導(dǎo)語(yǔ)：網(wǎng)絡(luò)公司貿(mào)易專(zhuān)業(yè)決策論文一文來(lái)源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢(xún)客服老師，歡迎參考。

一、供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中跨國(guó)分公司決策的內(nèi)容

首先，必須解決分公司的角色定位。每個(gè)分公司應(yīng)該扮演什么樣的角色？每個(gè)分公司運(yùn)作的程序是什么？這是在分公司角色定位中應(yīng)該考慮的問(wèn)題。當(dāng)今國(guó)際市場(chǎng)環(huán)境變化迅速，確定每個(gè)分公司在整個(gè)供應(yīng)鏈當(dāng)中的角色作用尤其重要，因?yàn)樗鼈儧Q定了供應(yīng)鏈在滿(mǎn)足變化的需求量時(shí)所具有的柔性大小。因此，在對(duì)分公司定位時(shí)不僅要考慮當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的需要，還必須考量該分公司對(duì)供應(yīng)鏈中其它市場(chǎng)的貢獻(xiàn)。如豐田在全球各地的主要市場(chǎng)都建有生產(chǎn)廠，1997年以前，各生產(chǎn)廠的產(chǎn)品只能供應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，但一旦本地經(jīng)濟(jì)不景氣，問(wèn)題就出現(xiàn)了——因?yàn)楫?dāng)生產(chǎn)能力超過(guò)了當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需要，剩余的生產(chǎn)能力卻不能用來(lái)滿(mǎn)足其它市場(chǎng)的需求，從而出現(xiàn)產(chǎn)能閑置?，F(xiàn)在豐田把每個(gè)工廠都加上柔性因素使之不僅能滿(mǎn)足當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的需要，也能滿(mǎn)足外地市場(chǎng)的需要。這樣，從供應(yīng)鏈整體考慮的分公司定位能夠幫助豐田更有效地應(yīng)對(duì)全球市場(chǎng)的變化。

其次，決定分公司的選址方案。一個(gè)好的定址決策能夠使一個(gè)供應(yīng)鏈在保持低成本的同時(shí)又能對(duì)市場(chǎng)做出快速反映。例如，豐田公司于1988年在美國(guó)肯塔基州的列克星敦市建立了一個(gè)裝配廠，一直使用至今，使豐田獲利匪淺。特別是當(dāng)日元堅(jiān)挺、在日本生產(chǎn)轎車(chē)變得很昂貴時(shí)，列克星敦的產(chǎn)品更具有很強(qiáng)的成本競(jìng)爭(zhēng)力，使豐田公司在對(duì)美國(guó)市場(chǎng)做出快速反映的同時(shí)，又能保持低成本。

再次，確定分公司的生產(chǎn)能力。適當(dāng)?shù)卮_定分公司的生產(chǎn)能力將有助于供應(yīng)鏈的高效率運(yùn)作，而不合理的配置將會(huì)影響供應(yīng)鏈的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。一方面，過(guò)高的配置會(huì)導(dǎo)致低效率和高成本；另一方面，過(guò)低的配置會(huì)導(dǎo)致市場(chǎng)需求得不到滿(mǎn)足時(shí)或不能快速響應(yīng)，或是必須從其它分公司調(diào)配而拉高成本。

最后，明確分公司的市場(chǎng)和供應(yīng)配置。分公司服務(wù)的市場(chǎng)和供應(yīng)源的定位對(duì)總產(chǎn)量、存貨和供應(yīng)鏈滿(mǎn)足顧客需求而產(chǎn)生的運(yùn)輸成本等方面有很大的影響。每個(gè)分公司服務(wù)于什么樣的市場(chǎng)？每個(gè)分公司的供應(yīng)來(lái)源如何安排？這是應(yīng)該明確的問(wèn)題。當(dāng)然，只有在分公司具有足夠的柔性來(lái)服務(wù)于不同的市場(chǎng)并能夠從不同的供應(yīng)源接受供應(yīng)的時(shí)候，市場(chǎng)和供應(yīng)源的決策才有現(xiàn)實(shí)意義。

