導(dǎo)語：剖析儒家文化在企業(yè)管理中的實(shí)用性一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

馬克思的《資本論》闡述過一個(gè)觀點(diǎn)“經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)決定上層建筑”。所以十一屆三中全會(huì)確立了以經(jīng)濟(jì)建設(shè)為核心的改革開放方針。從此中國進(jìn)入了一個(gè)全新的時(shí)代，截至到2009年中國經(jīng)濟(jì)規(guī)模超過了德國躍居世界第3，成了名副其實(shí)的經(jīng)濟(jì)大國。但是我們發(fā)現(xiàn)對我們經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)最大的不是以房地產(chǎn)，電力，通信，銀行為代表的壟斷性行業(yè)就是以石油，煤炭，為代表的粗加工行業(yè)。傳統(tǒng)意義上的高科技企業(yè)和現(xiàn)代化企業(yè)在中國仍然是鳳毛麟角，這和上世界80年代的巴西有著驚人的相似—都是以高損耗和高污染為代價(jià)的。另外一個(gè)不能忽視的就是我們有一個(gè)有龐大的內(nèi)需市場，記得一汽的一位高管說過“在中國賣汽車就像是在全世界賣汽車”。如果沒有這些優(yōu)勢我們還能取得這樣的成就嗎？所以一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品沒有附加值，那么就談不上竟?fàn)幜啥?。這也是為什么開寶馬和奧迪成了身份和地位的象征而開吉利被認(rèn)為是昨天開拖拉機(jī)的人。如何提高產(chǎn)品附加值，我認(rèn)為就是把喊的口號變成切實(shí)可行的“企業(yè)文化”使它融合到企業(yè)的DNA中去。

提到“企業(yè)文化”這個(gè)詞首先想到的就是西方的企業(yè)文化和企業(yè)管理，典型的就是MBA（工商管理碩士）那我們是不是通過引進(jìn)西方管理方法就可以從根本上解決管理人才的短缺呢.從1980年8月18日“中國工業(yè)科技管理大連培訓(xùn)中心”開辦第一期MBA課程班到現(xiàn)在已經(jīng)有近30歷程。我們也培養(yǎng)了一批又一批的MBA管理人才，但是結(jié)果確是收效甚微。為什么這些方法在國外管用到了中國就不管用了呢？其實(shí)美國的MBA教育分兩部分：“看得見和看不見的，看得見是教材和案例，都是書本上有的東西；看不見的是美國的教師背景、素質(zhì)、社會(huì)經(jīng)歷以及他們的教學(xué)方法。這些我們也許都可以學(xué)到，按美國的方法請同樣背景同樣素質(zhì)同樣社會(huì)經(jīng)歷的教師。但是有一樣我們是真正看不到也買不到的那就是深層次的美國文化背景和每天都發(fā)生的大量實(shí)際案例。所以中國的MBA教育只學(xué)到了教材上的看得見的案例等于我們只學(xué)了人家的皮毛知識，那些看不見的才是真正美國MBA的精華是真正的血和肉，這些中國的MBA教育全給扔了，所以中國陪養(yǎng)出來的MBA都是開口一套一套滿口都是新名詞的人才，分析起來頭頭是道，遇到實(shí)際問題就不知所措，和“紙上談兵”的趙括沒什么兩樣，難怪那些企業(yè)人見人怕。連西方的方法都不行那么我們是不就沒有適合我們的方法了呢？不是，能解決問題的還是我們中華文化。

