導(dǎo)語：商行會(huì)計(jì)問題一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

1.管理會(huì)計(jì)的核心是責(zé)任制，主線是預(yù)算管理。

預(yù)算是企業(yè)未來發(fā)展的目標(biāo)，是企業(yè)控制管理的標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)評(píng)價(jià)與考核業(yè)績好壞的尺度。以預(yù)算管理為主線、以責(zé)任管理為核心的管理會(huì)計(jì)，是企業(yè)管理流程再造的一項(xiàng)系統(tǒng)工程，是一項(xiàng)管理機(jī)制，而不是一項(xiàng)管理技術(shù)。首先，管理會(huì)計(jì)的事前管理是以預(yù)算編制為重心。接著，管理會(huì)計(jì)的事中管理是以預(yù)算執(zhí)行中的差異分析與控制為重點(diǎn)。其次，管理會(huì)計(jì)的事后管理是以業(yè)績考核為要點(diǎn)。最后，管理會(huì)計(jì)是以責(zé)任制為核心。

2.管理會(huì)計(jì)的分渠道管理問題

該渠道是指銀行經(jīng)營產(chǎn)品的營銷渠道，又稱分銷渠道。前面我們談的是分部門的管理、分產(chǎn)品的管理、分客戶的管理、分貨幣的管理。

但銀行營銷產(chǎn)品、服務(wù)客戶都是通過各種營銷渠道完成的，營銷渠道的管理對(duì)商業(yè)銀行來說是非常重要的。西方國家的商業(yè)銀行設(shè)置了專門的部門管理營銷渠道，這一點(diǎn)值得我們借鑒。

營銷渠道可分為兩類，一類是與客戶進(jìn)行面對(duì)面營銷服務(wù)的渠道，叫做有人機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)；另一類是非面對(duì)面營銷服務(wù)的渠道，包括ATM機(jī)營銷渠道、電話銀行營銷渠道、手機(jī)銀行營銷渠道、網(wǎng)上銀行營銷渠道等。商業(yè)銀行建造每一種營銷渠道是要投入巨額資金的，而建造每一種營銷渠道的目的是增強(qiáng)銀行整體盈利能力。因此，必須建立并進(jìn)行以責(zé)任為核心、以預(yù)算管理為主線的營銷渠道管理。首先要確定每一種營銷渠道的責(zé)任主體；其次要建立分渠道的預(yù)算管理體系，包括分渠道的預(yù)算編制體系、核算體系、控制與分析體系；最后要建立分渠道的評(píng)價(jià)與考核體系。

3.推行管理會(huì)計(jì)不能違背的幾條原則

3.1主體框架不可拆分原則

管理會(huì)計(jì)是一項(xiàng)系統(tǒng)性極強(qiáng)的管理機(jī)制，其應(yīng)用是一個(gè)龐大的系統(tǒng)工程。它以責(zé)任制為核心，以預(yù)算、控制、考核為主線，以核算為基礎(chǔ)，構(gòu)成管理會(huì)計(jì)的主體框架。在此框架內(nèi)，責(zé)任主體的落實(shí)、全面預(yù)算的確定、核算反映、差異分析與適時(shí)的控制、績效的考核，一環(huán)扣一環(huán)，環(huán)與環(huán)之間存在著極強(qiáng)的內(nèi)在邏輯關(guān)系，不可拆分，不可倒置，不可“缺斤少兩”，否則，將破壞管理會(huì)計(jì)作為一項(xiàng)科學(xué)管理機(jī)制的功效。

3.2責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則

管理會(huì)計(jì)是以責(zé)任制為核心的，企業(yè)經(jīng)營管理的責(zé)任隨著責(zé)任主體的確定而落實(shí)到各個(gè)經(jīng)營管理的責(zé)任中心。在分部門管理體制下，是以企業(yè)內(nèi)部各部門為責(zé)任中心；在分產(chǎn)品管理體制下，是以企業(yè)內(nèi)部各產(chǎn)品營銷的部門、處室、科組或團(tuán)隊(duì)為責(zé)任中心；在分客戶管理體制下，是以企業(yè)內(nèi)部各客戶經(jīng)理、客戶營銷服務(wù)處室或客戶營銷團(tuán)隊(duì)為責(zé)任中心等。這些責(zé)任中心在充分享有經(jīng)營決策權(quán)的同時(shí)，承擔(dān)與其經(jīng)營管理決策權(quán)相適應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，并且配套與其承擔(dān)責(zé)任相對(duì)等的利益機(jī)制。責(zé)權(quán)利結(jié)合是運(yùn)用管理會(huì)計(jì)必須遵守的原則，每一個(gè)環(huán)節(jié)都不能忽略。