在進(jìn)行供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)內(nèi)跨國(guó)分公司決策時(shí)應(yīng)綜合考慮以上幾方面之間的相互影響，同時(shí)還要分析供應(yīng)鏈運(yùn)行的內(nèi)、外環(huán)境中影響跨國(guó)分公司設(shè)計(jì)決策的各種可能因素。

二、影響跨國(guó)分公司決策的因素分析

宏觀經(jīng)濟(jì)、政治、戰(zhàn)略、技術(shù)、基礎(chǔ)設(shè)施、競(jìng)爭(zhēng)和物流與運(yùn)作等因素都會(huì)影響供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中的跨國(guó)分公司決策。

1、戰(zhàn)略因素

一個(gè)公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略對(duì)供應(yīng)鏈內(nèi)的跨國(guó)分公司決策至關(guān)重要。如果公司致力于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，它將傾向于為制造工廠找到一個(gè)生產(chǎn)成本最低的地址，即使離它所服務(wù)的市場(chǎng)很遠(yuǎn)。例如，八十年代中期，許多家電生產(chǎn)商把生產(chǎn)基地移到了勞動(dòng)力成本較低的國(guó)家以求降低總成本。致力于快速反映的公司則傾向于把分公司建在離市場(chǎng)比較近的地方，只要能夠?qū)ψ兓氖袌?chǎng)做出快速反映，選擇高成本的地址也在所不惜。如意大利的服裝制造商開(kāi)發(fā)了非常柔性的生產(chǎn)廠，從而可以快捷地提供高水平多品種的產(chǎn)品。那些非常重視快速反映能力的公司就利用了意大利制造商的這種特點(diǎn)，而不管他們的成本有多高。

全球性的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)能夠通過(guò)在不同的國(guó)家建立分公司擔(dān)任不同的角色而更好地支撐他們的戰(zhàn)略目標(biāo)。如，耐克在亞洲許多國(guó)家和地區(qū)都建立有分公司，中國(guó)大陸和印尼的分公司主要追求低成本，為耐克大量生產(chǎn)低價(jià)格產(chǎn)品；相反，韓國(guó)和臺(tái)灣的分公司主要追求快速反映，生產(chǎn)高價(jià)格款式新穎的鞋子。這種差異化使耐克能夠用最有利可圖的方式滿(mǎn)足廣泛的多樣性的需求。因此，對(duì)一個(gè)公司來(lái)說(shuō)在設(shè)計(jì)它的全球性供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)時(shí)，必須明確界定每個(gè)分公司的主要任務(wù)或戰(zhàn)略角色。Ferdows(1997)把全球性供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中各種分公司可能的戰(zhàn)略角色歸為以下幾類(lèi)：

(1)離岸分公司。指在境外設(shè)立的為出口而生產(chǎn)的低成本分公司，一個(gè)離岸分公司擔(dān)任著為其所在國(guó)之外的市場(chǎng)供應(yīng)低成本產(chǎn)品的角色，選擇作為這些分公司的所在地應(yīng)該有勞動(dòng)力和其它成本方面的優(yōu)勢(shì)，以促進(jìn)低成本生產(chǎn)。

(2)供應(yīng)分公司。指為全球生產(chǎn)低成本產(chǎn)品的分公司。一個(gè)供應(yīng)分公司也把低成本作為它的首要目標(biāo)，但它的戰(zhàn)略角色比離岸分公司要廣，它常常是全球網(wǎng)絡(luò)中產(chǎn)品的主要來(lái)源，往往建立在生產(chǎn)成本相對(duì)低，基礎(chǔ)設(shè)施發(fā)展好，有熟練勞動(dòng)力的地方，一個(gè)好的離岸分公司經(jīng)過(guò)一段時(shí)間后可演變?yōu)楣?yīng)分公司。

(3)地區(qū)分公司。指為當(dāng)?shù)胤?wù)的分公司，它的目標(biāo)是為當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)提供產(chǎn)品服務(wù)，它的設(shè)立主要是因?yàn)槎愂占?lì)、關(guān)稅壁壘，以及從其它地方運(yùn)送產(chǎn)品的高物流成本等方面的原因。

