導(dǎo)語：銀行集團(tuán)信貸業(yè)務(wù)內(nèi)部控制論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：隨著銀行集團(tuán)業(yè)務(wù)規(guī)模不斷發(fā)展，加強(qiáng)授信風(fēng)險(xiǎn)管理也越來越重要。內(nèi)部控制作為信貸風(fēng)險(xiǎn)管理的“有效防線”，對(duì)于完善銀行集團(tuán)信貸業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)管理，防范出現(xiàn)重大信貸風(fēng)險(xiǎn)傳染等方面發(fā)揮著非常重要的作用。基于此，本文對(duì)銀行集團(tuán)信貸業(yè)務(wù)內(nèi)部控制的作用進(jìn)行深入探討。

關(guān)鍵詞：銀行集團(tuán);信貸業(yè)務(wù);內(nèi)部控制

由于銀行集團(tuán)內(nèi)部機(jī)構(gòu)眾多，且母銀行、附屬機(jī)構(gòu)處于不同的或兩級(jí)獨(dú)立法人結(jié)構(gòu)之下，伴隨著信貸資產(chǎn)的快速發(fā)展，銀行集團(tuán)信貸資產(chǎn)業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)也在不斷累積，管理方面的諸多問題日益顯現(xiàn)，如信貸風(fēng)險(xiǎn)文化不統(tǒng)一，缺乏系統(tǒng)、聯(lián)動(dòng)的內(nèi)部控制，主動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與評(píng)估機(jī)制不健全,不能隨著業(yè)務(wù)發(fā)展變化及時(shí)更新等，反映出銀行集團(tuán)信貸業(yè)務(wù)內(nèi)部控制方面存在較大缺陷。因此，通過強(qiáng)化銀行集團(tuán)信貸內(nèi)部控制建設(shè)，促使銀行集團(tuán)內(nèi)各機(jī)構(gòu)提高風(fēng)險(xiǎn)防控管理水平，發(fā)揮內(nèi)部控制的健全性、有效性，對(duì)于信貸資金運(yùn)用的安全性、穩(wěn)健性具有重要意義。

一、銀行集團(tuán)信貸業(yè)務(wù)的特點(diǎn)

（一）信貸管理層級(jí)的復(fù)雜性

銀行集團(tuán)信貸管理的特殊性源于并表管理所形成的母銀行、各附屬機(jī)構(gòu)之間特殊的管理模式與利益關(guān)系。一般來說，銀行集團(tuán)的并表管理范圍包括：一是直接擁有附屬機(jī)構(gòu)或子公司50%以上表決權(quán)，對(duì)其經(jīng)營決策具有支配性作用；二是雖然只擁有50%以下（含）表決權(quán)，但可以任免該公司董事會(huì)或經(jīng)營管理層的主要成員或持有多數(shù)表決權(quán)的；三是根據(jù)附屬機(jī)構(gòu)的章程，可以支配該機(jī)構(gòu)的經(jīng)營決策和財(cái)務(wù)政策；四是附屬機(jī)構(gòu)的經(jīng)營規(guī)模在銀行集團(tuán)整體規(guī)模占比較低，但其所引致的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)對(duì)銀行集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)管理、資本損耗、利潤損失以及財(cái)務(wù)收支情況形成重要影響的。由于不同層級(jí)機(jī)構(gòu)之間，雖然同屬于同一母公司，但法人形式上卻相對(duì)獨(dú)立，較為分散，往往通過股權(quán)來控制，所以統(tǒng)一執(zhí)行信貸政策具有天然的復(fù)雜性。

