導(dǎo)語：小議城市商業(yè)銀行的跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

由于單一城市制制約著那些經(jīng)營(yíng)狀況良好的城市商業(yè)銀行的發(fā)展,使得城市商業(yè)銀行在資產(chǎn)規(guī)模、客戶資源、成本控制等方面存在著不可突破的限制并且面臨著較高的、無法化解的地域風(fēng)險(xiǎn)。在這種背景下,2004年銀監(jiān)會(huì)《城市商業(yè)銀行監(jiān)管與發(fā)展綱要》,明確鼓勵(lì)城市商業(yè)銀行進(jìn)行聯(lián)合、重組、并購及跨區(qū)域發(fā)展。

隨著徽商銀行的破繭而出,上海銀行、北京銀行分行的設(shè)立以及東北銀行、晉商銀行等的籌建,更名之后進(jìn)行跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)已成為城市商業(yè)銀行的一種發(fā)展趨勢(shì)且正愈演愈烈。

一、城市商業(yè)銀行跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)的模式分析

隨著政策支持力度的加大和監(jiān)管層態(tài)度的逐漸明朗,渴望做大做強(qiáng)的一批城市商業(yè)銀行在達(dá)到監(jiān)管當(dāng)局的要求之后紛紛邁開了跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)的步伐。但不是所有的城市商業(yè)銀行都要局限于一種單一的模式。因地制宜、實(shí)事求是地探索最適合自身的發(fā)展模式才是城市商業(yè)銀行跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)成功的基礎(chǔ)。

(一)并購重組

城市商業(yè)銀行并購重組主要有吸收合并、新設(shè)合并和收購三種形式。

(1)吸收合并。指兩家或兩家以上銀行的合并,其中一家銀行吸收了其他銀行而成為存續(xù)銀行的合并形式。在這類合并中,存續(xù)銀行仍保持原有的名稱,而且有權(quán)獲得被吸收銀行的資產(chǎn)和債權(quán),同時(shí)承擔(dān)債務(wù);被吸收銀行不復(fù)存在。

這類模式的典型代表就是城市商業(yè)銀行中合并時(shí)間最早的徽商銀行。合肥市商業(yè)銀行股份有限公司更名為徽商銀行股份有限公司,以徽商銀行作為存續(xù)公司,采取“6+7”的吸收合并模式,吸收合并蕪湖等5家城市商業(yè)銀行及六安等7家城市信用社組建而成徽商銀行(楊家才,2006)。對(duì)于徽商銀行而言,因?yàn)榇嬖谥胬m(xù)的部分,一些原有的資源可以繼續(xù)利用,合并過程中的風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)于新設(shè)合并而言較小一些。

(2)新設(shè)合并。新設(shè)合并是指兩家或兩家以上銀行通過合并成立一家新銀行,參與合并的銀行全部消失,新設(shè)銀行接管了參與合并銀行的全部資產(chǎn)和業(yè)務(wù),并承擔(dān)其全部債務(wù)或其他責(zé)任。

城市商業(yè)銀行新設(shè)合并的代表是江蘇銀行。江蘇銀行由江蘇省內(nèi)無錫等10家城市商業(yè)銀行根據(jù)“新設(shè)合并統(tǒng)一法人,綜合處置不良資產(chǎn),募集新股充實(shí)資本,構(gòu)建現(xiàn)代銀行體制”的總體思路組建而成。

(3)收購。與參與多方地位較為平等的合并相比,收購則是一種以強(qiáng)食弱的模式。2006年,南京銀行收購了山東日照市商業(yè)銀行約18%的股份,成為第一大股東。2007年,錦州市商業(yè)銀行收購撫順市清原、新賓兩縣的城市信用社并設(shè)立分支機(jī)構(gòu)。2009年,北京銀行將出資1.275億元持有廊坊商業(yè)銀行19.9%的股份。