(4)開(kāi)發(fā)性分公司。指具有開(kāi)發(fā)技能的地區(qū)性生產(chǎn)分公司，它不僅服務(wù)于當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)，同時(shí)負(fù)責(zé)產(chǎn)品顧客化、工藝改善，產(chǎn)品改進(jìn)或開(kāi)發(fā)等任務(wù)。大多數(shù)管理得好的地區(qū)服務(wù)分公司經(jīng)過(guò)一段時(shí)間后可發(fā)展成開(kāi)發(fā)性的分公司。

(5)前哨性分公司。指用于獲取當(dāng)?shù)丶寄艿牡貐^(qū)性生產(chǎn)分公司。建立一個(gè)前哨分公司最初的目的主要是用來(lái)獲得存在于特定地區(qū)的知識(shí)或技能，一旦建成，它也擔(dān)當(dāng)?shù)貐^(qū)服務(wù)分公司的角色，同時(shí)保留原來(lái)的目標(biāo)，并為整個(gè)網(wǎng)絡(luò)提供這種知識(shí)和技能。許多全球性公司不惜以高成本在日本都建立生產(chǎn)性分公司，其中大部分分公司就是這種前哨分公司的性質(zhì)。

(6)領(lǐng)先性分公司。指在開(kāi)發(fā)和工藝技術(shù)方面具有領(lǐng)先性的分公司。一個(gè)領(lǐng)先性分公司要為整個(gè)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、新工藝和新技術(shù)，它們往往建立在具有良好通道以獲得熟練勞動(dòng)力和技術(shù)資源的地區(qū)。

2、技術(shù)因素

生產(chǎn)技術(shù)的特性對(duì)分公司決策有重要的影響，如果生產(chǎn)技術(shù)顯示出顯著的規(guī)模經(jīng)濟(jì)特性，則宜在少建幾個(gè)生產(chǎn)能力高的分公司。如計(jì)算機(jī)芯片制造業(yè)，建廠需要大量投資，因此大多數(shù)公司傾向于建立少量幾個(gè)生產(chǎn)廠，但每一家生產(chǎn)廠的產(chǎn)能都很大。相反，如果建立分公司的固定成本很低，那么多建立分公司可以降低運(yùn)輸成本，如可口可樂(lè)公司建立瓶裝廠的固定投資比較低，所以它在世界各地都建有分廠以用于滿(mǎn)足當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的需要。此外，生產(chǎn)技術(shù)的柔性會(huì)影響供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部達(dá)到統(tǒng)一性的程度，如果生產(chǎn)技術(shù)缺乏靈活性，而且從一個(gè)國(guó)家到另一個(gè)國(guó)家產(chǎn)品的變化較大，公司就不得不在每個(gè)國(guó)家建立生產(chǎn)分公司；相反，如果技術(shù)是柔性的，則把相關(guān)制造合并在少數(shù)幾個(gè)大的分公司內(nèi)進(jìn)行就更為容易。

3、宏觀經(jīng)濟(jì)因素

宏觀經(jīng)濟(jì)因素包括稅收、關(guān)稅、匯率等其他經(jīng)濟(jì)因素。隨著貿(mào)易的增長(zhǎng)，市場(chǎng)的日益全球化，宏觀經(jīng)濟(jì)因素對(duì)供應(yīng)鏈的業(yè)績(jī)影響作用越來(lái)越大。因此在制訂跨國(guó)分公司決策時(shí)必須考慮這些因素。

關(guān)稅指產(chǎn)品或設(shè)備通過(guò)國(guó)家、地區(qū)邊界時(shí)必須交納的稅收，如果一個(gè)國(guó)家關(guān)稅很高，公司為了節(jié)省關(guān)稅，或者不進(jìn)入該市場(chǎng)，或者就在這個(gè)國(guó)家內(nèi)部設(shè)立生產(chǎn)廠，高關(guān)稅導(dǎo)致供應(yīng)鏈內(nèi)更多的生產(chǎn)本地化。由于WTO的作用。以及隨著區(qū)域經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展，世界范圍內(nèi)的關(guān)稅不斷降低，從而公司能夠在全球范圍內(nèi)統(tǒng)一安排生產(chǎn)和分銷(xiāo)，對(duì)于一個(gè)全球性的公司，關(guān)稅的降低可導(dǎo)致生產(chǎn)公司數(shù)量的降低及每個(gè)分公司生產(chǎn)能力配置的提高。

