導(dǎo)語：商行革新績效監(jiān)管的轉(zhuǎn)變一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

近年來，從職能制向事業(yè)部制轉(zhuǎn)變已經(jīng)成為國內(nèi)大多數(shù)商業(yè)銀行組織架構(gòu)變革的趨勢(shì)。在變革中，商業(yè)銀行的組織機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和經(jīng)營方式發(fā)生了較大變化，原有績效管理模式已無法適應(yīng)當(dāng)前形勢(shì)，必須進(jìn)行相應(yīng)轉(zhuǎn)變。

1商業(yè)銀行績效管理的含義

商業(yè)銀行績效管理是對(duì)商業(yè)銀行績效實(shí)現(xiàn)過程中各種要素的管理，是服務(wù)于商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)的管理活動(dòng)。具體來講，是指商業(yè)銀行的各級(jí)管理者和員工為達(dá)到本行戰(zhàn)略目標(biāo)而共同參與的績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評(píng)價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用及績效目標(biāo)提升持續(xù)循環(huán)的過程。

2大多數(shù)國內(nèi)商業(yè)銀行在績效管理方面存在的問題

2.1管理者認(rèn)識(shí)不足、理解片面第一，國內(nèi)大多數(shù)商業(yè)銀行管理者往往簡(jiǎn)單地將績效管理等同于績效考評(píng)，認(rèn)為設(shè)計(jì)考評(píng)表，量化考評(píng)指標(biāo)，確立考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，兌現(xiàn)考評(píng)獎(jiǎng)金，就是績效管理工作的全部，這樣理解是不全面的，這僅僅是績效管理過程的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。第二，銀行管理者對(duì)績效考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用往往體現(xiàn)在與工資、獎(jiǎng)金的掛鉤上，激勵(lì)手段過于單一，導(dǎo)致管理者與員工形成績效管理就是漲工資或減工資，將績效管理等同于薪酬管理。第三，目前國內(nèi)大多數(shù)商業(yè)銀行在績效管理過程當(dāng)中，普遍忽視員工參與，造成員工對(duì)績效管理體系知之甚少，考核也僅是員工被動(dòng)接受。這種簡(jiǎn)單的、片面的、單向的績效管理，必然使得員工內(nèi)心產(chǎn)生疑慮和抵觸情緒，認(rèn)為績效管理是管理者單方面對(duì)自己實(shí)施的管理與約束，進(jìn)而在實(shí)際工作中消極應(yīng)付甚至排斥。第四，在績效管理過程中，管理者缺乏對(duì)員工的輔導(dǎo)和信息反饋渠道不暢，員工只知道獎(jiǎng)懲卻不知曉自己在工作中存在的不足，只得到眼前的獎(jiǎng)懲卻難以在工作中取得進(jìn)步，久而久之將挫傷員工的積極性。

2.2在職能制組織架構(gòu)下，商業(yè)銀行績效管理體系存在與戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)的現(xiàn)象當(dāng)前，商業(yè)銀行各職能部門的績效目標(biāo)不是依從于戰(zhàn)略目標(biāo)，而是根據(jù)各部門的工作內(nèi)容、工作性質(zhì)，結(jié)合各自的任務(wù)制定的。各職能部門在績效考核中更多地考慮本部門利益而忽視銀行整體利益，由于各部門工作性質(zhì)和內(nèi)容的不同，不能有效地落實(shí)和反映銀行整體經(jīng)營戰(zhàn)略與中長期經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)，績效考評(píng)與銀行戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)，銀行整體的組織績效降低，不利于商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.3商業(yè)銀行績效考核體系中偏重于規(guī)模指標(biāo)從目前國內(nèi)利率市場(chǎng)看，存貸款利差穩(wěn)定，這相當(dāng)于為國內(nèi)銀行業(yè)提供了穩(wěn)定的盈利空間，必然導(dǎo)致各家商業(yè)銀行紛紛“搶市場(chǎng)、爭(zhēng)份額”。為追求高額利潤，商業(yè)銀行在設(shè)置考核指標(biāo)時(shí)過于偏重規(guī)模指標(biāo)，而風(fēng)險(xiǎn)防控指標(biāo)相對(duì)較少。這樣一來，商業(yè)銀行信貸規(guī)?？焖僭鲩L，同時(shí)信用風(fēng)險(xiǎn)越積越大。短期收益雖然明顯，而長期來看，在經(jīng)營過程中積累的大量風(fēng)險(xiǎn)如得不到有效防控將必然導(dǎo)致戰(zhàn)略目標(biāo)的失敗。此外，商業(yè)銀行的考核體系重市場(chǎng)占有輕內(nèi)部管理調(diào)控，使得商業(yè)銀行的內(nèi)部管理存在隱患。在當(dāng)前銀行市值巨大的情況下，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)防控和內(nèi)部管理方面存在的隱患已成為商業(yè)銀行業(yè)務(wù)、規(guī)模繼續(xù)擴(kuò)大的重大隱患。如何處理規(guī)模、風(fēng)險(xiǎn)和效益三者之間的關(guān)系，成為各家商業(yè)銀行在事業(yè)部制改革過程當(dāng)中急需解決的問題。

