導(dǎo)語：商行革新績效監(jiān)管的轉(zhuǎn)變一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

近年來，從職能制向事業(yè)部制轉(zhuǎn)變已經(jīng)成為國內(nèi)大多數(shù)商業(yè)銀行組織架構(gòu)變革的趨勢。在變革中，商業(yè)銀行的組織機構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和經(jīng)營方式發(fā)生了較大變化，原有績效管理模式已無法適應(yīng)當(dāng)前形勢，必須進行相應(yīng)轉(zhuǎn)變。

1商業(yè)銀行績效管理的含義

商業(yè)銀行績效管理是對商業(yè)銀行績效實現(xiàn)過程中各種要素的管理，是服務(wù)于商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)的管理活動。具體來講，是指商業(yè)銀行的各級管理者和員工為達到本行戰(zhàn)略目標(biāo)而共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用及績效目標(biāo)提升持續(xù)循環(huán)的過程。

2大多數(shù)國內(nèi)商業(yè)銀行在績效管理方面存在的問題

2.1管理者認(rèn)識不足、理解片面第一，國內(nèi)大多數(shù)商業(yè)銀行管理者往往簡單地將績效管理等同于績效考評，認(rèn)為設(shè)計考評表，量化考評指標(biāo)，確立考評標(biāo)準(zhǔn)，兌現(xiàn)考評獎金，就是績效管理工作的全部，這樣理解是不全面的，這僅僅是績效管理過程的一個重要環(huán)節(jié)。第二，銀行管理者對績效考評結(jié)果的應(yīng)用往往體現(xiàn)在與工資、獎金的掛鉤上，激勵手段過于單一，導(dǎo)致管理者與員工形成績效管理就是漲工資或減工資，將績效管理等同于薪酬管理。第三，目前國內(nèi)大多數(shù)商業(yè)銀行在績效管理過程當(dāng)中，普遍忽視員工參與，造成員工對績效管理體系知之甚少，考核也僅是員工被動接受。這種簡單的、片面的、單向的績效管理，必然使得員工內(nèi)心產(chǎn)生疑慮和抵觸情緒，認(rèn)為績效管理是管理者單方面對自己實施的管理與約束，進而在實際工作中消極應(yīng)付甚至排斥。第四，在績效管理過程中，管理者缺乏對員工的輔導(dǎo)和信息反饋渠道不暢，員工只知道獎懲卻不知曉自己在工作中存在的不足，只得到眼前的獎懲卻難以在工作中取得進步，久而久之將挫傷員工的積極性。

2.2在職能制組織架構(gòu)下，商業(yè)銀行績效管理體系存在與戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)的現(xiàn)象當(dāng)前，商業(yè)銀行各職能部門的績效目標(biāo)不是依從于戰(zhàn)略目標(biāo)，而是根據(jù)各部門的工作內(nèi)容、工作性質(zhì)，結(jié)合各自的任務(wù)制定的。各職能部門在績效考核中更多地考慮本部門利益而忽視銀行整體利益，由于各部門工作性質(zhì)和內(nèi)容的不同，不能有效地落實和反映銀行整體經(jīng)營戰(zhàn)略與中長期經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)，績效考評與銀行戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)，銀行整體的組織績效降低，不利于商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

2.3商業(yè)銀行績效考核體系中偏重于規(guī)模指標(biāo)從目前國內(nèi)利率市場看，存貸款利差穩(wěn)定，這相當(dāng)于為國內(nèi)銀行業(yè)提供了穩(wěn)定的盈利空間，必然導(dǎo)致各家商業(yè)銀行紛紛“搶市場、爭份額”。為追求高額利潤，商業(yè)銀行在設(shè)置考核指標(biāo)時過于偏重規(guī)模指標(biāo)，而風(fēng)險防控指標(biāo)相對較少。這樣一來，商業(yè)銀行信貸規(guī)模快速增長，同時信用風(fēng)險越積越大。短期收益雖然明顯，而長期來看，在經(jīng)營過程中積累的大量風(fēng)險如得不到有效防控將必然導(dǎo)致戰(zhàn)略目標(biāo)的失敗。此外，商業(yè)銀行的考核體系重市場占有輕內(nèi)部管理調(diào)控，使得商業(yè)銀行的內(nèi)部管理存在隱患。在當(dāng)前銀行市值巨大的情況下，經(jīng)營風(fēng)險防控和內(nèi)部管理方面存在的隱患已成為商業(yè)銀行業(yè)務(wù)、規(guī)模繼續(xù)擴大的重大隱患。如何處理規(guī)模、風(fēng)險和效益三者之間的關(guān)系，成為各家商業(yè)銀行在事業(yè)部制改革過程當(dāng)中急需解決的問題。

