導(dǎo)語：略論企業(yè)文化的慣性與發(fā)展一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

創(chuàng)新文化

由于文化的持續(xù)性和慣性，已有文化使主流的符號和意義內(nèi)化于下一代，通過激勵(lì)和導(dǎo)向在企業(yè)持續(xù)發(fā)酵代代遞承。于是形成企業(yè)文化的人為能動(dòng)性和制度變得重要。傳統(tǒng)的做法是建立公正合理的考評制度、激勵(lì)制度、晉升結(jié)構(gòu)和分配政策，使員工在特定的監(jiān)管框架下“逐利”而上升。這是基礎(chǔ)。中國建材董事長宋志平先生創(chuàng)新和諧包容的“央企市營”經(jīng)營哲學(xué)，實(shí)行“格子化”的管控模式，以兼并重組的方式將分散的企業(yè)合并在一起，強(qiáng)大的文化輻射作用使公司很快擠進(jìn)TOP500，其管控模式的五個(gè)核心內(nèi)容:央企控股的多元化股份制、規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)、職業(yè)經(jīng)理人制度、公司內(nèi)部機(jī)制市場化和依照市場規(guī)律開展企業(yè)經(jīng)營。IBM公司把“THINK”定為企業(yè)員工要求（其筆記本叫THINKPAD），因此員工的任務(wù)就是不停的“THINK”。韋爾奇（前通用電氣總裁）對職工的評價(jià)實(shí)行加分制度，對于敢于向新領(lǐng)域挑戰(zhàn)的人，即使他失敗了也不做消極的評價(jià)；在他看來“，給人們以自信是最重要的事情。如果你覺得這個(gè)地方束縛了你，那么你就動(dòng)搖它，打破它，檢查整個(gè)體制，因?yàn)樗赡芴惛?、太官僚。如果還不管用的話，整個(gè)推翻它。如果通用電氣公司無法滿足你的需要，那你就可以大大方方地走人?！蓖ㄟ^“通力合作”，鼓勵(lì)員工就公司業(yè)務(wù)中存在的弊端，坦率地向上級主管提出自己的看法；管理層介入“通力合作”介入基層支持工作做出決策。華為為解決十大內(nèi)耗，消除官僚主義，讓一線直接決策，呼叫炮火。在谷歌，管理人員對下屬的權(quán)威來自創(chuàng)意和說服力，而不是職位，因此反復(fù)勸說要多得多，你必須證明你的觀點(diǎn)，否則別人不會僅僅因?yàn)槟愕念^銜就按你說的去做；就連提拔和加薪?jīng)Q定常常是由同級和上級一致做出的。喬布斯有效的辦法就是給予那些有創(chuàng)新精神的潛在員工們足夠支持，讓他們有足夠的動(dòng)力去保持自己夢想，讓創(chuàng)新者的想法始終得到認(rèn)可，通過制度化手段，形成對創(chuàng)新者的保護(hù)，讓他們能夠得到來自于職位權(quán)威之外的另一種獨(dú)特的權(quán)力，那就是在適度范圍內(nèi)擁有對市場/技術(shù)需求變化做出反應(yīng)的自主權(quán)。很多跨國公司將亞洲研發(fā)總部設(shè)在新加坡而不是中國的上?；虮本芏嗳瞬幻靼住袊凶銐蚝玫幕A(chǔ)設(shè)施、廣闊的市場和廉價(jià)高素質(zhì)的勞動(dòng)力?？墒抢贤庹f，中國人沒有自由，沒有自由的人不會有好的創(chuàng)新，不適合做研發(fā)。自由有那么重要嗎？想想中國從1980年來，實(shí)施市場經(jīng)濟(jì)，給予了人們經(jīng)濟(jì)的自由權(quán)，中國經(jīng)濟(jì)增長了30年。從馬斯洛需求層次理論來看，自我實(shí)現(xiàn)是最高境界。自我實(shí)現(xiàn)的前提是：自由、創(chuàng)新的企業(yè)文化。

文化的變遷———以華為狼性文化為例

“不讓奮斗者吃虧”———華為的文化基礎(chǔ)。每年華為都會召開類似“如何分辨奮斗者”的會議為員工配股，使配股規(guī)模與員工的奮斗程度直接掛鉤[4]。打江山時(shí)：發(fā)揚(yáng)狼性文化，勝則舉冠相慶，敗則拼死相救，屢創(chuàng)市場奇跡。（但狼性文化過于強(qiáng)調(diào)達(dá)成目標(biāo)，不擇手段，一定程度的破壞了市場規(guī)則，并且產(chǎn)生員工歸屬感問題。）守江山時(shí)：以理想主義為旗幟、以實(shí)用主義為綱領(lǐng)、以拿來主義為原則；開放、妥協(xié)、灰度；從都江堰悟出“深淘灘、低做堰”原理，提升人均效率，并與利益相關(guān)者形成聯(lián)盟，開放不搞閉門造車、虛心而廣泛學(xué)習(xí)，實(shí)行“以客戶為中心、以奮斗者為本”的企業(yè)文化；并用制度保證文化的傳承、實(shí)現(xiàn)跨團(tuán)隊(duì)的文化管理。