稅收激勵(lì)是指一個(gè)國(guó)家、地區(qū)或城市為了鼓勵(lì)公司在特定的區(qū)域建立分公司而減低相應(yīng)關(guān)稅或稅收的措施。許多國(guó)家都設(shè)有稅收的激勵(lì)機(jī)制以鼓勵(lì)在經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)地區(qū)進(jìn)行投資，發(fā)展中國(guó)家常常設(shè)有自由貿(mào)易區(qū)，只要加工生產(chǎn)的產(chǎn)品主要是為了出口，區(qū)內(nèi)的關(guān)稅和稅收都放得很松。這對(duì)全球性的公司來(lái)說(shuō)有很強(qiáng)的激勵(lì)作用，使他們既能享受優(yōu)惠政策，又能充分利用這些國(guó)家的低勞動(dòng)力成本。

匯率的波動(dòng)對(duì)服務(wù)于全球市場(chǎng)的供應(yīng)鏈的利潤(rùn)影響很大。比如，一家在日本生產(chǎn)產(chǎn)品賣(mài)往美國(guó)的公司要冒日元升值的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)槠涑杀疽陨a(chǎn)日元結(jié)算，而收益是美元，一旦日元升值就將導(dǎo)致以美元計(jì)價(jià)的生產(chǎn)成本上升，從而降低公司利潤(rùn)。匯率風(fēng)險(xiǎn)可以通過(guò)合理的分公司決策解決，合理設(shè)計(jì)的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)可以充分利用匯率波動(dòng)的機(jī)會(huì)，限制或免于它的波動(dòng)所帶來(lái)的損失，并增加利潤(rùn)。一個(gè)有效的方法是在網(wǎng)絡(luò)內(nèi)建立一些生產(chǎn)能力過(guò)剩并具有柔性的分廠，使之能供應(yīng)不同的市場(chǎng)，保證在現(xiàn)行匯率下以較低的成本生產(chǎn)。

4、競(jìng)爭(zhēng)因素

跨國(guó)分公司決策時(shí)必須考慮競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、規(guī)模和定位因素，一個(gè)最基本的決策就是分公司設(shè)在離競(jìng)爭(zhēng)者多遠(yuǎn)的地方，而這不僅取決于公司間對(duì)原材料、勞動(dòng)力等外部因素的競(jìng)爭(zhēng)情況，還取決于相互競(jìng)爭(zhēng)的公司間能否產(chǎn)生積極的外部性。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)手聚集經(jīng)營(yíng)會(huì)產(chǎn)生一種積極的外部性時(shí)，即多家公司的存在對(duì)彼此都有利，這時(shí)應(yīng)和競(jìng)爭(zhēng)者相互靠攏經(jīng)營(yíng)。例如，加油站和零售商店往往聚在一起經(jīng)營(yíng)，因?yàn)檫@樣可增加總體需求，對(duì)各方都有利，特別是在shoppingmall（大型商場(chǎng)），很多競(jìng)爭(zhēng)性的零售商店集中會(huì)給顧客帶來(lái)了極大方便，因此也相應(yīng)地增加了顧客對(duì)商店的需求。另一個(gè)積極的外部性的例子，是當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)者聚集經(jīng)營(yíng)有利于發(fā)展和共用一些基礎(chǔ)設(shè)施，這在一些發(fā)展中國(guó)家和地區(qū)比較明顯。當(dāng)不存在積極的外部性時(shí)，分公司的定位主要應(yīng)考慮如何爭(zhēng)取更大的市場(chǎng)份額。