（二）授信標(biāo)準(zhǔn)的多樣性

銀行集團(tuán)內(nèi)部存在著多種經(jīng)營主體，每個(gè)主體的業(yè)務(wù)重點(diǎn)、產(chǎn)品形式、業(yè)務(wù)渠道都不盡相同，致使信貸管理的具有復(fù)雜性，銀行本級(jí)（母行）、各附屬機(jī)構(gòu)都是不同的授信主體，如果沒有統(tǒng)一的內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于信貸政策、信貸風(fēng)險(xiǎn)文化更是沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，在客戶準(zhǔn)入、授信額度把握等方面不能形成“合力”，容易在銀行集團(tuán)層面對(duì)同一客戶進(jìn)行多頭、過度授信，如果單一客戶出現(xiàn)經(jīng)營困難，那么其在銀行集團(tuán)內(nèi)所有的授信全都會(huì)發(fā)生信貸風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而可能形成信貸損失。同時(shí)，由于母行與各附屬機(jī)構(gòu)對(duì)于同一客戶執(zhí)行不同的授信標(biāo)準(zhǔn)，致使個(gè)別客戶在銀行集團(tuán)內(nèi)容獲得難易不同的受信方式，進(jìn)而也會(huì)產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)。銀行集團(tuán)的業(yè)務(wù)品種多、內(nèi)部利益復(fù)雜化，使信貸風(fēng)險(xiǎn)更為復(fù)雜、多樣，不易管理。

（三）管理信號(hào)傳遞的衰弱性

一般情況下，單一銀行的風(fēng)險(xiǎn)政策傳導(dǎo)是從董事會(huì)發(fā)起的，由董事會(huì)或其下屬的風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)制訂銀行信貸風(fēng)險(xiǎn)政策、風(fēng)險(xiǎn)文化與偏好，由經(jīng)營管理層負(fù)責(zé)具體實(shí)施與落實(shí)，并對(duì)經(jīng)營機(jī)構(gòu)，如分行等進(jìn)行傳導(dǎo)與考核，這種單一銀行制下的信貸管理模式相對(duì)簡(jiǎn)單、有效。但在銀行集團(tuán)模式下信貸管理傳遞的信號(hào)就存在衰弱性，特別是銀行為主導(dǎo)的方式下，銀行本級(jí)不僅要負(fù)責(zé)自身?xiàng)l線的業(yè)務(wù)，同時(shí)還要管理與指導(dǎo)銀行集團(tuán)所屬的各類機(jī)構(gòu)，在管理半徑、管理方式等方面，與銀行自身模式都不盡相同，獨(dú)立經(jīng)營、相對(duì)自主的各附屬機(jī)構(gòu)，由于背負(fù)銀行集團(tuán)利潤、股東回報(bào)等多項(xiàng)要求，在業(yè)務(wù)經(jīng)營上依靠集團(tuán)，與集團(tuán)分享同一客戶，但在風(fēng)險(xiǎn)與收益平衡上，卻往往忽視風(fēng)險(xiǎn)，強(qiáng)調(diào)收益，這樣就會(huì)偏離銀行信貸風(fēng)險(xiǎn)政策與理念，管理信號(hào)在傳遞過程中不斷衰弱，甚至在末端出現(xiàn)相反情況，該授信退出的，反而大舉進(jìn)入，致使風(fēng)險(xiǎn)加大，形成最終損失。由于銀行集團(tuán)信貸內(nèi)控管理的特殊性，不能對(duì)各附屬機(jī)構(gòu)進(jìn)行簡(jiǎn)單的條線式管理，應(yīng)通過建立完善、聯(lián)動(dòng)的信貸業(yè)務(wù)內(nèi)部控制制度，發(fā)現(xiàn)控制缺陷，監(jiān)督整改，提高銀行集團(tuán)信貸風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性、防范集團(tuán)信貸業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

