導(dǎo)語：論國企管理模式發(fā)展一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

世界進入知識經(jīng)濟時代，我國加入WTO，國有企業(yè)的發(fā)展迎來了前所未有的挑戰(zhàn)。企業(yè)家們必須超前性地謀劃企業(yè)未來發(fā)展的方向，順應(yīng)時展的脈搏，才能始終立于不敗之地。筆者認為，適時研究國有企業(yè)管理模式的發(fā)展方向，是企業(yè)管理者的當(dāng)務(wù)之急。

國有企業(yè)在歷史變革中經(jīng)歷了多次風(fēng)浪，逐漸成熟定型。大部分國有企業(yè)在從計劃經(jīng)濟到市場經(jīng)濟的過渡中，企業(yè)管理模式實踐了從傳統(tǒng)管理階段到科學(xué)管理階段到現(xiàn)代管理階段的進化。在這過程中，管理水平的提高和管理的弊端幾乎同時存在，就像生產(chǎn)力與生產(chǎn)關(guān)系一對矛盾互相影響。電力企業(yè)在實現(xiàn)了由行政管理型企業(yè)向純粹的公用型企業(yè)的轉(zhuǎn)變后，與其他國有企業(yè)一樣，面臨著進一步深化改革的困惑。

當(dāng)企業(yè)組織體制、機制不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展時，企業(yè)管理者必須設(shè)計新的組織形式和管理模式，對企業(yè)進行變革。筆者認為，未來國有企業(yè)管理模式的發(fā)展方向(或者說變革方向)應(yīng)該是——學(xué)習(xí)型、知識管理型、柔性化管理型、扁平化管理型、信息化管理型、文化管理型。

一、未來國有企業(yè)應(yīng)該是學(xué)習(xí)型企業(yè)

眾所周知，傳統(tǒng)國有企業(yè)強調(diào)的是逐級的管理，即強調(diào)規(guī)范的制度和嚴格的指標控制。這種管理模式在新形勢下越來越不適應(yīng)企業(yè)競爭取勝的需求，它的被動性、滯后性、對市場的遲鈍性日益顯現(xiàn)，雖然縱向比，企業(yè)好象在進步，但與高速發(fā)展的企業(yè)橫向比，其落后性已顯而易見。

對學(xué)習(xí)型企業(yè)，業(yè)界的理解各有千秋。筆者認為，學(xué)習(xí)型企業(yè)描述的是企業(yè)的動態(tài)能力，即企業(yè)自身善于獲取新知識的能力，以新知識推動行為優(yōu)化的能力，以優(yōu)化的行為導(dǎo)致最優(yōu)績效的能力。學(xué)習(xí)型企業(yè)在管理上追求的是良性循環(huán)的境界。在學(xué)習(xí)型企業(yè)中，員工關(guān)心的不是權(quán)力的大小，而是知識的多少；迷戀的不是地位的高低，而是創(chuàng)造力的強弱。

學(xué)習(xí)型的管理文化就是適時地尋找、探索新的管理思想并把實踐證明最合適的管理思想注入本企業(yè)機體中，以求改進機制。這是學(xué)習(xí)型企業(yè)必備的程序。建設(shè)學(xué)習(xí)型企業(yè)必備的前提是積極的思考和新鮮的思想，只有思考和思想才能使企業(yè)達到自我實現(xiàn)的需求。

在知識經(jīng)濟時代，學(xué)習(xí)和運用新知識的能力已成為企業(yè)之間競爭的決定因素，企業(yè)競爭惟一的優(yōu)勢是比競爭對手學(xué)習(xí)得更快的能力。有人預(yù)言，21世紀最成功的企業(yè)是學(xué)習(xí)型組織。事實上，據(jù)有關(guān)統(tǒng)計，在全球500強企業(yè)中，50％以上都是學(xué)習(xí)型的企業(yè)。美國排名前25位的企業(yè)，80％是學(xué)習(xí)型企業(yè)。全世界排名前10位的企業(yè)，100％是學(xué)習(xí)型企業(yè)。我國的海爾、聯(lián)想、寶鋼、小天鵝等知名企業(yè)也在實踐中積極探索建立學(xué)習(xí)型組織。