企業(yè)家文化

行為學(xué)研究表明，企業(yè)家的基因主要來自于人的好奇心或游戲欲，經(jīng)濟(jì)學(xué)中稱之為“風(fēng)險(xiǎn)偏好”，或稱其為“膽商”[5]?！澳懮獭彪m然具有先天性的素質(zhì)，但后天的環(huán)境培養(yǎng)和職業(yè)管理也顯得重要?，F(xiàn)在企業(yè)在追求規(guī)模效益的同時(shí)不斷的做大做強(qiáng)，很多企業(yè)已經(jīng)不是如何活下來的問題，而是在變幻莫測的外部環(huán)境下保持可持續(xù)增長，并且企業(yè)事業(yè)部群需要大量的優(yōu)秀有膽商的企業(yè)家。因此建立企業(yè)家的“搖籃”變得至關(guān)重要。又由于部分優(yōu)秀員工長久呆在企業(yè)，不能獲得足夠的新鮮感與滿足感，激情和壯志得不到相應(yīng)的滿足；而如果脫離企業(yè)的庇護(hù)出去創(chuàng)業(yè)，又擔(dān)心自己不能夠承受未知的風(fēng)險(xiǎn)。于是為了克服大企業(yè)病（比如等級分明、層次結(jié)構(gòu)復(fù)雜和復(fù)雜達(dá)數(shù)百級階梯式晉升等），企業(yè)內(nèi)部推行“內(nèi)創(chuàng)業(yè)”制度在一些大型企業(yè)開始推行[6]。有人做過這樣的比方：企業(yè)充當(dāng)龐大的引力場，像銀河系那樣，讓創(chuàng)新者像太陽在銀河系中所承擔(dān)的角色，通過不斷自我燃燒，用自身的激情來帶動(dòng)周圍人的變化，逆轉(zhuǎn)組織內(nèi)形式主義與官僚主義的傾向，并給這些人一個(gè)足夠的安全保障，讓他們不至于在與官僚者對抗過程中，成為辦公室政治的犧牲品。而企業(yè)則具備足夠強(qiáng)大的“引力場”，擁有強(qiáng)大的文化價(jià)值觀、完善的管理制度、通暢的人才培養(yǎng)甄選機(jī)制等，不讓一顆顆燃燒的“小太陽”脫軌而去或焚盡一切，或變成企業(yè)集團(tuán)群的一顆顆定時(shí)炸彈，引發(fā)一場又一場的災(zāi)難[7]。由此企業(yè)可從以創(chuàng)新和膽商培養(yǎng)為主要宗旨：提供創(chuàng)新環(huán)境，像喬布斯一樣，給予創(chuàng)新者足夠的自主權(quán)和保護(hù)。完善創(chuàng)新者的培養(yǎng)環(huán)境和加強(qiáng)其職業(yè)管理，使創(chuàng)新者能夠適時(shí)切入“膽商”訓(xùn)練，完成企業(yè)家的基因轉(zhuǎn)變[8]。

合作組織

企業(yè)是由各要素組合的集體合作組織，集體組織面臨的主要問題是機(jī)會主義（自利行為）和搭便車行為，由此產(chǎn)生公地悲劇和集體行動(dòng)困境，博弈論認(rèn)為建立“自由退出”機(jī)制構(gòu)成重復(fù)博弈來達(dá)成效率并提高參與成本甚至退出成本，這種方式適合組織質(zhì)量較小下降能引起組織極大損失的團(tuán)體；在無法退出的組織中，由于需求對質(zhì)量相對無彈性，建立呼吁機(jī)制以顯示個(gè)人偏好變得比較重要?，F(xiàn)代企業(yè)組織主要實(shí)行的是委托———的契約模式，目的是實(shí)現(xiàn)股東利潤最大化。委托方和方在信息不完全對稱的情況下進(jìn)行合作，造成合作系統(tǒng)為強(qiáng)勢者所支配，不僅擁有系統(tǒng)剩余占有權(quán)和對合作系統(tǒng)的控制權(quán)，不一定能體現(xiàn)高效率和社會公平。共同治理變成必然，合作組織成員都是平等的主體其行為相互獨(dú)立并相互監(jiān)督，權(quán)力變成對另一種權(quán)利的檢查，扁平化的組織以及“三權(quán)分立”的思想越來越被應(yīng)用到企業(yè)組織管理中，成員間人格平等、互相監(jiān)督、民主管理并形成利益共同體，以求得組織管理長久的有效性、效率和公平。

良好的企業(yè)文化以可以其“內(nèi)驅(qū)力”無形的推動(dòng)員工“自我實(shí)現(xiàn)”而降低監(jiān)管成本，企業(yè)家和管理層可以騰出更多的精力來做更增值的事；與其不停的建立和完善各種監(jiān)管制度費(fèi)心費(fèi)力而焦頭爛額，不如通過良好文化的慣性作用、推行創(chuàng)新文化而“大化”企業(yè)各層。

本文作者：余道平王野工作單位：北京化工大學(xué)研究生院