雖說收購對(duì)銀行的經(jīng)營(yíng)績(jī)效要求相對(duì)較高,且需占用大量資金,但在收購對(duì)象、收購數(shù)額以及收購方式上的選擇卻較為靈活,能夠很好地切合收購方的戰(zhàn)略計(jì)劃并能較為方便地控制規(guī)模。對(duì)那些效益良好、目標(biāo)明確的城市商業(yè)銀行來說是一種快捷易行的模式。在銀行發(fā)展歷程中,收購?fù)羌娌⒌那白唷?/p>

(二)單個(gè)城市商業(yè)銀行直接設(shè)立異地分支機(jī)構(gòu)

這種模式是依靠單一銀行自身的發(fā)展,達(dá)到監(jiān)管部門的要求后突破地域限制。中國(guó)人民銀行《金融機(jī)構(gòu)管理規(guī)定》對(duì)設(shè)置銀行分支機(jī)構(gòu)的條件有明確規(guī)定。對(duì)于城市商業(yè)銀行來說,能夠以自身的力量去設(shè)立并運(yùn)營(yíng)多家異地分支機(jī)構(gòu)的還不多。截至2009年初,作為第一家在異地設(shè)立分支機(jī)構(gòu)的城市商業(yè)銀行,上海銀行已在寧波、南京、杭州等地設(shè)立了分行。而北京銀行亦在天津、上海、西安、深圳及杭州設(shè)立了分行。

與并購重組相比,新設(shè)分支機(jī)構(gòu)需要銀行在資金、人員方面的大量投入,花費(fèi)的時(shí)間較長(zhǎng),并且新設(shè)的分支機(jī)構(gòu)會(huì)在起初一段較長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)存在規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的現(xiàn)象,給總行的總盈利帶來不利的影響。但新設(shè)分支機(jī)構(gòu)會(huì)使總行沒有接受其他銀行資產(chǎn)以及重新配置他行人員的負(fù)擔(dān),分支行在企業(yè)文化方面也能更好地與總行相融合。

并購重組亦存在著利弊兩面。并購重組能夠使銀行快速地?cái)U(kuò)大資本規(guī)模,實(shí)現(xiàn)資源整合、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),并能通過參與重組銀行的原有客戶及資源優(yōu)勢(shì),迅速融入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng),占得一定的市場(chǎng)份額。但銀行在處理并購過程中的清產(chǎn)核資、確定并購成本方面存在著一定的難度,若是處理不當(dāng),容易留下隱患,并且銀行在企業(yè)文化的融合及人員的精簡(jiǎn)方面需要付出更多的努力。

除了上述兩種主要的擴(kuò)張模式之外,設(shè)立村鎮(zhèn)銀行也成為了部分城市商業(yè)銀行跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)的選擇。自蘭州銀行第一個(gè)嘗試之后,許多城市商業(yè)銀行紛紛跟進(jìn)。對(duì)于在中小企業(yè)信貸以及市民存款方面經(jīng)驗(yàn)豐富的城市商業(yè)銀行來說,設(shè)立村鎮(zhèn)銀行是雙贏之舉:既能給銀行自身增加盈利與經(jīng)驗(yàn),作為突破地域限制的一種方式,又能服務(wù)三農(nóng),支持當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的發(fā)展(周雪平,2008)。

二、城市商業(yè)銀行推進(jìn)跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)的對(duì)策

城市商業(yè)銀行長(zhǎng)久被限制在一個(gè)城市地域內(nèi)經(jīng)營(yíng),跨區(qū)域發(fā)展對(duì)其而言是從未接觸過的方式。做好以下三個(gè)方面工作,對(duì)于迅速擴(kuò)張的城市商業(yè)銀行的持續(xù)、健康發(fā)展有著十分重要的意義:

(一)加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理,完善風(fēng)險(xiǎn)控制體系

城市商業(yè)銀行的跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)不僅僅是作為化解地域風(fēng)險(xiǎn)的最有效途徑之一,同時(shí)也對(duì)曾經(jīng)局限一地的城市商業(yè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理能力提出了新的挑戰(zhàn)。如果城市商業(yè)銀行在風(fēng)險(xiǎn)管理方面的問題妥善解決之前就貿(mào)然跨區(qū)域發(fā)展,其結(jié)果只能是風(fēng)險(xiǎn)的擴(kuò)散。因此,針對(duì)目前城市商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理方面的不足,應(yīng)該:

