導(dǎo)語：對跨國公司選聘海外經(jīng)理問題的探討一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

在日益一體化的世界經(jīng)濟(jì)中，跨國公司不僅是企業(yè)發(fā)展擴(kuò)張的相對高級階段和組織形式，而且已成為當(dāng)代國際經(jīng)濟(jì)中的重要角色。90年代以來，我國企業(yè)集團(tuán)的跨國經(jīng)營出現(xiàn)了逐步增長的勢頭，據(jù)聯(lián)合國貿(mào)發(fā)會議統(tǒng)計，從1990年到1994年，我國年均對外投資額達(dá)24億美元；1995年，協(xié)議中方投資額53.7億美元。到1995年底，我國海外企業(yè)已達(dá)4839家，分布在130多個國家和地區(qū)?？鐕?jīng)營必然會面臨選聘海外經(jīng)理的問題，而這將直接關(guān)系到企業(yè)跨國經(jīng)營的成敗。本文將對這一問題進(jìn)行探討。

一、海外經(jīng)理來源的政策取向

跨國公司選聘海外經(jīng)理大致有三種政策取向，即民族中心政策、多中心政策和全球中心政策。

在民族中心政策取向下，跨國公司征聘來自總部或來自母國的人擔(dān)任海外子公司的經(jīng)理。這些人熟悉母公司的目標(biāo)、政策和實踐，與母公司人員能保持有效的聯(lián)絡(luò)，總部也容易控制海外子公司的經(jīng)營，但往往難以適應(yīng)外國語言以及社會文化、政治和法律環(huán)境。對發(fā)達(dá)國家跨國公司而言，本國海外經(jīng)理具有技術(shù)和管理的資格和能力，但選擇、培訓(xùn)以及維持移居海外的經(jīng)理及其家屬的費用一般也比較高。

在多中心政策取向下，跨國公司征聘東道國國民擔(dān)任海外子公司經(jīng)理人員。他們熟悉所在國的社會經(jīng)濟(jì)、政治和法律環(huán)境，以及商業(yè)慣例。而且，這種政策為當(dāng)?shù)厝颂峁┝藭x升的機(jī)會，增強(qiáng)了他們的責(zé)任心，并對東道國政府當(dāng)?shù)鼗囊笞鞒隽朔e極的反應(yīng)。同時也應(yīng)該看到，在多中心政策取向下，海外經(jīng)理與母公司管理層的交流溝通比較困難，母國管理人員在國際跨文化的背景下取得經(jīng)營經(jīng)驗的機(jī)會大大減少，跨國公司總部難以有效地控制子公司的經(jīng)營。

在全球中心政策取向下，跨國公司通過選聘第三國國民來獲得所需的技術(shù)和管理專家。它們所選聘的第三國國民通常是一些職業(yè)性國際商務(wù)經(jīng)營管理人員，但跨國公司在雇用第三國國民出任經(jīng)理時，不得不考慮國家間的關(guān)系及其有關(guān)的敏感問題。另外，第三國國民可能成為當(dāng)?shù)厝藭x級、擔(dān)任重要職務(wù)的障礙。在許多發(fā)展中國家，母國國民比第三國國民更容易被接受。

可見，以上三種政策各有利弊，沒有一種能為跨國公司選聘海外經(jīng)理提供一個完美的答案。一般地說，在跨國公司發(fā)展的早期階段，或者說海外企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)階段，母公司希望為總部建立一個國際導(dǎo)向型的管理體系，一般選聘母國公民出任海外經(jīng)理。當(dāng)海外企業(yè)管理經(jīng)營比較規(guī)范時，大多數(shù)西方發(fā)達(dá)國家的跨國公司趨向于采取多中心政策，在海外子公司中選聘當(dāng)?shù)厝藫?dān)任海外經(jīng)理，而發(fā)展中國家則多采用民族中心政策。