現(xiàn)幾年企業(yè)陪訓(xùn)界都在大講一個(gè)詞“中國式管理”這里運(yùn)用了很多中國國學(xué)思想結(jié)合現(xiàn)代企業(yè)特點(diǎn)整理出來的一個(gè)新的理論。我覺的叫這個(gè)名也不錯(cuò)，但是確切的說應(yīng)該叫“中國式哲學(xué)管理”中國文化比較重要的且對世人影響比較大的當(dāng)屬孔子為代表的儒家文化?！鞍氩空撛u評語治天下”是人們對儒學(xué)最耳熟能詳?shù)睦斫猓袊泊_實(shí)通過儒學(xué)思想統(tǒng)治中國近2000多年同時(shí)也領(lǐng)先了世界2000多年，這也說明了儒學(xué)是有實(shí)用價(jià)值的。到了近代由于種種原因使中國走向了衰敗，這個(gè)時(shí)期的一些有識之士認(rèn)為中國的落后完全是由于儒家所謂的“忠義”思想給害的。于是乎一時(shí)間孔子及儒家思想成了過街的老鼠—人人喊打的地步。最有代表的就是“五四”運(yùn)動(dòng)。

丟下這段歷史我們來重新談下儒家文化的本質(zhì)。儒學(xué)不是西方意義上的倫理學(xué)更不是西方意義上的哲學(xué)，他是一門組織學(xué)。用儒家自己的話說是“修身，齊家，治國，平天下”的。這句話就可以看出儒家的學(xué)問是用來做事情的，這里的家不是我們現(xiàn)代傳統(tǒng)意義上的家。他是古代士大夫的大家族，涉及管理（企業(yè)內(nèi)部管理），交際（市場），傳承（公司的產(chǎn)權(quán)歸屬問題）所以他更像現(xiàn)代意義上的公司。而治國平天下往小了說是一個(gè)企業(yè)全球化發(fā)展，大了說是治理和管理一個(gè)國家。在儒家經(jīng)典之作《大學(xué)》這本書里開篇講“大學(xué)之道，在明明得，在親民，在止于至善。”按傳統(tǒng)的理解即為：“大學(xué)的道理闡明不被私欲所蒙蔽，善待黎民大眾，得到財(cái)富要適可而止，并能夠仗義疏財(cái)。”《大學(xué)》是屬于管理類的那么用在現(xiàn)代企業(yè)管理是不是可取呢？是可以的，我們拿開篇所講的來用到企業(yè)當(dāng)中可以這樣理解“客觀正確的對待企業(yè)中利弊得失（戰(zhàn)略方向：多元化成為大多企業(yè)擴(kuò)張的手?jǐn)啵梢詭砀呃麧櫤吞岣咂髽I(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，但是有時(shí)多元化也會(huì)讓企業(yè)掉入發(fā)展的陷阱），好的管理方法就是善待自己的員工（人才方面：人性管理已成為企業(yè)的共識.），向股東和員工公平公正的分配企業(yè)的所得）。

同時(shí)中國人經(jīng)過上千年的實(shí)踐理論也采生了一條重要的理論基礎(chǔ)——“構(gòu)造性整合法”什么構(gòu)造性整合法呢“對事實(shí)求同存異，進(jìn)行整合，由整體到局部，適度留余”大家仔細(xì)看來是不是有些相似呢？對，現(xiàn)在我們中國在處理糾紛時(shí)有一個(gè)重要的原則“求同存異”這條理論是我們敬愛的提出來的，可見以儒學(xué)為代表國學(xué)思想對中國影響是多么的深刻，所以儒學(xué)一直是社會(huì)高端群體（主要在政界和商界人士）學(xué)習(xí)的經(jīng)典之作。

歐美同樣也有條類似于的理論——不變式還原法：對事實(shí)分隔解剖，進(jìn)行還原，用孤立事實(shí)或基本因子返構(gòu)布局，不留余地.”打個(gè)比方：只選一座山，用來推論其它的山，或把小山還原為小路，把小路還原為石子，把石子還原為原子，直至還原到基本原子，用基本原子在來返構(gòu)小山是很難還原這座小山的。所以西方用這種理論基礎(chǔ)培養(yǎng)人才布局不留余地，所以很少出通才，只能出專家所以我看們看到的西方多是些管理專家、營銷專家、財(cái)務(wù)專家等。那么這時(shí)問題來了誰來領(lǐng)導(dǎo)這些專家呢？那有人會(huì)說一個(gè)人如果把這些東西都學(xué)會(huì)了不就可以領(lǐng)導(dǎo)這些專家了嗎？很可惜西方文化受“不變式還原法”影響，基本上沒有有效的培養(yǎng)這種人才，換句話說西方文化缺的就是整合功能。那么我們這時(shí)我們中國的“構(gòu)造性整合法”就派上了用場。