電力企業(yè)作為傳統(tǒng)的國有大型企業(yè)，必須認清形勢，抓住機遇，著力于向?qū)W習(xí)型企業(yè)的轉(zhuǎn)型：1)以企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)領(lǐng)員工的個人發(fā)展愿望，形成企業(yè)與員工的共同愿景；2)以團隊學(xué)習(xí)、全員學(xué)習(xí)、終身學(xué)習(xí)、全過程學(xué)習(xí)為特征，強調(diào)學(xué)習(xí)和激勵，使每位員工都成為自覺學(xué)習(xí)的“學(xué)習(xí)人”，引導(dǎo)員工不僅勤奮工作，而且更聰明地工作；3)以增強企業(yè)的學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力為價值導(dǎo)向，提高員工群體智商，使員工活出生命的意義，超越過去，超越他人，超越自我，不斷創(chuàng)新，達到企業(yè)兩個效益速增、電力服務(wù)水平超值的目標；4)注重通過學(xué)習(xí)，對不適應(yīng)形勢的企業(yè)價值觀、思維模式、管理機制直至工作目標，進行大膽改革。

二、未來國有企業(yè)應(yīng)該推崇知識管理

知識管理的目標就是力圖能夠?qū)⒆钋‘?dāng)?shù)闹R在最恰當(dāng)?shù)臅r間傳遞給最恰當(dāng)?shù)娜耍员闶顾麄兡軌蜃鞒鲎詈玫臎Q策，這是一個知識整合和合理運用的過程。知識管理是知識經(jīng)濟時代的必然要求，這是因為：

首先，知識是企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，對知識的有效管理是保證企業(yè)長遠目標實現(xiàn)的戰(zhàn)略手段。

其次，知識管理是培養(yǎng)企業(yè)能力的基礎(chǔ)性工作。在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)內(nèi)部能力的培養(yǎng)和各種能力的綜合運用被看作是企業(yè)取得并維持競爭優(yōu)勢最關(guān)鍵的因素。

最后，企業(yè)處理知識的能力決定了企業(yè)的競爭實力，知識管理就是生產(chǎn)力的管理。正如彼得·杜拉克(PeterDrucker)所言：“知識生產(chǎn)力已經(jīng)成為企業(yè)生產(chǎn)力、競爭力和經(jīng)濟成就的關(guān)鍵。知識已經(jīng)成為首要產(chǎn)業(yè)，這種產(chǎn)業(yè)為經(jīng)濟提供必要的和重要的生產(chǎn)資源?！?/p>

電力企業(yè)實施和加強知識管理應(yīng)該注意的是：1)樹立以知識創(chuàng)新為目標，將知識看作是一種可開發(fā)資源的管理思想；2)通過信息技術(shù)的運用，實現(xiàn)知識共享，為員工提供知識共享的環(huán)境，提高其工作效率和創(chuàng)新能力，改善服務(wù)質(zhì)量；3)培育企業(yè)創(chuàng)造知識、共享知識的文化，不斷提升企業(yè)知識管理的價值；4)注重人力資源的管理和信息管理兩個方面，尋求人的知識創(chuàng)新能力與信息處理能力的最佳結(jié)合；5)逐步積累、歸納、提升經(jīng)營過程中的管理思想，形成企業(yè)的一筆寶貴的財富——企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)，注意企業(yè)管理知識產(chǎn)權(quán)的保護、開發(fā)應(yīng)用的增值，防止流失。國有企業(yè)再也不能白白地成為外企、民營企業(yè)和私營企業(yè)的培訓(xùn)地、試驗場和贏利市場；6)高層領(lǐng)導(dǎo)管理思想的支持和必要的人力、物力及財力的投入；7)進行一定程度的組織結(jié)構(gòu)改造。

三、未來國有企業(yè)應(yīng)該實行柔性化管理

“柔性管理”是在知識經(jīng)濟市場競爭中應(yīng)運而生的。企業(yè)“柔性管理”是相對于傳統(tǒng)的“剛性管理”而言的。剛性管理的組織容易形成官僚作風(fēng)，使專業(yè)管理行政化。命令型和控制型的機制，冗長的審批制度，是剛性管理企業(yè)典型的官僚作風(fēng)和機制。柔性管理的企業(yè)講求管理軟化，以管理的柔性化激發(fā)員工的主觀能動性。它是從企業(yè)內(nèi)外實際環(huán)境出發(fā)，改革企業(yè)組織與經(jīng)營結(jié)構(gòu)，重點突出了“人本管理”的思想。企業(yè)管理者的工作重點不再是盯住員工的行為，通過負反饋糾偏來實施外部控制；而是逐漸轉(zhuǎn)向?qū)T工觀念意識的關(guān)注和影響，從而間接地卻是本質(zhì)地影響員工的行為。

美國企業(yè)的傳統(tǒng)管理模式是一種3S模式，日本采取7S模式，充分體現(xiàn)了管理模式的柔性化，使日本企業(yè)管理更具人文色彩，更充滿活力。日本松下公司就是一個典型的柔性管理典例；杰克·韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)通用電氣公司的過程，就是打破剛性管理，建立柔性管理的過程；海爾公司積極貫徹柔性化經(jīng)營管理思想，全方位提高了國際化市場競爭力。