二、發(fā)達(dá)國家跨國公司海外經(jīng)理來源變化的實證分析

在60年代和70年代初，美國跨國公司派遣了大量的駐外經(jīng)理人員到海外子公司進(jìn)行管理。例如，據(jù)美國1977年2月Forbes雜志披露，當(dāng)時美國國民中在海外工作的人員多達(dá)15萬人，其中有2／3擔(dān)任美國跨國公司在海外子公司的經(jīng)理。之后，由于管理人員當(dāng)?shù)鼗?，美國國民出任海外?jīng)理的人數(shù)呈下降的趨勢。到1984年初，在美國126個大型跨國公司中，有超過50％的公司在過去的10年里大量削減了本國外派經(jīng)理人數(shù)。（注：Kobrin,S.J.,InternationalExpertiseinAmericanBusiness:HowtoLearntoPlayWiththeKidsontheStreet(1984).）美國跨國公司聘用當(dāng)?shù)厝藫?dān)任高級經(jīng)理的人數(shù)在發(fā)達(dá)國家多于發(fā)展中國家，而且許多跨國公司根據(jù)業(yè)務(wù)的需要來調(diào)整海外經(jīng)理的選聘策略。如果當(dāng)?shù)氐年P(guān)系對企業(yè)的成功和贏利十分關(guān)鍵（如投資銀行業(yè)務(wù)），企業(yè)通常會聘請當(dāng)?shù)亟?jīng)理。但如果產(chǎn)品知識占有十分重要的地位，通常會更多地從公司總部選派海外經(jīng)理。相比之下，日本的跨國公司一般很少聘用當(dāng)?shù)厝藫?dān)任子公司的行政主管，而歐洲跨國公司在海外經(jīng)理當(dāng)?shù)鼗矫娼橛诿绹腿毡局g（參見表1）?，F(xiàn)在，美國海外子公司的經(jīng)理人員大多數(shù)是本地人，事實上，在被考察的44家跨國公司中，只有1家公司在高層管理位置上沒有一個本地人，而有15家日本跨國公司（78.9％）未雇用一個本地人擔(dān)任海外子公司經(jīng)理人員。

表1美、日、西歐跨國公司海外經(jīng)理人員本地化程度（％）

海外經(jīng)理人員跨國公司的國別

本地化百分比美國(n=44)西歐(n=33)日本(n=19)

10027.39.10

75-9931.839.40

51-7415.912.110.5

1-5022.724.210.5

02.315.278.9

資料來源：AnantR.Negandhi,InternationalManagement,1990,P.312.

注：表中n為被調(diào)查的跨國公司數(shù)目（即樣本量）。

通過比較可以看出，海外經(jīng)理人員本地化程度由高到低依次是：美國、西歐和日本。存在這種差別是與不同的社會文化因素密切相關(guān)的。企業(yè)作為社會文化表現(xiàn)的一個層面，必然對跨國公司選聘海外經(jīng)理的方式產(chǎn)生深刻的影響。人是社會的人，不同的社會文化必然會影響到人們的價值判斷和行為模式，正如管理學(xué)家威廉·大內(nèi)所言：“每種文化都賦予其人民以互不相同的特殊環(huán)境”，從而形成社會結(jié)構(gòu)和行為模式的差異。即使在海外公司管理人員當(dāng)?shù)鼗M(jìn)程加快的今天，強(qiáng)烈的民族感仍然促使日本絕大多數(shù)跨國公司更多地選聘本國管理人員出任海外經(jīng)理。同時，我們也注意到，在日本跨國公司中本地化程度相對較高的尼桑公司，其意大利子公司到1990年時，除總裁為日本人外，經(jīng)理和部門經(jīng)理均為本地人（其中2名為西班牙人）。實際上，這種較高的本地化程度也與文化因素有關(guān)。尼桑公司是20世紀(jì)初到20世紀(jì)30年代通過兼并發(fā)展起來的，不象索尼、三菱、松下等日本公司那樣，企業(yè)帶有創(chuàng)業(yè)者人格特征的文化烙印，因而在企業(yè)文化方面更接近歐美的跨國公司，海外經(jīng)理在歐洲的本地化程度也就相對較高。相比之下，松下公司直到1995年才在美國其所屬的電器公司選聘了1名本地的海外經(jīng)理。

