導(dǎo)語(yǔ)：我國(guó)企業(yè)借鑒國(guó)外物流管理模式論文一文來(lái)源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢(xún)客服老師，歡迎參考。

關(guān)鍵詞：物流管理模式我國(guó)企業(yè)抉擇中國(guó)論文職稱(chēng)論文

摘要:學(xué)習(xí)國(guó)際上先進(jìn)的物流管理經(jīng)驗(yàn),選擇適合自身的物流管理模式,對(duì)于我們每一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)來(lái)說(shuō)都是至關(guān)重要的。目前,國(guó)外有代表性的三個(gè)物流實(shí)例模式分別是:沃爾瑪物流、日本7-11先進(jìn)物流和臺(tái)灣超市物流。結(jié)合我國(guó)國(guó)情,我們的企業(yè)選擇模式主要有四種:沃爾瑪式的自建系統(tǒng)、日本7-11的先進(jìn)物流、第三方物流的運(yùn)用及共同配送。

物流是與商品交換密切相關(guān)的一個(gè)概念,它源于美國(guó),20世紀(jì)60年代中期為日本所引用,后傳入我國(guó)。物流作為市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的一部分,不僅包括產(chǎn)品的運(yùn)輸、保管、裝卸、包裝,而且還包括在開(kāi)展這些活動(dòng)的過(guò)程中所必須的信息傳播。在當(dāng)前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的情況下,物流管理被越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)所重視,在這其中,誰(shuí)能更快地學(xué)習(xí)國(guó)際上先進(jìn)的物流管理經(jīng)驗(yàn),選擇適合自己的物流管理模式,誰(shuí)就能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中勝出。

一、國(guó)外先進(jìn)的物流管理模式

沃爾瑪作為世界上最大的零售商,擁有最經(jīng)典的、可與教科書(shū)媲美的物流管理系統(tǒng);7-11則是應(yīng)用先進(jìn)物流的典范;臺(tái)灣由于其地域的原因,超市規(guī)模較小,同國(guó)內(nèi)很多零售企業(yè)有相似之處,可供借鑒。

(一)沃爾瑪物流

同其他企業(yè)相比,沃爾瑪?shù)奈锪鞴芾碛幸韵绿攸c(diǎn):

①沃爾瑪進(jìn)行物流業(yè)務(wù)的指導(dǎo)原則是,不管在美國(guó)還是在世界上其他地方,都是百分之百一致和完整的物流體系。在美國(guó)國(guó)內(nèi),沃爾瑪自己做自己的物流和配送,它擁有自己的運(yùn)輸車(chē)隊(duì)等相關(guān)設(shè)備,用沃爾瑪自己的后勤和物流方面的團(tuán)隊(duì),而它在國(guó)外的物流和配送則由飛馳公司來(lái)完成。

②在物流方面,為了節(jié)省成本,沃爾瑪為自己提出了一些挑戰(zhàn)。其中的一個(gè)挑戰(zhàn)就是要建立一個(gè)“無(wú)縫點(diǎn)對(duì)點(diǎn)”的物流系統(tǒng),“無(wú)縫”的意思指的是,使整個(gè)供應(yīng)鏈達(dá)到一種非常順暢的鏈接,沃爾瑪所指的供應(yīng)鏈?zhǔn)钦f(shuō)產(chǎn)品從工廠到商店的貨架,這種產(chǎn)品的物流應(yīng)當(dāng)是盡可能平滑,就象一件外衣是沒(méi)有縫的。我們都知道物流循環(huán)沒(méi)有結(jié)束,也沒(méi)有開(kāi)始,它實(shí)際上是循環(huán)的過(guò)程,是一個(gè)圓圈。在這個(gè)循環(huán)過(guò)程中任何一點(diǎn)都可以作為開(kāi)始,而且循環(huán)涉及到每一點(diǎn)。沃爾瑪就從顧客這一點(diǎn)談起。顧客到一個(gè)商店之中,他們買(mǎi)了一件商品,如果物流循環(huán)是比較成功的,那么顧客在購(gòu)買(mǎi)了之后,這個(gè)系統(tǒng)就開(kāi)始自動(dòng)地進(jìn)行供貨。這個(gè)系統(tǒng)中的可變性使得這些買(mǎi)方和賣(mài)方(工廠與商場(chǎng))可以對(duì)顧客買(mǎi)走的東西和訂單進(jìn)行及時(shí)地補(bǔ)貨。