3事業(yè)部制下績效管理的總體思路

3.1績效管理體系中各要素的轉(zhuǎn)變第一種轉(zhuǎn)變是績效管理主體的轉(zhuǎn)變，在職能制下，績效管理的主體是各級(jí)機(jī)構(gòu)的管理者，行長、部門負(fù)責(zé)人、基層機(jī)構(gòu)（分理處、儲(chǔ)蓄所）負(fù)責(zé)人均是不同層級(jí)的績效管理主體。事業(yè)部制改革后，層級(jí)管理相對(duì)弱化，績效管理主體上移到業(yè)務(wù)條線負(fù)責(zé)人。這樣，一是能有效地避免績效政策在層級(jí)傳導(dǎo)時(shí)出現(xiàn)層層弱化的現(xiàn)象；二是簡(jiǎn)化組織結(jié)構(gòu)，提高市場(chǎng)敏感度、激勵(lì)反應(yīng)速度和績效管理效率；三是使績效管理更專業(yè)化、系統(tǒng)化。第二種轉(zhuǎn)變是績效管理客體的轉(zhuǎn)變，在職能制下，績效評(píng)價(jià)是對(duì)客體進(jìn)行整體性評(píng)價(jià)，包括盈利能力、資產(chǎn)質(zhì)量、發(fā)展水平和所在地的綜合競(jìng)爭(zhēng)能力等，往往含多個(gè)層級(jí)。在事業(yè)部制下，績效管理的客體是各業(yè)務(wù)單元，是對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)條線或具體產(chǎn)品進(jìn)行盈利能力、風(fēng)險(xiǎn)狀況和市場(chǎng)內(nèi)同類產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力等方面的評(píng)價(jià)。這種轉(zhuǎn)變，一方面不僅可以使公司總部清晰地了解各項(xiàng)產(chǎn)品或業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營水平、盈利狀況等信息，還可以提高總部對(duì)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)終端的傳導(dǎo)力和控制力；另一方面，也使得銀行的各項(xiàng)成本、費(fèi)用歸屬細(xì)化到部門、細(xì)化到崗位乃至產(chǎn)品，成本核算精準(zhǔn)度進(jìn)一步提高。第三種轉(zhuǎn)變是績效評(píng)價(jià)指標(biāo)發(fā)生轉(zhuǎn)變，職能制下，同一層級(jí)的轄內(nèi)各機(jī)構(gòu)是在同一指標(biāo)評(píng)價(jià)體系下進(jìn)行考核的，無法體現(xiàn)機(jī)構(gòu)的特色業(yè)務(wù)，也無法計(jì)量各項(xiàng)產(chǎn)品的盈虧和價(jià)值貢獻(xiàn)度。而事業(yè)部制下，在商業(yè)銀行內(nèi)部，形成了按產(chǎn)品、渠道、客戶等劃分的若干戰(zhàn)略經(jīng)營單元，指標(biāo)的設(shè)置更多側(cè)重于產(chǎn)品、渠道和客戶方面，如產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力、市場(chǎng)占有率、客戶結(jié)構(gòu)和質(zhì)量等。第四種轉(zhuǎn)變是績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的轉(zhuǎn)變，職能制下，對(duì)于同一層級(jí)的所屬機(jī)構(gòu)，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是統(tǒng)一的。而事業(yè)部制下，銀行內(nèi)部形成不同專業(yè)化的業(yè)務(wù)單元，因?qū)I(yè)不同，考核內(nèi)容也不盡相同，所以評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)各式各樣。對(duì)于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，主要是集約化考核，側(cè)重價(jià)值貢獻(xiàn)；對(duì)于創(chuàng)新業(yè)務(wù)，更側(cè)重于市場(chǎng)規(guī)模、市場(chǎng)占比。總體來講，各事業(yè)部績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)因產(chǎn)品發(fā)展階段不同而不同，因發(fā)展目標(biāo)不同而不同，較為靈活多變。

