jìng)爭(zhēng)策略和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)有貢獻(xiàn)的高價(jià)值工作。

3銀行的業(yè)務(wù)流程再造變革

金融自由化、金融國(guó)際化和金融電子化的迅速發(fā)展的新形勢(shì)下，銀行必須舍棄漸進(jìn)的、分割的、局部的變革而推行流程再造變革，以求脫胎換骨，獲得可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。首先，以客戶(hù)的需求為最高原則，完全排除沒(méi)有附加值的工作。銀行只有在必要的時(shí)候，做必要的事，這樣才能從根本上壓縮臃腫、冗余的活動(dòng)，大幅度改善業(yè)務(wù)運(yùn)作效率，而成本也自然降低，客戶(hù)也不會(huì)因不滿(mǎn)意銀行的效率而抱怨。其次，專(zhuān)注于核心能力，實(shí)現(xiàn)虛擬經(jīng)營(yíng)。銀行根據(jù)客戶(hù)需要和自身情況，僅選擇、保留、培養(yǎng)和運(yùn)用最關(guān)鍵、最有優(yōu)勢(shì)的功能，而將其他功能虛擬化———分化到社會(huì)中，借助外力完成，并且予以彌補(bǔ)整合。如此業(yè)務(wù)流程再造的目的是，獲得一種戰(zhàn)略杠桿，在競(jìng)爭(zhēng)中以有限的資源發(fā)揮最大的效率。再次，強(qiáng)化靈活性管理，推行多樣化的業(yè)務(wù)流程安排。例如在貸款申請(qǐng)的受理上，可設(shè)計(jì)出低、中、高三個(gè)風(fēng)險(xiǎn)類(lèi)別流程小組，經(jīng)過(guò)初步信用審核以后，對(duì)低風(fēng)險(xiǎn)客戶(hù)可交由低風(fēng)險(xiǎn)流程小組以更為簡(jiǎn)化、迅速的辦法處理，對(duì)于中風(fēng)險(xiǎn)客戶(hù)按例行的標(biāo)準(zhǔn)化程序辦理，對(duì)于高風(fēng)險(xiǎn)客戶(hù)，則須由高風(fēng)險(xiǎn)流程小組附加特殊的處理機(jī)制來(lái)分析和研究。

4銀行的集約化經(jīng)營(yíng)變革

銀行集約化正成為一種顯性思維開(kāi)始占據(jù)一席之地，我國(guó)銀行業(yè)的集約化經(jīng)營(yíng)思潮是追求先進(jìn)金融生產(chǎn)方式的體現(xiàn)。部分銀行的集約化經(jīng)營(yíng)純粹是一種經(jīng)營(yíng)理念，沒(méi)有明確的抓手，而且我國(guó)銀行業(yè)的集約化經(jīng)營(yíng)沒(méi)有鮮明的變革方式。因此，要進(jìn)行集約化經(jīng)營(yíng)變革。首先，以流程系統(tǒng)為主軸推進(jìn)科學(xué)的集約化。銀行要以業(yè)務(wù)流程為核心，建構(gòu)最具整體效益的業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)，從而有可能實(shí)現(xiàn)真正科學(xué)的集約化。以成本管理為例，我國(guó)銀行往往是在職能部門(mén)的基礎(chǔ)上壓縮消費(fèi)支出，影響銀行的發(fā)展?jié)摿?。因此，?yīng)從業(yè)務(wù)流程人手，通過(guò)辨識(shí)、分解、評(píng)估流程，從而做出刪除、外包、壓縮、整合的變革。

其次，在創(chuàng)造性地使用信息技術(shù)中取得突破性的集約化。利用信息技術(shù)徹底翻新業(yè)務(wù)流程，就是要超越目前對(duì)信息技術(shù)主要限于初步的文字、數(shù)據(jù)、圖表處理的階段，發(fā)揮其無(wú)限的巨大潛力，創(chuàng)造出耳目一新的作業(yè)程序，例如同步工程、通才交易員等，從而挖掘集約化經(jīng)營(yíng)的最大潛力。

再次，建立全方位、多層次的戰(zhàn)略合作關(guān)系。長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)銀行管理人員的精力耗散在眾多低附加值的活動(dòng)上，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，這無(wú)助于銀行積蓄起真正具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源。因此，我國(guó)銀行亟須從戰(zhàn)略角度出發(fā)，開(kāi)拓思維，跳出內(nèi)部化的經(jīng)營(yíng)管理模式，不失時(shí)機(jī)地與外部企業(yè)建立全方位、多層次的戰(zhàn)略合作關(guān)系，走一條“大而精”或“小而精”的發(fā)展之路。