電力企業(yè)實施柔性管理的路還很長。由于電力工業(yè)的特殊地位、電力產(chǎn)品的特殊個性、電力統(tǒng)一調(diào)度管理的特殊屬性，使得整個電力公司實施全方位的柔性管理還比較困難，尤其在柔性戰(zhàn)略管理、柔性生產(chǎn)與組織管理方面舉步唯艱，但在柔性的營銷管理和人力資源管理方面應(yīng)有很大的變革空間。在最基層的市縣供電公司，實施全方位的柔性管理，是完成可以嘗試的。

四、未來國有企業(yè)應(yīng)該實行扁平化管理

國內(nèi)很多大型企業(yè)是通過行政手段或資產(chǎn)重組形成的，企業(yè)組織基本上屬于垂直型金字塔結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)雖然在一定歷史條件下發(fā)揮了比較好的作用，但已逐漸難于適應(yīng)發(fā)展市場經(jīng)濟和迎接知識經(jīng)濟的要求。其弊端在于：管理層次多；管理效率低下；上下信息傳遞不暢；權(quán)力集中在上層，下層自主性小，創(chuàng)造潛能難以釋放；下層員工積極性受影響，不利于優(yōu)秀人才的脫穎而出。這些弊端在國有集團公司內(nèi)部尤為明顯。**年9月國家經(jīng)貿(mào)委頒布的《國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強管理的基本規(guī)范(試行)》明確要求：“大型企業(yè)內(nèi)部管理層次要科學(xué)、合理，除極少數(shù)特大型企業(yè)集團外，企業(yè)集團的母子公司結(jié)構(gòu)一般應(yīng)在三個層次以內(nèi)。”因此，按照扁平化的要求變革傳統(tǒng)的組織形式，已成大勢所趨。

扁平化管理的組織壓縮了管理層次，從最上面的決策層到最大面的操作層，中間相隔層次極少。它盡最大可能將決策權(quán)向組織結(jié)構(gòu)的下層移動，讓最下層單位擁有充分的自主權(quán)，并對產(chǎn)生的結(jié)果負責(zé)，從而形成真正的扁平化組織結(jié)構(gòu)。經(jīng)濟發(fā)達國家的大型企業(yè)(集團)一般都采用扁平化組織結(jié)構(gòu)。例如，美國通用電器公司目前的管理層次已由9層減少為4層。國內(nèi)家電行業(yè)老大長虹、海爾也不約而同地進行了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，從原來的垂直型金字塔結(jié)構(gòu)實現(xiàn)了向扁平化結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)化。

實行扁平化管理不是簡單地撤并機構(gòu)就可實現(xiàn)的，特別是大型企業(yè)。電力企業(yè)作為有代表性的大型企業(yè)，正面臨著革命性的改制。改革過程中抓住機會進行組織機構(gòu)重組，是順應(yīng)形勢的。目前，省一級電力公司的組織形式基本上是副業(yè)部制或模擬分權(quán)制，作為分公司的市、縣供電公司基本上采用直線職能制。電力公司要在保持生產(chǎn)經(jīng)營正常、管理職能平穩(wěn)過渡的情況下實現(xiàn)扁平化改造難度較大，在改造進程上宜采取漸進式(改良式)或統(tǒng)籌式，不宜采取突變式。實施時應(yīng)注意對管理業(yè)務(wù)如何整合和職能如何調(diào)整進行認真的調(diào)查和論證；要科學(xué)調(diào)整人員配置，實行競爭上崗機制，做好減人增效工作，合理安置富余人員；要統(tǒng)籌編制實施方案，可以先在分公司實施，后在集團公司實施。

五、未來國有企業(yè)應(yīng)該實行信息化管理

2002年3月，國家經(jīng)濟貿(mào)易委員會、信息產(chǎn)業(yè)部頒發(fā)了《關(guān)于大力推進企業(yè)管理信息化的指導(dǎo)意見》，對推動企業(yè)管理信息化建設(shè)，提高企業(yè)管理水平和市場競爭力作出了明確要求。事實上，國內(nèi)很多企業(yè)通過管理信息系統(tǒng)的建設(shè)提高了管理效率、降低了生產(chǎn)成本、提升了競爭能力；但也有不少企業(yè)沒有獲得預(yù)期的效果，特別是規(guī)模大、集成度高的系統(tǒng)，失敗概率較高。筆者認為，推進管理信息化的過程，是對傳統(tǒng)的、落后的管理思想、管理方式的改造過程，是深化企業(yè)改革的過程，是一場革命，而不是簡單地在原有管理模式基礎(chǔ)上用計算機代替人工。實施信息化管理必須滿足其所需的必備條件，即業(yè)務(wù)流程規(guī)范化再造，組織結(jié)構(gòu)扁平化重組。