二、銀行集團(tuán)信貸業(yè)務(wù)內(nèi)部控制存在的問題

我國銀行集團(tuán)信貸內(nèi)控體系還顯得比較落后，一個(gè)突出的表現(xiàn)就是在風(fēng)險(xiǎn)管理的組織制度上，特別是在控股公司層面的信貸風(fēng)險(xiǎn)管理明顯缺乏有效的運(yùn)作機(jī)制和組織制度的保障。多數(shù)銀行集團(tuán)采用了分散式風(fēng)險(xiǎn)管理模式，建立了由董事會(huì)負(fù)最終責(zé)任、管理層直接領(lǐng)導(dǎo)，以相關(guān)專業(yè)委員會(huì)為依托，集團(tuán)內(nèi)控管理中心全面協(xié)調(diào)，各職能部門密切配合，覆蓋各子公司及業(yè)務(wù)條線的“三位一體”的信貸風(fēng)險(xiǎn)管理體系。在實(shí)踐中，銀行集團(tuán)還存在集團(tuán)信貸業(yè)務(wù)內(nèi)部控制建設(shè)不足、信貸風(fēng)險(xiǎn)偏好傳導(dǎo)失真以及信貸授權(quán)引導(dǎo)失效等情況，導(dǎo)致在整體信貸風(fēng)險(xiǎn)管理中經(jīng)常暴露出以下問題：一是信貸資產(chǎn)總體規(guī)模不易控。對(duì)于銀行集團(tuán)，附屬機(jī)構(gòu)不受存貸款等控制指標(biāo)的影響，附屬機(jī)構(gòu)因利潤指標(biāo)、考核壓力等，通過“期限錯(cuò)配”創(chuàng)利模式，不斷擴(kuò)大信貸規(guī)模，在信貸資金“滾動(dòng)周轉(zhuǎn)”中，對(duì)銀行集團(tuán)的信用風(fēng)險(xiǎn)造成巨大影響。二是授信套利。在銀行集團(tuán)內(nèi)部，由于機(jī)構(gòu)眾多，對(duì)于同一客戶，有不同的審批通道可以選擇。需做業(yè)務(wù)時(shí)，可選擇最容易通過的授信通道，進(jìn)行授信套利，對(duì)于信貸客戶的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、授信標(biāo)準(zhǔn)、總體額度把握等授信控制都提出挑戰(zhàn)。三是影子銀行影響。銀行集團(tuán)的信貸業(yè)務(wù)不易查詢，只能依靠客戶自我報(bào)告或通過網(wǎng)絡(luò)信息查詢，既不全面又不準(zhǔn)確，若企業(yè)不僅在銀行集團(tuán)進(jìn)行“信貸套信”，而且還在其他金融機(jī)構(gòu)“套信”，就不能有效應(yīng)對(duì)“影子銀行”影響，進(jìn)而威脅到銀行集團(tuán)信貸資金的安全。四是業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)失真。對(duì)于信貸數(shù)據(jù)的分類、分層還不完善，給信貸業(yè)務(wù)管理帶來了較大難度。五是部分制度缺失、不明確；制度執(zhí)行有待提高等，如銀行集團(tuán)缺少對(duì)子公司資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)分類的檢查和評(píng)估機(jī)制，缺少集團(tuán)客戶風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警細(xì)則等。

三、銀行集團(tuán)信貸內(nèi)部控制完善措施

對(duì)于集團(tuán)信貸業(yè)務(wù)，應(yīng)按照有效性、全面性、制衡性以及重要性與成本效益原則建立內(nèi)部控制制度，并此基礎(chǔ)上，關(guān)注重大事項(xiàng)與高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域，以合理的控制成本達(dá)到最佳的內(nèi)部控制效果，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制目標(biāo)。應(yīng)通過進(jìn)一步明晰銀行集團(tuán)內(nèi)部有關(guān)信貸管理的職責(zé)邊界，并成立內(nèi)部控制建設(shè)部門（如PMO辦公室）作為信貸業(yè)務(wù)內(nèi)控體系開發(fā)、建設(shè)和持續(xù)維護(hù)、動(dòng)態(tài)更新的專門機(jī)構(gòu)，來不斷推動(dòng)、完善內(nèi)部控制體系建設(shè)，使集團(tuán)信貸業(yè)務(wù)內(nèi)部控制管理工作標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、精細(xì)化，并著重通過內(nèi)部控制建設(shè)來培育風(fēng)險(xiǎn)文化，培養(yǎng)風(fēng)險(xiǎn)管理人才，以實(shí)現(xiàn)持續(xù)、穩(wěn)定、有效的風(fēng)險(xiǎn)控制，防范信貸風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。