3.3責(zé)任認(rèn)定的可控性原則

由于各責(zé)任中心的業(yè)績與其責(zé)任主體相關(guān)人員的利益是直接掛鉤的，因此對(duì)其業(yè)績的考核評(píng)價(jià)必須遵循可控性原則。這是因?yàn)橐粋€(gè)責(zé)任中心若不能控制其可實(shí)現(xiàn)的收入或控制其可發(fā)生的費(fèi)用，也就無法合理地反映其真正的業(yè)績，從而也就無法合理地評(píng)價(jià)與考核其業(yè)績。一般情況下，銀行發(fā)生的收入和費(fèi)用，總體上來看都是可控的，但對(duì)于每個(gè)責(zé)任中心來說，并不都是可控的，管理會(huì)計(jì)要求將這些收入和費(fèi)用，通過“直接收入與費(fèi)用直接確認(rèn)，間接收入與費(fèi)用分配確認(rèn)”方式，分解到各可給予其控制的責(zé)任中心。為此在設(shè)計(jì)和運(yùn)行分部門管理體制、分產(chǎn)品管理體制、分客戶管理體制和分營銷渠道管理體制時(shí)，須考慮如下內(nèi)容：（1）責(zé)任中心責(zé)任預(yù)算的編制與確定，要注意可控性原則。（2）配合各管理體制設(shè)計(jì)的核算體系，收入的核算和費(fèi)用的核算要注意可控性原則。（3）控制系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與運(yùn)行必須注意可控性原則，各責(zé)任中心不可能對(duì)自己無法控制的因素采取調(diào)控措施。（4）對(duì)責(zé)任中心的分析、評(píng)價(jià)和考核，一定要貫徹可控性原則，否則，考核的結(jié)果就不合理、不公正，會(huì)挫傷各責(zé)任人的積極性。對(duì)于因不可控因素所影響的責(zé)任中心業(yè)績，考核時(shí)一定要予以扣除，只有可控的收入或費(fèi)用，才是責(zé)任中心真正的業(yè)績。

3.4區(qū)分責(zé)任中心與責(zé)任中心責(zé)任人業(yè)績的原則

管理會(huì)計(jì)以責(zé)任主體落實(shí)為起點(diǎn)，以業(yè)績考核為落腳點(diǎn)，而且在進(jìn)行業(yè)績考核時(shí)，必須區(qū)分責(zé)任中心與責(zé)任中心責(zé)任人的業(yè)績。不能簡單將責(zé)任中心的業(yè)績與責(zé)任中心責(zé)任人的業(yè)績劃等號(hào)。舉一個(gè)例子，一個(gè)能力較強(qiáng)的零售業(yè)務(wù)經(jīng)理花費(fèi)同等的努力，在北京分行零售業(yè)務(wù)部門創(chuàng)造的利潤與在青海分行零售業(yè)務(wù)部門創(chuàng)造的利潤是不一樣的，或者說在創(chuàng)造同等的利潤情況下，所付出的努力是不一樣的。

道理很簡單，因?yàn)樗幍膮^(qū)域環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、人文環(huán)境是不同的。因此，在進(jìn)行業(yè)績考核時(shí)，一定要區(qū)分責(zé)任中心的業(yè)績和責(zé)任中心責(zé)任人的業(yè)績，這對(duì)于一個(gè)分支機(jī)構(gòu)遍布全國或全球的商業(yè)銀行而言，尤為重要。不能對(duì)處于不同區(qū)域環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境和人文環(huán)境的同性質(zhì)的責(zé)任中心（如所有一級(jí)分行的公司業(yè)務(wù)部門），實(shí)施同一指標(biāo)值下的利益掛鉤考核。在區(qū)分責(zé)任中心業(yè)績與責(zé)任中心責(zé)任人業(yè)績方面，需要遵循的基本原則是，同等能力的人在付出同等努力后，應(yīng)該取得同等的利益。