企業(yè)資源計劃(ERP)的引進，是實施企業(yè)管理信息化的可行途徑。ERP是流程最優(yōu)化、信息集成和管理整合的概念，追求的是協(xié)同化作業(yè)。國外大部分的礦業(yè)、油氣、運輸、共用企事業(yè)都實施了ERP，國內(nèi)不少企業(yè)也進行了積極的嘗試。就電力企業(yè)而言，國電公司、浙江電力、山東電力、華能等都在一定范圍推行了ERP。ERP已經(jīng)成為最前衛(wèi)的企業(yè)管理信息化的代名詞。

其實，電力企業(yè)實施ERP有一定的基礎(chǔ)。就**電力而言，早在幾年前，管理信息系統(tǒng)(MIS)的廣泛運用大大推進了企業(yè)的信息化進程。如果說，一個企業(yè)的信息化進程應(yīng)包括以下步驟的話：a、在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理中廣泛運用計算機等現(xiàn)代信息技術(shù)；b、完善網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，建設(shè)企業(yè)內(nèi)部局域網(wǎng)、廣域網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)，實現(xiàn)信息共享；c、建立各專業(yè)信息管理子系統(tǒng)；d、在改進流程、重組結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上改造電子系統(tǒng)，并集成為ERP；e、實現(xiàn)電子商務(wù)。那么，**電力目前已經(jīng)具備了實施ERP的良好條件，接下來的就是企業(yè)的柔性化、扁平化改造了，這本身與企業(yè)發(fā)展需求也是一致的。最后要做的就是ERP的導(dǎo)入和電子商務(wù)的嘗試。當(dāng)然，ERP的貫徹也是個循序漸進的過程，可以從部分系統(tǒng)的導(dǎo)入，到整個企業(yè)資源的系統(tǒng)整合；從基層子公司、分公司試點到集團公司全面的實施。

六、未來國有企業(yè)應(yīng)該實施文化管理

國內(nèi)企業(yè)管理界對文化管理作用的認識，始于70年代以后美國管理學(xué)界對日本經(jīng)濟異軍突起的比較研究，企業(yè)文化理論的研究由此方興未艾。企業(yè)家們有意識地培育企業(yè)文化，積極實施文化管理，已給企業(yè)的全面發(fā)展帶來了巨大的益處。企業(yè)實施文化管理的核心是人本管理，它充分發(fā)揮文化覆蓋人的心理、行為的作用，把以人為中心的思想全面顯示出來，它通過企業(yè)精神文化的培育、管理文化模式的導(dǎo)入，使員工形成共同的價值觀和共同的行為規(guī)范。積極實施文化管理，在企業(yè)界已經(jīng)勿需爭論。**年《財富》雜志評出世界企業(yè)500強后，在總結(jié)中指出：“最能預(yù)測公司各個方面是否最優(yōu)秀的因素是公司吸引、激勵和留住人才的能力。公司文化是他們加強這種關(guān)鍵能力的最重要的工具。”這就是實踐證明的宣言。

電力企業(yè)長期比較重視企業(yè)文化建設(shè)，但自覺地實施文化管理相對遲了一點，目前都在加快進程。**電力已經(jīng)形成了比較系統(tǒng)的企業(yè)文化理念、精神和視覺識別系統(tǒng)，正在全面導(dǎo)入。筆者認為，企業(yè)文化的導(dǎo)入只是成功實施文化管理的前提條件，很多管理者還處于思想上的認同階段，離有意識地運用文化管理模式提高企業(yè)雙效還有一定距離。管理者及全體員工素質(zhì)的提高、管理模式的轉(zhuǎn)變、和諧管理環(huán)境的營造是不可或缺的因素。

國有企業(yè)選擇學(xué)習(xí)型、知識管理型、柔性化管理型、扁平化管理型、信息化管理型、文化管理型的模式在本質(zhì)上是不矛盾的，恰恰相反，這六種模式是相互依存的。文化管理是最根本的先進管理理念，信息化管理是追求的目標，崇尚學(xué)習(xí)、崇尚知識管理是先進企業(yè)文化的內(nèi)涵，柔性化管理和扁平化管理既是先進企業(yè)文化的內(nèi)容，又是實施信息化管理的前提條件。

國有企業(yè)管理模式的演變和發(fā)展，既需要宏觀的環(huán)境，又需要企業(yè)家們的先知先覺。特別是企業(yè)家們對待管理變革的態(tài)度非常關(guān)鍵，積極的態(tài)度應(yīng)該是把管理模式的變革看成是機會，而不是威脅。因為管理本身就是一門適應(yīng)性的，而不是精確性的學(xué)問。