5、物流和設(shè)施成本

存貨、運(yùn)輸和設(shè)施等方面的成本因素都與分公司設(shè)立的數(shù)量有關(guān)，如圖1所示。

附圖

圖1物流成本與分廠數(shù)量

首先，供應(yīng)鏈內(nèi)分公司的增加會(huì)導(dǎo)致存貨和相應(yīng)的存貨成本的上升，公司要減少存貨成本，需要努力合并和限制供應(yīng)鏈內(nèi)的分廠數(shù)量。其次是運(yùn)輸成本，運(yùn)輸成本包括輸入和輸出成本，前者指把材料運(yùn)進(jìn)分廠產(chǎn)生的運(yùn)輸成本，后者指把產(chǎn)品運(yùn)出去產(chǎn)生的成本，輸出成本往往高于輸入成本，因?yàn)檩斎霑r(shí)一般都是大批量的原材料或零部件，而輸出時(shí)則要根據(jù)顧客的需求量而定，一般都是小批量的運(yùn)輸。通過(guò)增設(shè)分公司數(shù)量能夠減少產(chǎn)品運(yùn)往顧客的平均距離，但如果分公司增加到一定量后又會(huì)使輸入的規(guī)模也變得很小，從而導(dǎo)致運(yùn)輸成本又上升。另外，如果運(yùn)送的原材料在經(jīng)過(guò)生產(chǎn)加工后，產(chǎn)成品的重量或體積有顯著的減少，那么分廠定在離供應(yīng)源而不是顧客較近的地點(diǎn)比較合算，如當(dāng)鐵礦石經(jīng)過(guò)處理變成鋼，輸出的產(chǎn)品僅僅是原材料的很小一部分，把鋼廠定在離鐵礦附近可以大大減少大量礦石的運(yùn)輸成本。再次是設(shè)施成本（包括建成和使用成本），任何一個(gè)公司的設(shè)施成本可以分為二類(lèi)：固定和可變成本，前者指短期內(nèi)不會(huì)隨著產(chǎn)量變化而變化的成本，后者指與產(chǎn)量或倉(cāng)儲(chǔ)作業(yè)有關(guān)的成本，它隨著產(chǎn)量的變化而變化。設(shè)施成本一般隨著分公司數(shù)量的減少而降低，因?yàn)榉止镜暮喜⒖墒构境浞掷每勺兒凸潭ǔ杀镜囊?guī)模經(jīng)濟(jì)。

綜合以上各個(gè)方面，總的物流成本是供應(yīng)鏈內(nèi)所有分公司存貨、運(yùn)輸、和設(shè)施成本的總和，隨著分公司數(shù)量的增加，總物流成本先是降低，然后再上升。

6、政治因素

政治穩(wěn)定主要影響到公司的選址問(wèn)題。一般情況下，最好把分公司設(shè)在政治穩(wěn)定、商業(yè)規(guī)則明確的國(guó)家。司法體制獨(dú)立明晰可以讓公司及時(shí)得到法律上的援助。當(dāng)然，政治穩(wěn)定很難量化，主要得依憑主觀判斷。

7、基礎(chǔ)設(shè)施因素

良好的基礎(chǔ)設(shè)施是在既定地區(qū)設(shè)立分公司的必要條件，而落后的基礎(chǔ)設(shè)施往往會(huì)增加經(jīng)營(yíng)成本。一些全球性的公司來(lái)華投資大都把分公司地址選在上海、天津或廣州等沿海城市，盡管這些地方的勞動(dòng)力成本或土地成本較高，但具有良好的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。在跨國(guó)分公司決策時(shí)要考慮的關(guān)鍵的基礎(chǔ)設(shè)施元素，包括場(chǎng)地、勞動(dòng)力的可獲性，距離運(yùn)輸終點(diǎn)、鐵路、機(jī)場(chǎng)和港口的遠(yuǎn)近，以及公路建設(shè)、利用情況等方面。