(1)轉(zhuǎn)變不正確的經(jīng)營(yíng)理念,確定合理的業(yè)績(jī)目標(biāo),不冒進(jìn),優(yōu)質(zhì)、健康地發(fā)展。城市商業(yè)銀行應(yīng)把風(fēng)險(xiǎn)管理與業(yè)績(jī)進(jìn)步放到同等高度來對(duì)待,在銀行內(nèi)部進(jìn)行全員風(fēng)險(xiǎn)文化教育,做到風(fēng)險(xiǎn)控制人人有責(zé),并進(jìn)行合規(guī)文化建設(shè)。此外,制度建設(shè)作為道德約束的補(bǔ)充也是十分重要的。

(2)構(gòu)建全面風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu),不僅僅要覆蓋信貸風(fēng)險(xiǎn),還要覆蓋市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和操作風(fēng)險(xiǎn),并對(duì)不同風(fēng)險(xiǎn)、不同業(yè)務(wù)、不同地區(qū)進(jìn)行差別化管理。

(3)引進(jìn)先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與評(píng)估技術(shù),借鑒成功的風(fēng)險(xiǎn)量化模式,實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)和量化管理。進(jìn)行基礎(chǔ)性的數(shù)據(jù)收集,建立完善的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)。將事前預(yù)防、事中檢查、事后監(jiān)督有機(jī)結(jié)合起來。

(4)培養(yǎng)或引進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理人才。城市商業(yè)銀行應(yīng)吸納懂管理、金融、計(jì)算機(jī)等多學(xué)科的復(fù)合型人才,建立一支優(yōu)秀的風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)理隊(duì)伍。對(duì)于人才的引進(jìn),可以通過高薪攬才或引進(jìn)戰(zhàn)略投資者等方式進(jìn)行。

此外,城市商業(yè)銀行對(duì)于分行風(fēng)險(xiǎn)管理的重視程度也不應(yīng)亞于總行,尤其是設(shè)立初期的分行會(huì)面臨更多的不確定因素。此時(shí),應(yīng)構(gòu)建符合當(dāng)?shù)貙?shí)際的分行運(yùn)作架構(gòu),直接派駐風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理部和稽核監(jiān)督部,對(duì)分行進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)與稽核的垂直管理應(yīng)是較優(yōu)選擇(延紅梅,2007;王新宇,2008)。

(二)完善公司治理

在城市商業(yè)銀行組建初期,出于化解地域風(fēng)險(xiǎn)的考慮,國(guó)家曾允許地方財(cái)政以一部分預(yù)算資金參股城市商業(yè)銀行,入股的最高比例為總股本的30%,同時(shí)對(duì)企業(yè)和個(gè)人入股進(jìn)行了限制。因此,城市商業(yè)銀行長(zhǎng)期處于地方財(cái)政的影響之下,公司治理制度建立晚,“三會(huì)一層”曾形同虛設(shè)(朱科敏,2008)。近年來,隨著城市商業(yè)銀行突破地域的限制,各種治理機(jī)構(gòu)相繼建立,產(chǎn)權(quán)主體也逐漸多元化。但對(duì)于城市商業(yè)銀行來說,完善公司治理結(jié)構(gòu)依然是一項(xiàng)并不輕松的任務(wù),可以從以下幾點(diǎn)著手進(jìn)行(1)優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)。銀行應(yīng)該從自身的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展角度出發(fā),更加謹(jǐn)慎地篩選股東,通過引進(jìn)戰(zhàn)略投資者或者上市的途徑使股權(quán)進(jìn)一步分散,在提高股東質(zhì)量的同時(shí),形成股東之間的相互制衡,以防止獨(dú)大的股東過于關(guān)注個(gè)體的利益。此外,引進(jìn)戰(zhàn)略投資者或者上市還能增強(qiáng)銀行的資本實(shí)力,提高城市商業(yè)銀行的整體競(jìng)爭(zhēng)力。