我們還拿小山來比喻“構(gòu)造性整合法”如果西方的“不變式還原法”攀登的是眾多小山（也就是西方的專業(yè)性人才），那么“構(gòu)造性整合法”就是會(huì)當(dāng)凌絕頂，一覽眾山小。（即通才型的整合專家），只有凌絕頂才能看到其它小山，把這些專家整合到合理的位置。但是凌絕頂肯定看不到小山的全部（不能夠?qū)W好專業(yè)性東西）因?yàn)槊總€(gè)小山都有背景所以一定要適度的留出余地（了解專家型所學(xué)的專業(yè)架構(gòu)）

我們接著來說“構(gòu)造性整合法”具體的運(yùn)用。英國有個(gè)劍橋，據(jù)說是中國人修的，整個(gè)橋沒有用一根釘子，英國的工程師在拆卸的過程中詳細(xì)的測繪，可還原之后橋還是不能承重只好在用釘子重新卯住。從這個(gè)故事來看，中國的營造模式和構(gòu)造性整合法來看，這種原理是利用了木材干燥的自然過程，等到干燥之后在進(jìn)行拆除，那么無論多么精細(xì)的圖紙還原都只是虛架子。

講到這里大家也許會(huì)明白很多西方的經(jīng)常學(xué)理論在中國行不通，因?yàn)橹形饔兄煌膬r(jià)值觀念。有一個(gè)知識分子下海經(jīng)商，后來也很成功，當(dāng)上了老板和老婆也離婚了，滿口講的都是外國人的那一套。后來有人問他一個(gè)問題：“你是想讓你的兒子將來向外國人那樣離開你還是向讓他有那么一點(diǎn)傳統(tǒng)的家庭觀念呢？”答案是不用說的。因?yàn)槲覀冎袊耸且约彝橹黧w來取向的價(jià)值觀念。中國人有一個(gè)很重要的動(dòng)態(tài)核心也是孔子思想的精髓“己欲立而立人，己欲達(dá)而達(dá)人、己所不欲，勿施于人。”這是典型的儒學(xué)思維模式——推已及人愛家人、愛子女、在推及的其他的人。所以我們會(huì)在做事情時(shí)表現(xiàn)出和西方完全不同的結(jié)果，比如說一個(gè)地方官員在接待國家級領(lǐng)導(dǎo)時(shí)自然會(huì)大于省級領(lǐng)導(dǎo)。這一切的源動(dòng)力都是源自于家庭，但西方管理學(xué)把它看成管理的阻力，而儒家把他看成管理的資源，所以誰只懂西方管理學(xué)誰就會(huì)在中國到處碰壁。誰要學(xué)好了儒家管理學(xué)誰就會(huì)在中國左右逢源。家族這東西不管你成不承認(rèn)，在中國是占很重要地位而且改變不了的事實(shí)。這些觀念大致可用9個(gè)字詞：道、德、仁、義、禮、中、庸、君子、小人。