跨國公司在選聘海外經(jīng)理時通常遵循一定的規(guī)律，即與企業(yè)國際化擴(kuò)張的不同發(fā)展階段或程度有關(guān)。在國際化擴(kuò)張早期階段，企業(yè)通過出口或許可證貿(mào)易進(jìn)入國際市場，此時，雇用很多東道國國民。一旦開始進(jìn)入海外生產(chǎn)階段，因?qū)夹g(shù)和管理知識的需求，大量海外經(jīng)理由母國人擔(dān)任。但是，生產(chǎn)過程標(biāo)準(zhǔn)化后，東道國國民經(jīng)過訓(xùn)練，逐步擔(dān)任要職。隨著產(chǎn)品創(chuàng)新和多樣化，國際活動擴(kuò)展，跨國公司努力使生產(chǎn)和銷售過程標(biāo)準(zhǔn)化，爭取規(guī)模效益，此時，主要的戰(zhàn)略決策集中在跨國公司總部，而經(jīng)營方法、技術(shù)和操作高度標(biāo)準(zhǔn)化。結(jié)果，通過對東道國管理人員的訓(xùn)練、提拔，轉(zhuǎn)移了技術(shù)和管理，總部駐外人員和第三國國民將逐漸減少。

到目前為止，大多數(shù)跨國公司已進(jìn)入國際擴(kuò)張的相對高級階段，其顯著特點是公司主要戰(zhàn)略決策集中在總部，而經(jīng)營管理模式、技術(shù)和操作高度標(biāo)準(zhǔn)化和全球一致化。在這個階段，跨國公司海外子公司管理人員本地化的傾向更加明顯。東南亞金融危機(jī)以后，西方許多跨國公司開始著手企業(yè)組織重組。亞洲貨幣貶值風(fēng)潮是導(dǎo)致很多企業(yè)組織開始業(yè)務(wù)重組的部分原因。重組的一項內(nèi)容就是本地化，即逐漸減少派向亞洲地區(qū)外派經(jīng)理。華森公司全球人力資本部地區(qū)總裁SteueBarnett認(rèn)為，很多企業(yè)正在加緊本地化，“不是因為這些企業(yè)不需要外派經(jīng)理，而是為了從長計議，在企業(yè)內(nèi)部發(fā)展專門人才?！保ㄗⅲ骸妒澜缃?jīng)理人文摘》，1998年第4期，第18頁。）從這里我們可以看出，亞洲貨幣貶值一方面使得跨國公司支付給駐外經(jīng)理的費用相對更高（參見表2），金融危機(jī)使得亞洲某些國家的經(jīng)理人員的薪酬大幅下跌（平均跌幅超過50％），從而使這些地區(qū)的經(jīng)理人員薪酬與歐美地區(qū)進(jìn)一步拉大（1997年韓國、馬來西亞、泰國、印尼四國經(jīng)理人員平均薪酬約為歐美經(jīng)理人員的65％，1998年降到40％左右）；另一方面使得公司海外（在亞洲）生產(chǎn)成本相對更低（當(dāng)?shù)卦牧蟽r格和工人工資下跌）。在一個相當(dāng)長的時期內(nèi)，亞洲子公司的生產(chǎn)任務(wù)占跨國公司全球生產(chǎn)的比例必然加大。因此，經(jīng)濟(jì)利益的驅(qū)動使得跨國公司加快了在亞洲的本地化進(jìn)程，這是西方發(fā)達(dá)國家跨國公司在選聘海外經(jīng)理方面的新特點。