③配貨中心實(shí)際上是一個(gè)中樞,有供貨方的商品,然后提供給商場(chǎng)。因此供貨商只需將貨物送到配送中心就可以了。而配送中心對(duì)商場(chǎng)的了解則是通過(guò)“補(bǔ)貨系統(tǒng)”。即通過(guò)對(duì)商品UPC代碼(沃爾瑪?shù)乃猩唐范加幸粋€(gè)統(tǒng)一的產(chǎn)品代碼叫UPC代碼)的掃描和匯總來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)商品的管理。每一個(gè)商店都有這樣的系統(tǒng),包括在中國(guó)的商店。它使得沃爾瑪在任何時(shí)間地點(diǎn)都可以知道,現(xiàn)在這個(gè)商店當(dāng)中有多少貨品,有多少貨品正在運(yùn)輸過(guò)程當(dāng)中,有多少是在配送中心等等。同時(shí)它也使沃爾瑪可以了解,沃爾瑪某種貨品上周賣(mài)了多少,而且可以預(yù)測(cè)沃爾瑪將來(lái)可以賣(mài)多少這種貨品。

④沃爾瑪還有一個(gè)非常好的系統(tǒng),可以使得供貨商直接進(jìn)入到沃爾瑪?shù)南到y(tǒng),沃爾瑪稱(chēng)為零售鏈接。沃爾瑪?shù)娜魏我粋€(gè)供貨商都可以通過(guò)“零售鏈接”系統(tǒng)來(lái)隨時(shí)了解沃爾瑪?shù)纳唐穾?kù)存和銷(xiāo)售情況,據(jù)此來(lái)調(diào)整自己的生產(chǎn)情況。

(二)日本7-11先進(jìn)物流

日本7-11是有著日本最先進(jìn)物流系統(tǒng)的連鎖便利店集團(tuán)。7-11原是美國(guó)一個(gè)眾所周知的便利店集團(tuán),后被日本的主要零售商伊藤洋華堂引入。自營(yíng)的小型零售業(yè),例如小雜貨店或小酒店在經(jīng)日本7-11許可后,按日本7-11的指導(dǎo)原則改建為7-11門(mén)店,日本7-11隨之提供獨(dú)特的標(biāo)準(zhǔn)化銷(xiāo)售技術(shù)給各門(mén)店,并決定每個(gè)門(mén)店的銷(xiāo)售品類(lèi)?，F(xiàn)在,全日本有4000多家7-11商店。便利店依靠的是小批量的頻繁進(jìn)貨,只有利用先進(jìn)的物流系統(tǒng)才有可能發(fā)展連鎖便利店,因?yàn)樗剐∨康念l繁進(jìn)貨得以實(shí)現(xiàn)。典型的7-11便利店非常小,場(chǎng)地面積平均僅100平方米左右,但就是這樣的門(mén)店提供的日常生活用品達(dá)3000多種,雖然便利店供應(yīng)的商品品種廣泛,通常卻沒(méi)有儲(chǔ)存場(chǎng)所,為提高商品銷(xiāo)量,售賣(mài)場(chǎng)地原則上應(yīng)盡量大。這樣,所有商品必須能通過(guò)配送中心得到及時(shí)補(bǔ)充。為每個(gè)門(mén)店有效率地供應(yīng)商品是配送環(huán)節(jié)的重要職責(zé)。