3.2注重實(shí)施全面績效管理全面績效管理就是針對(duì)全部員工實(shí)施績效管理，每位員工既是管理者，又是被管理者。也就是說，讓每一位員工都積極地參與到績效管理過程中來。計(jì)劃制定、計(jì)劃執(zhí)行、執(zhí)行過程中信息的反饋以及考評(píng)與獎(jiǎng)勵(lì)等各個(gè)環(huán)節(jié)都不應(yīng)是管理者的單向行為。整個(gè)過程需要管理者與員工在計(jì)劃制定與目標(biāo)績效方面充分溝通、協(xié)調(diào)；在計(jì)劃實(shí)施過程中建立有效的信息溝通與反饋渠道，使出現(xiàn)的問題能及時(shí)反饋并得以輔導(dǎo)和修正；在考核結(jié)果的運(yùn)用上，使激勵(lì)手段和方式多樣化，并能夠得到員工充分理解和認(rèn)可。這樣一來，員工的積極性和主動(dòng)性才能得以提高，績效管理工作才能平穩(wěn)有效開展。3.3處理好與基層機(jī)構(gòu)管理者的關(guān)系在商業(yè)銀行事業(yè)部制改革過程中，因績效管理主體上移，必然形成對(duì)基層機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的分權(quán)和激勵(lì)不到位，可能造成爭(zhēng)取地方政府支持或?qū)Ξ?dāng)?shù)仄髽I(yè)營銷力度的減弱。為避免上述情況，在改革中應(yīng)注意循續(xù)漸近，實(shí)行層級(jí)與條線相結(jié)合的激勵(lì)分配機(jī)制，保留支行行長一定的激勵(lì)權(quán)限，使其能夠充分調(diào)動(dòng)各業(yè)務(wù)單元員工的工作積極性，以利于總體績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3.4以價(jià)值貢獻(xiàn)度為考核目標(biāo)，引入各事業(yè)部的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制事業(yè)部制改革的目的，歸根結(jié)底是要實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行價(jià)值最大化的目標(biāo)?？偣镜膬r(jià)值來源于各事業(yè)部，在指標(biāo)設(shè)置上，價(jià)值貢獻(xiàn)度必然成為各事業(yè)部的一個(gè)重要考核指標(biāo)。同時(shí)，公司總部也應(yīng)將其作為財(cái)務(wù)授權(quán)、風(fēng)險(xiǎn)授權(quán)和人員晉升等方面的一個(gè)重要參考依據(jù)。為能夠真實(shí)反映各事業(yè)部的價(jià)值貢獻(xiàn)，一是要使各業(yè)務(wù)單元的收入、成本明了清晰，誰的收入誰享，誰的成本誰擔(dān)；對(duì)于各業(yè)務(wù)條線共享的收入或共擔(dān)的成本一定要合理劃分；對(duì)于綜合管理成本一定要確定合理參數(shù)予以分?jǐn)?。二是要建立?nèi)部市場(chǎng)價(jià)格體系，使得事業(yè)部之間、事業(yè)部與公司其他部門之間發(fā)生的資金、服務(wù)或資源轉(zhuǎn)移的價(jià)格得以精確計(jì)算。

3.5績效管理體系中指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)由以量為主向以質(zhì)為主轉(zhuǎn)變，應(yīng)重視非財(cái)務(wù)指標(biāo)考核當(dāng)前，中國金融業(yè)將面臨重大變革，隨著民間融資逐步放開、利率市場(chǎng)化改革進(jìn)一步深化，國內(nèi)銀行業(yè)盈利空間將進(jìn)一步被壓縮。這種形勢(shì)下，銀行的規(guī)模越大，風(fēng)險(xiǎn)也就越大。在事業(yè)部制改革中，商業(yè)銀行的考核指標(biāo)應(yīng)向更加科學(xué)合理的方向轉(zhuǎn)變。如引入經(jīng)濟(jì)資本概念，考慮資本成本，以經(jīng)濟(jì)增加值代替考核利潤；從總量指標(biāo)向人均指標(biāo)轉(zhuǎn)變；從利潤額、存貸款總量等絕對(duì)值向經(jīng)濟(jì)資本回報(bào)率、資產(chǎn)收益率等相對(duì)值轉(zhuǎn)變。另外，在商業(yè)銀行發(fā)展中，非財(cái)務(wù)指標(biāo)也將成為競(jìng)爭(zhēng)力的重要體現(xiàn)。在事業(yè)部制改革過程中，商業(yè)銀行的績效考核指標(biāo)體系應(yīng)以戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，不僅要體現(xiàn)財(cái)務(wù)和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，而且還要體現(xiàn)企業(yè)整個(gè)規(guī)劃管理的過程。在考核指標(biāo)體系中要增加客戶、工作進(jìn)程和員工成長等內(nèi)容，要重視本企業(yè)文化建設(shè)和長期發(fā)展方向，要建立起規(guī)模與效益相結(jié)合的績效考核體系。