3事業(yè)部制下績效管理的總體思路

3.1績效管理體系中各要素的轉(zhuǎn)變第一種轉(zhuǎn)變是績效管理主體的轉(zhuǎn)變，在職能制下，績效管理的主體是各級機構(gòu)的管理者，行長、部門負(fù)責(zé)人、基層機構(gòu)（分理處、儲蓄所）負(fù)責(zé)人均是不同層級的績效管理主體。事業(yè)部制改革后，層級管理相對弱化，績效管理主體上移到業(yè)務(wù)條線負(fù)責(zé)人。這樣，一是能有效地避免績效政策在層級傳導(dǎo)時出現(xiàn)層層弱化的現(xiàn)象；二是簡化組織結(jié)構(gòu)，提高市場敏感度、激勵反應(yīng)速度和績效管理效率；三是使績效管理更專業(yè)化、系統(tǒng)化。第二種轉(zhuǎn)變是績效管理客體的轉(zhuǎn)變，在職能制下，績效評價是對客體進行整體性評價，包括盈利能力、資產(chǎn)質(zhì)量、發(fā)展水平和所在地的綜合競爭能力等，往往含多個層級。在事業(yè)部制下，績效管理的客體是各業(yè)務(wù)單元，是對整個業(yè)務(wù)條線或具體產(chǎn)品進行盈利能力、風(fēng)險狀況和市場內(nèi)同類產(chǎn)品競爭力等方面的評價。這種轉(zhuǎn)變，一方面不僅可以使公司總部清晰地了解各項產(chǎn)品或業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營水平、盈利狀況等信息，還可以提高總部對營業(yè)網(wǎng)點終端的傳導(dǎo)力和控制力；另一方面，也使得銀行的各項成本、費用歸屬細(xì)化到部門、細(xì)化到崗位乃至產(chǎn)品，成本核算精準(zhǔn)度進一步提高。第三種轉(zhuǎn)變是績效評價指標(biāo)發(fā)生轉(zhuǎn)變，職能制下，同一層級的轄內(nèi)各機構(gòu)是在同一指標(biāo)評價體系下進行考核的，無法體現(xiàn)機構(gòu)的特色業(yè)務(wù)，也無法計量各項產(chǎn)品的盈虧和價值貢獻度。而事業(yè)部制下，在商業(yè)銀行內(nèi)部，形成了按產(chǎn)品、渠道、客戶等劃分的若干戰(zhàn)略經(jīng)營單元，指標(biāo)的設(shè)置更多側(cè)重于產(chǎn)品、渠道和客戶方面，如產(chǎn)品競爭力、市場占有率、客戶結(jié)構(gòu)和質(zhì)量等。第四種轉(zhuǎn)變是績效評價標(biāo)準(zhǔn)的轉(zhuǎn)變，職能制下，對于同一層級的所屬機構(gòu)，評價標(biāo)準(zhǔn)是統(tǒng)一的。而事業(yè)部制下，銀行內(nèi)部形成不同專業(yè)化的業(yè)務(wù)單元，因?qū)I(yè)不同，考核內(nèi)容也不盡相同，所以評價的標(biāo)準(zhǔn)各式各樣。對于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，主要是集約化考核，側(cè)重價值貢獻；對于創(chuàng)新業(yè)務(wù)，更側(cè)重于市場規(guī)模、市場占比?？傮w來講，各事業(yè)部績效評價標(biāo)準(zhǔn)因產(chǎn)品發(fā)展階段不同而不同，因發(fā)展目標(biāo)不同而不同，較為靈活多變。