西方的企業(yè)管理同樣源自于西方的文化觀念，歐洲大陸由于處在大西洋東岸，大西洋的海洋濕氣時(shí)時(shí)的滋潤著歐洲大陸（我們中國地處太平洋之西，海上濕氣只在春夏天之交開始西進(jìn)所以造成頻繁的水旱災(zāi)害，面對殘酷的自然條件給人們帶來精神上的恐懼必須創(chuàng)造一種文化來順應(yīng)“天”同樣待人也是這樣，所以中國文化是和諧文化）自然條件比較寬松，所以他們并不用重視文化的發(fā)展。直到不斷的人口增加，社會(huì)創(chuàng)造力又不足。每個(gè)家庭傳承人之間在繼承財(cái)產(chǎn)方面分配不均。所以有了后來的十字軍東征激發(fā)著名的“文藝復(fù)興”和一系列的宗教政治和宗教文化。后來哥倫布發(fā)現(xiàn)新大陸開始推行殖民政治，由于人口原因歐洲不得不跨越早期的簡單科學(xué)直接進(jìn)入現(xiàn)代科學(xué)。后來以比薩斜塔實(shí)驗(yàn)和牛頓三定律為理程碑，從而進(jìn)入了工業(yè)文明時(shí)代。至此西方的現(xiàn)代科學(xué)、文化體系、政治體系、管理體系基本完成。所以歐洲的文化體系是建立在宗教文化為核心的基礎(chǔ)上的。所以西方人的社會(huì)動(dòng)態(tài)核心是愛人與原罪，但是他的這個(gè)愛人是和我們以家庭觀念的愛人是不一樣的，基督教強(qiáng)調(diào)的愛是要求對所有人沒有等級的愛，這種愛不是源自家庭，不是父母之愛，兄弟之愛，子女之愛，而是直接聽命于上帝或者耶穌的。這也是為什么我們?yōu)槭裁磿?huì)看到歐美選舉代議制國家超越基礎(chǔ)的是“神”（中國是以家庭觀念的“人”）所看到美國總統(tǒng)宣誓就職的時(shí)候要把手放在《圣經(jīng)》上?，F(xiàn)代歐美的文化核心與價(jià)值觀念體現(xiàn)在下面幾個(gè)字。上帝、原罪、戒、法律、愛、科學(xué)、理性、民主、義。

現(xiàn)在把中西文化代表的核心價(jià)值觀做下比較：

中華文化核心及價(jià)值觀：

道—先圣之道（堯舜之道）

德—公平公正公開的獲得財(cái)富并仗義疏財(cái)

仁—寬厚、無私、真誠待人

義—正確的（是以大眾主流社會(huì)群體的道德觀念為準(zhǔn)則）社會(huì)習(xí)俗

禮—分層、分工的資源分配和在分配協(xié)調(diào)規(guī)則

中—以璇璣為定向標(biāo)準(zhǔn)

庸—不偏離社會(huì)主流群體延續(xù)的最高目標(biāo)

君子（淑女）—成熟穩(wěn)重的人

小人（女子）—不成熟、不穩(wěn)重的人

歐美文化核心及價(jià)值觀：

上帝—產(chǎn)生萬物的東西（和“道”對應(yīng)，都被尊稱各自的最高靈魂偶像）

原罪—與最高心靈偶像背道而馳的行為（和“德”對應(yīng)都應(yīng)該有正確的社會(huì)觀）

戒—既十戒不搞個(gè)人崇拜、不偷、不淫、不做偽證陷害人（和中國的“仁”對應(yīng)）

法律—約束行為人的工具（和“義”對應(yīng)，不同的是中國的是用人的道德約束人）

愛—愛上帝、愛人、愛敵人

科學(xué)—用事實(shí)推理出來，且被證實(shí)的推理過程

理性—不與現(xiàn)實(shí)相矛盾的無歧視性的觀點(diǎn)與思維模式

民主—普選代議制

義—社會(huì)正義，愛國精神

通過以上簡單的對比我們可以得出結(jié)論，中國儒家文化是以人為核心，以大眾普世觀的人文主義思想文化，西方文化是以群體利益為最高目標(biāo)為價(jià)值觀念為取向這兩種不同的觀念對于現(xiàn)實(shí)中的中國企業(yè)哪種更加有效呢，下面我們以中國著名企業(yè)TCL為案例來進(jìn)行比較中西方文化的實(shí)效性時(shí)行比較。