(2)完善董事會(huì)結(jié)構(gòu),增強(qiáng)董事會(huì)的獨(dú)立性。建立健全董事的提名機(jī)制,使股東大會(huì)能夠在董事的任免中起決定作用。在組建董事會(huì)、提名董事人選時(shí),要充分考慮各利益相關(guān)者的利益,讓中小股東也擁有話語權(quán)。不僅要增加獨(dú)立董事的數(shù)量,還要提高獨(dú)立董事的質(zhì)量,使董事會(huì)保持一定的獨(dú)立性。

(3)健全城市商業(yè)銀行內(nèi)部的激勵(lì)與約束機(jī)制。加強(qiáng)內(nèi)部控制建設(shè),令銀行各崗位各人員權(quán)責(zé)分明。強(qiáng)化對(duì)經(jīng)理層的制約機(jī)制,建立科學(xué)合理的工作績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。實(shí)行股權(quán)激勵(lì),將管理人員的利益與銀行的利益捆綁在一起。

(4)及時(shí)、完整地披露銀行信息,擴(kuò)大信息披露的范圍和受眾面,強(qiáng)化市場(chǎng)監(jiān)督及約束作用。

此外,與獨(dú)立董事相應(yīng),監(jiān)事會(huì)也應(yīng)引進(jìn)外部監(jiān)事,健全監(jiān)事會(huì)制度,完善公司治理架構(gòu),使城市商業(yè)銀行在公司治理方面逐步達(dá)到上市銀行的要求。

(三)合理定位,增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力

市場(chǎng)定位是指銀行在分析其所處的宏微觀環(huán)境和自身的優(yōu)劣勢(shì)以及特色之后,找到自己在市場(chǎng)中的位置,明確所服務(wù)的目標(biāo)群體。對(duì)于處在擴(kuò)張初期的城市商業(yè)銀行來說,由于在技術(shù)能力、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、資本規(guī)模等方面與國(guó)有商業(yè)銀行、股份制商業(yè)銀行相比處于劣勢(shì),城市商業(yè)銀行如果要在不具優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域去與強(qiáng)于自己的對(duì)手勉強(qiáng)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)是不理性的,因此現(xiàn)有的市場(chǎng)定位還不應(yīng)貿(mào)然做過大的改變——應(yīng)該作為跨區(qū)域銀行而不是全國(guó)性銀行繼續(xù)發(fā)揮在中小企業(yè)融資和個(gè)人金融業(yè)務(wù)等方面的比較優(yōu)勢(shì)。在引入新業(yè)務(wù)時(shí),城市商業(yè)銀行要和自身所處的階段及規(guī)模相適應(yīng),進(jìn)行科學(xué)的市場(chǎng)劃分,形成差異化競(jìng)爭(zhēng)格局。

在增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力方面,城市商業(yè)銀行要更加重視營(yíng)銷戰(zhàn)略的制定,引入CRM(CustomerRelationshipManagement)系統(tǒng),提高服務(wù)質(zhì)量,建立客戶檔案,開展數(shù)據(jù)庫營(yíng)銷、善因營(yíng)銷等,并進(jìn)一步加強(qiáng)和其他金融機(jī)構(gòu)以及其他行業(yè)的交流與合作(李富軍等,2007)。樹立城市商業(yè)銀行本行的品牌形象,開展品牌營(yíng)銷。同時(shí)要以市場(chǎng)為導(dǎo)向,加強(qiáng)銀行的創(chuàng)新能力。建設(shè)城市商業(yè)銀行的銀行文化,塑造良好的企業(yè)形象也是增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的重要因素。

三、結(jié)語

隨著金融體制改革的不斷深入,城市商業(yè)銀行跨區(qū)域發(fā)展已經(jīng)成為一種趨勢(shì),但是,并不是所有的城市商業(yè)銀行都可以或都應(yīng)該按照這種趨勢(shì)前行。在確定發(fā)展戰(zhàn)略之時(shí),應(yīng)該充分考慮自身的情況。而對(duì)于已經(jīng)形成跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)格局的城市商業(yè)銀行來說,跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)不是一個(gè)終點(diǎn),而是一個(gè)起點(diǎn),需要在不斷完善中繼續(xù)前行。