3.2注重實施全面績效管理全面績效管理就是針對全部員工實施績效管理，每位員工既是管理者，又是被管理者。也就是說，讓每一位員工都積極地參與到績效管理過程中來。計劃制定、計劃執(zhí)行、執(zhí)行過程中信息的反饋以及考評與獎勵等各個環(huán)節(jié)都不應(yīng)是管理者的單向行為。整個過程需要管理者與員工在計劃制定與目標(biāo)績效方面充分溝通、協(xié)調(diào)；在計劃實施過程中建立有效的信息溝通與反饋渠道，使出現(xiàn)的問題能及時反饋并得以輔導(dǎo)和修正；在考核結(jié)果的運用上，使激勵手段和方式多樣化，并能夠得到員工充分理解和認(rèn)可。這樣一來，員工的積極性和主動性才能得以提高，績效管理工作才能平穩(wěn)有效開展。3.3處理好與基層機構(gòu)管理者的關(guān)系在商業(yè)銀行事業(yè)部制改革過程中，因績效管理主體上移，必然形成對基層機構(gòu)負(fù)責(zé)人的分權(quán)和激勵不到位，可能造成爭取地方政府支持或?qū)Ξ?dāng)?shù)仄髽I(yè)營銷力度的減弱。為避免上述情況，在改革中應(yīng)注意循續(xù)漸近，實行層級與條線相結(jié)合的激勵分配機制，保留支行行長一定的激勵權(quán)限，使其能夠充分調(diào)動各業(yè)務(wù)單元員工的工作積極性，以利于總體績效目標(biāo)的實現(xiàn)。

3.4以價值貢獻度為考核目標(biāo)，引入各事業(yè)部的內(nèi)部競爭機制事業(yè)部制改革的目的，歸根結(jié)底是要實現(xiàn)商業(yè)銀行價值最大化的目標(biāo)。總公司的價值來源于各事業(yè)部，在指標(biāo)設(shè)置上，價值貢獻度必然成為各事業(yè)部的一個重要考核指標(biāo)。同時，公司總部也應(yīng)將其作為財務(wù)授權(quán)、風(fēng)險授權(quán)和人員晉升等方面的一個重要參考依據(jù)。為能夠真實反映各事業(yè)部的價值貢獻，一是要使各業(yè)務(wù)單元的收入、成本明了清晰，誰的收入誰享，誰的成本誰擔(dān)；對于各業(yè)務(wù)條線共享的收入或共擔(dān)的成本一定要合理劃分；對于綜合管理成本一定要確定合理參數(shù)予以分?jǐn)?。二是要建立?nèi)部市場價格體系，使得事業(yè)部之間、事業(yè)部與公司其他部門之間發(fā)生的資金、服務(wù)或資源轉(zhuǎn)移的價格得以精確計算。

3.5績效管理體系中指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)由以量為主向以質(zhì)為主轉(zhuǎn)變，應(yīng)重視非財務(wù)指標(biāo)考核當(dāng)前，中國金融業(yè)將面臨重大變革，隨著民間融資逐步放開、利率市場化改革進一步深化，國內(nèi)銀行業(yè)盈利空間將進一步被壓縮。這種形勢下，銀行的規(guī)模越大，風(fēng)險也就越大。在事業(yè)部制改革中，商業(yè)銀行的考核指標(biāo)應(yīng)向更加科學(xué)合理的方向轉(zhuǎn)變。如引入經(jīng)濟資本概念，考慮資本成本，以經(jīng)濟增加值代替考核利潤；從總量指標(biāo)向人均指標(biāo)轉(zhuǎn)變；從利潤額、存貸款總量等絕對值向經(jīng)濟資本回報率、資產(chǎn)收益率等相對值轉(zhuǎn)變。另外，在商業(yè)銀行發(fā)展中，非財務(wù)指標(biāo)也將成為競爭力的重要體現(xiàn)。在事業(yè)部制改革過程中，商業(yè)銀行的績效考核指標(biāo)體系應(yīng)以戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點，不僅要體現(xiàn)財務(wù)和經(jīng)濟指標(biāo)，而且還要體現(xiàn)企業(yè)整個規(guī)劃管理的過程。在考核指標(biāo)體系中要增加客戶、工作進程和員工成長等內(nèi)容，要重視本企業(yè)文化建設(shè)和長期發(fā)展方向，要建立起規(guī)模與效益相結(jié)合的績效考核體系。