首先要從批發(fā)商或直接從制造商那里購(gòu)進(jìn)各種商品,然后按需求配送到各個(gè)門(mén)店。配送中心在其中起著橋梁作用。為了保證有效率地供應(yīng)商品,日本7-11不得不對(duì)舊有分銷(xiāo)渠道進(jìn)行合理化改造。在新的分銷(xiāo)系統(tǒng)下,一個(gè)受委托的批發(fā)商被指定負(fù)責(zé)若干銷(xiāo)售活動(dòng)區(qū)域,授權(quán)經(jīng)營(yíng)來(lái)自不同制造商的商品。此外,7-11通過(guò)和批發(fā)商、制造商簽署銷(xiāo)售協(xié)議,能夠開(kāi)發(fā)有效率的分銷(xiāo)渠道與所有門(mén)店連接。批發(fā)商是配送中心的管理者,為便利店的門(mén)店送貨。而日本7-11本身并沒(méi)有在配送中心上投資,即使他們成為了分銷(xiāo)渠道的核心。批發(fā)商自籌資金建設(shè)配送中心,然后在日本7-11的指導(dǎo)下進(jìn)行管理。通過(guò)這種協(xié)議,日本7-11無(wú)需承受任何沉重的投資負(fù)擔(dān)就能為其門(mén)店建立一個(gè)有效率的分銷(xiāo)系統(tǒng)。為了與日本7-11合作,許多批發(fā)商也愿意在配送中心上做必要的投資;作為回報(bào),批發(fā)商得以進(jìn)入一個(gè)廣闊的市場(chǎng)。日本7-11重組了批發(fā)商與零售商,改變了原有的分銷(xiāo)渠道,由此,配合先進(jìn)的物流系統(tǒng),使各種各樣的商品庫(kù)存適當(dāng),保管良好,并有效率地配送到所有的連鎖門(mén)店。

(三)臺(tái)灣超市物流據(jù)

臺(tái)灣11家超市的調(diào)查顯示,生鮮物流的配送多是由生鮮中心接手操作,只有少數(shù)幾家由廠商負(fù)責(zé)配送。至于在干貨和低溫物流的配送方面,除了有物流中心、統(tǒng)倉(cāng)、生鮮中心在做配送外,廠商配送扮演了舉足輕重的角色,尤其是低溫物流配送,除了一家以外,幾乎都少不了廠商的配送。由此可看出,生鮮中心在超市業(yè)態(tài)里,占有相當(dāng)重要的地位。超市的面積雖說(shuō)比便利商店大,但其連鎖體系卻沒(méi)有便利店的連鎖店數(shù)來(lái)得龐大,所以超市業(yè)者擁有自屬的專(zhuān)業(yè)物流中心之比例也較低。雖然調(diào)查的11家超市業(yè)者里,在生鮮配送方面,有7家超市擁有自屬的生鮮中心在做配送,但在干貨方面,由自己的物流中心在做配送的,就減少到4家;而自己擁有低溫物流中心在做低溫冷凍、冷藏配送的,就只有這一家超市了。這種現(xiàn)象表明,連鎖店數(shù)要達(dá)到相當(dāng)規(guī)模時(shí),業(yè)者才有可能發(fā)展完整的超市物流配送體系。沃爾瑪作為全球最大的零售企業(yè),其物流管理體系是最為完備的;而7-11的先進(jìn)物流則是在其連鎖店多,但店面面積較小的基礎(chǔ)上發(fā)展而成的;臺(tái)灣的現(xiàn)象與其地域面積較小不無(wú)關(guān)系。沃爾瑪同后兩者相比,最大的差異是自己建有自己的配送中心;而后兩者中,日本7-11是主動(dòng)地選擇了使用供貨商配送中心這一方式,而臺(tái)灣超市則是在自己的配送中心難以建立的情況下采用了這一方式。