（一）強(qiáng)化“三大模塊”的功能建設(shè)

對(duì)于集團(tuán)信貸業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制運(yùn)行體系應(yīng)由決策、執(zhí)行、監(jiān)督三個(gè)模塊組成：（1）決策模塊，由董事會(huì)及下屬專業(yè)委員會(huì)（風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)、關(guān)聯(lián)交易控制委員會(huì)）及行長組成，對(duì)銀行信貸風(fēng)險(xiǎn)管理、業(yè)務(wù)運(yùn)作、內(nèi)部控制等重大事項(xiàng)進(jìn)行集體決策，遵循科學(xué)決策程序。按照公司法和相關(guān)規(guī)定，重大事項(xiàng)還應(yīng)通過股東大會(huì)表決。（2）執(zhí)行模塊，在分管信貸業(yè)務(wù)的副行長領(lǐng)導(dǎo)下，由各職能部門、附屬機(jī)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)組成，負(fù)責(zé)執(zhí)行信貸內(nèi)部控制制度、落實(shí)內(nèi)部控制措施、適時(shí)保證內(nèi)部控制的有效性，并及時(shí)糾正內(nèi)部控制存在的問題陷。（3）監(jiān)督模塊，由監(jiān)事會(huì)、審計(jì)部組成，負(fù)責(zé)確保業(yè)務(wù)管理、業(yè)務(wù)運(yùn)作、員工行為等符合法律法規(guī)、公司規(guī)章制度及風(fēng)險(xiǎn)管理原則。

（二）建立信貸風(fēng)險(xiǎn)偏好管理框架

銀行集團(tuán)應(yīng)建立完善的信貸風(fēng)險(xiǎn)偏好管理框架，將風(fēng)險(xiǎn)偏好嵌入到信貸決策和風(fēng)險(xiǎn)管理等各項(xiàng)工作之中。而在制定風(fēng)險(xiǎn)偏好的過程中，應(yīng)注意以下方面：一是風(fēng)險(xiǎn)偏好應(yīng)反映銀行集團(tuán)整體信貸風(fēng)險(xiǎn)的戰(zhàn)略，明確“什么能做、什么不能做”；二是風(fēng)險(xiǎn)偏好應(yīng)與銀行集團(tuán)的信貸經(jīng)營規(guī)劃關(guān)聯(lián)，明確“將如何做以實(shí)現(xiàn)信貸戰(zhàn)略目標(biāo)及信貸風(fēng)險(xiǎn)偏好”；三是風(fēng)險(xiǎn)偏好應(yīng)對(duì)信貸風(fēng)險(xiǎn)管理體系和相關(guān)工作發(fā)揮指導(dǎo)作用，明確“是否按照既定偏好開展信貸業(yè)務(wù)”。

（三）培育信貸風(fēng)險(xiǎn)管理文化

風(fēng)險(xiǎn)管理文化應(yīng)當(dāng)長期一致地灌輸?shù)浇鹑诳毓晒镜拿恳粋€(gè)層次乃至每個(gè)員工身上，使之以積極的態(tài)度去完成自己的風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)，從而使得風(fēng)險(xiǎn)管理體系得以不斷完善。銀行集團(tuán)在建立公司統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)文化時(shí)，應(yīng)注意以下方面：一是強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性和專業(yè)性；二是強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)管理與業(yè)務(wù)部門的緊密聯(lián)系；三是保障風(fēng)險(xiǎn)管理部門的獨(dú)立性和話語權(quán)；四是將風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)納入績效考核的體系之中；五是普及權(quán)衡風(fēng)險(xiǎn)和收益的理念；六是加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)知識(shí)和監(jiān)管要求的定期培訓(xùn)；七是嚴(yán)格履行高管層對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理政策制度遵守情況的定期背書；八是實(shí)行關(guān)鍵信貸風(fēng)險(xiǎn)管理崗位的定期風(fēng)險(xiǎn)自評(píng)。