3.5管理會(huì)計(jì)與核算會(huì)計(jì)相分離原則

從會(huì)計(jì)學(xué)科分類上，管理會(huì)計(jì)的實(shí)質(zhì)是“過程的控制”，它所要解決的核心問題是生產(chǎn)經(jīng)營過程的事前控制、事中控制和事后考評(píng)。

核算會(huì)計(jì)的實(shí)質(zhì)是“觀念的總結(jié)”，它所要解決的核心問題是事后反映，如實(shí)、完整、及時(shí)地反映生產(chǎn)經(jīng)營的結(jié)果和財(cái)務(wù)狀況。然而在會(huì)計(jì)的管理循環(huán)中，管理會(huì)計(jì)與核算會(huì)計(jì)是管理循環(huán)中相互連接的鏈條，不可分割。但從內(nèi)部控制角度考慮，兩者必須分離，因?yàn)楣芾頃?huì)計(jì)工作涉及到經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)和會(huì)計(jì)事項(xiàng)的審批。按照《會(huì)計(jì)法》要求，會(huì)計(jì)核算必須與經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)和會(huì)計(jì)事項(xiàng)的審批、經(jīng)辦和財(cái)物保管分離，并相互制約。否則，就會(huì)出現(xiàn)內(nèi)控失衡問題，就會(huì)導(dǎo)致其他一系列問題的產(chǎn)生。因此，落實(shí)內(nèi)部控制要求，將管理會(huì)計(jì)與核算會(huì)計(jì)分離，是推行管理會(huì)計(jì)必須遵循的原則。

3.6效益原則

應(yīng)用與推廣管理會(huì)計(jì)工作要遵循效益原則。這里的效益包含兩個(gè)內(nèi)容：（1）推行管理會(huì)計(jì)的目的是促進(jìn)效益的提高。不是為推行管理會(huì)計(jì)而推行管理會(huì)計(jì)，也不是僅僅為加強(qiáng)內(nèi)部管理而推行管理會(huì)計(jì)，應(yīng)該是為了促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展提高效益而推行管理會(huì)計(jì)，為了通過加強(qiáng)管理提高盈利水平而推廣管理會(huì)計(jì)。（2）機(jī)制的選擇要有成本與效益的分析。管理會(huì)計(jì)是一種管理機(jī)制，機(jī)制不是萬能的，每一種機(jī)制都有它的優(yōu)缺點(diǎn)、適用環(huán)境和適用條件，而且一種機(jī)制的建立與運(yùn)行是有成本的。因此推行管理會(huì)計(jì)之前要進(jìn)行可行性研究，要研究新機(jī)制的建立與運(yùn)行所要花費(fèi)的成本，要研究新機(jī)制的應(yīng)用會(huì)給企業(yè)帶來的有形效益和無形效益，要進(jìn)行成本與效益的分析。如果效益大于成本，則可行；如果成本大于效益，需要三思而抉擇。

3.7組織保障原則

推行管理會(huì)計(jì)涉及到銀行經(jīng)營管理的方方面面，涉及到參與銀行經(jīng)營管理的每一個(gè)員工，為保障管理會(huì)計(jì)推行工作的有序和有效，必須有組織上的保障。首先，商業(yè)銀行的決策層在推行管理會(huì)計(jì)的決策上要明確和堅(jiān)定，并給予推行工作大力支持，因?yàn)閼?yīng)用管理會(huì)計(jì)是一項(xiàng)機(jī)制創(chuàng)新工作，涉及到各方面利益的重新組合，會(huì)遇到各種困難和阻力，如果沒有決策層堅(jiān)定的支持，推行工作會(huì)夭折，管理會(huì)計(jì)會(huì)“走樣”。其次，要建立組織保障制度，一方面要建立預(yù)算管理委員會(huì)、計(jì)財(cái)部、會(huì)計(jì)核算部、各責(zé)任中心各負(fù)其責(zé)的組織機(jī)構(gòu)保障系統(tǒng)，確保組織上的落實(shí)；另一方面要建立應(yīng)用管理會(huì)計(jì)的規(guī)章制度保障系統(tǒng)，確保制度上的落實(shí)；第三要建立以責(zé)權(quán)利相結(jié)合的人員管理機(jī)制，確保責(zé)任人的落實(shí)。