二、我國(guó)企業(yè)物流管理模式的抉擇

我國(guó)不同規(guī)模、不同地域的零售企業(yè),應(yīng)該根據(jù)自己的實(shí)際情況因地制宜地選擇自己的物流管理模式。

(一)沃爾瑪式的自建系統(tǒng)在沃爾瑪?shù)南到y(tǒng)中,倉(cāng)庫(kù)充當(dāng)庫(kù)存的協(xié)調(diào)點(diǎn),而不是庫(kù)存的儲(chǔ)存點(diǎn)。其中最關(guān)鍵的技術(shù)是迅速分運(yùn),倉(cāng)庫(kù)充當(dāng)內(nèi)部物流系統(tǒng)的中轉(zhuǎn)站。商品在倉(cāng)庫(kù)停留的時(shí)間很短,通常不超過(guò)12小時(shí)。這種系統(tǒng)通過(guò)縮短儲(chǔ)存時(shí)間而限制了庫(kù)存成本和縮短了提前期。沃爾瑪?shù)耐暾w系,是其用幾十年時(shí)間精心構(gòu)筑的,是隨著沃爾瑪?shù)牟粩鄶U(kuò)張逐步完善而成的。國(guó)內(nèi)的零售商沒(méi)有一家達(dá)到沃爾瑪那樣的規(guī)模,也沒(méi)有那樣的在很大區(qū)域內(nèi)進(jìn)行物流管理的經(jīng)驗(yàn),但作為世界上最大的零售商,其成功的閃光之處正是后來(lái)者刻意模仿的地方。我國(guó)國(guó)內(nèi)具有較強(qiáng)實(shí)力的零售企業(yè)可以照此方向努力,或是聯(lián)合其他的零售商在市場(chǎng)上合縱連橫,建立自己的物流管理系統(tǒng)。

(二)日本7-11的先進(jìn)物流7-11的管理模式是由制造商和供應(yīng)商把商品直接運(yùn)到零售商店,避免了零售商經(jīng)營(yíng)配送中心的費(fèi)用,縮短了提前期,但否定了風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)效應(yīng),增加了制造商和分銷(xiāo)商的運(yùn)輸成本。運(yùn)用這種物流模式,可以節(jié)約零售商的投資,非常適合店面較多的加盟連鎖店使用,但這種方式對(duì)管理的要求較高,任何一個(gè)環(huán)節(jié)的失誤,都可能造成物流系統(tǒng)的不暢,進(jìn)而影響利潤(rùn)。我國(guó)的一些連鎖便利店可采用。

(三)第三方物流的運(yùn)用所謂第三方物流,簡(jiǎn)單地講就是利用一家外部公司完成企業(yè)的物流業(yè)務(wù),是真正的戰(zhàn)略聯(lián)盟,明顯地比傳統(tǒng)的物流供應(yīng)商關(guān)系更復(fù)雜。這種合作關(guān)系有兩個(gè)典型特征:其一,建立在合同基礎(chǔ)上;其二,受雇的公司往往只是具備特定的單一技能。第三方物流尤其適用于處于成長(zhǎng)期的區(qū)域型零售企業(yè),也可用于那些致力于發(fā)展主業(yè)的企業(yè)或自己的配送不能到達(dá)指定區(qū)域的企業(yè),例如沃爾瑪在美國(guó)國(guó)外由飛馳公司配送就是第三方物流配送。

(四)共同配送共同配送是經(jīng)長(zhǎng)期的發(fā)展和探索優(yōu)化出的一種追求合理化配送的配送形式,也是美國(guó)、日本等一些發(fā)達(dá)國(guó)家采用較廣泛、影響面較大的一種先進(jìn)的物流方式。它對(duì)提高物流運(yùn)作效率、降低物流成本具有重要意義。共同配送理念的實(shí)現(xiàn),從微觀的角度而言,企業(yè)可以得到以下幾方面的好處:達(dá)到配送作業(yè)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模,提高物流作業(yè)的效率,降低企業(yè)營(yíng)運(yùn)成本;不需投入大量資金、設(shè)備、土地、人力等,可以節(jié)省企業(yè)的資源,企業(yè)可以集中精力經(jīng)營(yíng)核心業(yè)務(wù),促進(jìn)企業(yè)的成長(zhǎng)與發(fā)展;擴(kuò)大市場(chǎng)范圍,消除原有封閉性的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò),共建共存共榮的環(huán)境。

零售企業(yè)做到極點(diǎn),也就是其物流管理發(fā)揮最大效力的階段,物流管理的應(yīng)用,決定企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的勝出與沉沒(méi)。在零售企業(yè)發(fā)展的每一階段,都有與其相適應(yīng)的管理方法和手段,而最終可以把零售業(yè)務(wù)做得最好的,其物流管理也必是最佳的。

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