（四）完善信貸管理政策與流程

銀行集團(tuán)在制定信貸風(fēng)險(xiǎn)管理政策和業(yè)務(wù)流程時(shí)，應(yīng)秉持統(tǒng)一性和差異性并存的原則，在銀行層面和附屬機(jī)構(gòu)層面建立統(tǒng)一但又有差異的信貸風(fēng)險(xiǎn)管理政策和流程。在銀行層面，應(yīng)建立統(tǒng)一的信貸風(fēng)險(xiǎn)指引，明確銀行層面的風(fēng)險(xiǎn)管理及風(fēng)險(xiǎn)控制流程，以及參與風(fēng)險(xiǎn)管理流程的組織單元及其職責(zé)；對(duì)職能部門及附屬機(jī)構(gòu)需遵循的各種信貸風(fēng)險(xiǎn)的組織架構(gòu)及流程指引進(jìn)行描述；在風(fēng)險(xiǎn)指引基礎(chǔ)上，持續(xù)完善內(nèi)控合規(guī)制度。在業(yè)務(wù)條線/附屬機(jī)構(gòu)層面，應(yīng)在銀行層面風(fēng)險(xiǎn)指引和制度的基礎(chǔ)上設(shè)定業(yè)務(wù)條線/附屬機(jī)構(gòu)內(nèi)部的信貸風(fēng)險(xiǎn)管理流程及架構(gòu)，并著重強(qiáng)調(diào)與業(yè)務(wù)條線或附屬機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)特性。

（五）建立有效的信貸決策機(jī)制

設(shè)立集團(tuán)信貸評(píng)審委員會(huì)，負(fù)責(zé)審批權(quán)限內(nèi)的授信，信貸決策應(yīng)依據(jù)規(guī)定的程序進(jìn)行，相關(guān)人員不得違反程序或減少程序進(jìn)行授信。信貸評(píng)審委員會(huì)審議表決遵循集體審議、明確發(fā)表意見、有權(quán)人審批的原則，并按照“誰審批，誰負(fù)責(zé)”的原則明確審批責(zé)任。另外應(yīng)建立審批權(quán)限制度，根據(jù)信貸風(fēng)險(xiǎn)大小，對(duì)不同種類、期限、擔(dān)保條件的授信確定不同的審批權(quán)限，審批權(quán)限應(yīng)當(dāng)采用量化風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)。各附屬機(jī)構(gòu)按照各自經(jīng)營活動(dòng)的性質(zhì)和功能，建立以局部信貸風(fēng)險(xiǎn)控制為內(nèi)涵的內(nèi)部授權(quán)、授信管理制度。

（六）有效對(duì)接相關(guān)信貸風(fēng)險(xiǎn)控制

銀行集團(tuán)與附屬子公司的信貸風(fēng)險(xiǎn)度與系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)對(duì)接，相互銜接，成為一體。如銀行集團(tuán)對(duì)于信貸風(fēng)險(xiǎn)評(píng)級(jí)系統(tǒng)，應(yīng)與附屬子公司有效對(duì)接，以開展線上評(píng)級(jí)工作，并對(duì)相關(guān)子公司的信貸管理人員就客戶評(píng)級(jí)和債項(xiàng)評(píng)級(jí)進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)，以有效提升子公司的信貸風(fēng)險(xiǎn)定量管理能力。

作者:王李 單位:中國勞動(dòng)關(guān)系學(xué)院

參考文獻(xiàn)：

［1］張曉樸、陳璐、毛竹青：《銀行集團(tuán)的并表管理》，《中國金融》2013年第3期。