8、顧客響應(yīng)時(shí)間

公司的目標(biāo)顧客對(duì)響應(yīng)時(shí)間要求不高的話(huà)可以減少分公司的數(shù)量而提高每個(gè)點(diǎn)的生產(chǎn)能力，相反，如果目標(biāo)顧客對(duì)響應(yīng)時(shí)間要求很高，則應(yīng)多設(shè)分支機(jī)構(gòu)而減少每個(gè)點(diǎn)的生產(chǎn)能力。因此，顧客響應(yīng)時(shí)間與網(wǎng)絡(luò)內(nèi)分公司數(shù)量呈現(xiàn)出負(fù)相關(guān)的關(guān)系，如下圖2所示。

附圖

圖2顧客響應(yīng)時(shí)間和分公司數(shù)量關(guān)系

三、供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)中跨國(guó)分公司決策程序

供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中跨國(guó)分公司決策程序?yàn)槿缦滤膫€(gè)階段：

第一階段，確定供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的確定首先應(yīng)該考慮服務(wù)于公司的整體競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，并有助于公司競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的提升。其次，管理者還應(yīng)了解全球市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)、需求變化情況，對(duì)公司現(xiàn)有的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)、資源進(jìn)行分析。在此基礎(chǔ)上，制定供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，并決定是通過(guò)現(xiàn)存網(wǎng)絡(luò)、建立新的分公司還是尋找合作伙伴未滿(mǎn)足市場(chǎng)需求。

第二階段，確定分公司的地域布局。這一階段的主要任務(wù)是解決以下幾方面的問(wèn)題：供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中建立多少分公司，這些分公司應(yīng)該建立在什么地方，各自在供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中擔(dān)任什么樣的角色，各地分公司大概的生產(chǎn)能力是多少，它們是為特定的市場(chǎng)提供所有種類(lèi)的產(chǎn)品，還是為所有市場(chǎng)提供少數(shù)幾種產(chǎn)品等。為此，管理者首先要對(duì)有意向的市場(chǎng)需求做出預(yù)測(cè)。其次，要看生產(chǎn)技術(shù)是否具有明顯的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，以決定是進(jìn)行大規(guī)模生產(chǎn)還是小規(guī)模的生產(chǎn)來(lái)減少生產(chǎn)成本。同時(shí)還要考慮不同地區(qū)的政治風(fēng)險(xiǎn)、匯率風(fēng)險(xiǎn)、需求風(fēng)險(xiǎn)，以及關(guān)稅、稅收激勵(lì)、進(jìn)出口管制等條件。除此之外，當(dāng)?shù)馗?jìng)爭(zhēng)者情況，顧客對(duì)響應(yīng)時(shí)間的要求也是這個(gè)階段要考慮的。

第三階段，確定可供選擇的地址。主要是在打算建立分公司的地區(qū)選出一系列比較合意的地點(diǎn)。地點(diǎn)的選擇主要考慮基礎(chǔ)設(shè)施軟、硬條件，硬件方面包括原材料、零部件的供應(yīng)、運(yùn)輸服務(wù)、交通、倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施等。軟件方面包括熟練勞動(dòng)力的可獲性、勞動(dòng)力的流動(dòng)性等。

第四階段，分公司定位。在上一階段選定的范圍內(nèi)，綜合分析各方面情況，在考慮預(yù)期邊際收益與需求及物流與生產(chǎn)要素成本的前提下，按照利潤(rùn)最大化的原則，最后確定分公司的具體位置并對(duì)它們的生產(chǎn)能力進(jìn)行配置。

四、結(jié)束語(yǔ)

一個(gè)跨國(guó)分公司的建立對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的業(yè)績(jī)具有長(zhǎng)期的影響作用，因此在進(jìn)行跨國(guó)分公司決策時(shí)應(yīng)該持有長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展眼光，不僅要考慮未來(lái)的需求和成本，還要考慮生產(chǎn)技術(shù)的變化；不僅要考慮產(chǎn)品的生命周期，還要考慮跨國(guó)分公司在供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中的生命周期。如果只是注重眼前利益而不是將來(lái)的發(fā)展，那很可能會(huì)導(dǎo)致跨國(guó)分公司在幾年內(nèi)就變得無(wú)利可圖，甚至?xí)蔀楣?yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中的一個(gè)沉重包袱。

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