TCL成立于1981年，涉足的行業(yè)包括多媒體、通訊、家電、IT、房地產(chǎn)等眾多行業(yè)。1997年李東生走馬上任成為TCL集團(tuán)CEO。經(jīng)過6年發(fā)展到03年TCL銷售額達(dá)到了280多億元人民幣，從容進(jìn)入中國的電子百強(qiáng)企業(yè)。此時(shí)的TCL可以說在中國家電行業(yè)里是叱詫風(fēng)云、呼風(fēng)喚雨。但是和國際家電巨頭競爭還是有差距的，如何提高企業(yè)規(guī)模使之能夠和國際同行同臺(tái)獻(xiàn)藝是擺在李東生面前的當(dāng)務(wù)之急。按照西方管理學(xué)的理論就是通過兼并和多元化來擴(kuò)大規(guī)模提高實(shí)力。

我們先來看一下TCL的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，彩電占46%，手機(jī)占33%那么可見其它的業(yè)務(wù)基本上成了集團(tuán)的“累贅”。可見做成規(guī)模只有手機(jī)和彩電行業(yè)。雖然TCL在國內(nèi)電子行業(yè)里有一定規(guī)模但是區(qū)區(qū)300億人民幣的銷售額仍然很弱小，不要說跟國外像三星、索尼、東芝比有相當(dāng)差距，就是和國內(nèi)的同行長虹，海爾等比也沒有多少優(yōu)勢。這時(shí)他應(yīng)該“休養(yǎng)生息、積蓄實(shí)力”之后在進(jìn)行擴(kuò)張或者多元化。同樣美國通用電器的傳奇CEO—杰克.韋爾奇也說過“如果這個(gè)行業(yè)我做不到第一，就堅(jiān)決砍掉，”但是李東生沒有，接下來的是一連串的“組合拳”

2002年TCL收購德國彩電公司施耐德公司。

2003年7月TCL收購美國渠道商Govedio公司（類似

于聯(lián)想旗下的神州數(shù)碼，做分銷產(chǎn)品）

2003年10月TCL收購了法國彩電巨頭湯姆遜公司

2004年4月收購阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)，組建合資手機(jī)公司

T&A公司，TCL通訊投資5500萬歐元占55%股份（又另報(bào)道

說TCL增加了投資使股權(quán)達(dá)到了100%）

2004年7月成立合資彩電公司TTE，至此TCL成為全球最大的的彩電企業(yè)

通過數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)TCL經(jīng)過數(shù)次并購一舉成為全球最大的彩電企業(yè)和全球第7大手機(jī)企業(yè)。一時(shí)間TCL被稱做是中國的“索尼”。那么通過這次大規(guī)模并購能不能讓TCL“鳳凰涅槃”呢？但是結(jié)果讓所有人都大跌眼鏡，并購短短3年時(shí)間新組建的TCL或是轉(zhuǎn)讓股權(quán)或是分道揚(yáng)鑣。

我們先來看最后的結(jié)果然后在來分析TCL的失敗在哪個(gè)地方？

2005年5月阿爾卡特退出合資公司

2005年12月TCL分別以14.57億元和2．34億元賣掉TCL國際電和TCL樓宇的100%股份。

2006年8月李東生發(fā)表《鷹的重生》一書，指出集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)的問題同年10月TCL剝離湯姆遜彩電業(yè)務(wù)。至此一場聲勢浩大的國際并購在眾人的噓聲中以徹底失敗而告終。

我們來分析他的失敗的原因：通過并購，TCL由原來的管理團(tuán)隊(duì)增加了新有的歐洲、美國的新團(tuán)隊(duì)。那么這就意味著新組成的管理團(tuán)隊(duì)“動(dòng)態(tài)核心”發(fā)生了變化—由原來的以家庭為主導(dǎo)的“己欲立而立人，己欲達(dá)而達(dá)人、己所不欲，勿施于人”增加了以西方基督教為動(dòng)態(tài)核心的“愛人與原罪”。上面我們講了這兩不同的核心觀念做出來的結(jié)果是截然相反的。

這些新組建的團(tuán)隊(duì)我們暫且拋開不談，就是TCL原來的管理團(tuán)隊(duì)也出現(xiàn)很多問題，TCL涉及那么多行業(yè)給集團(tuán)帶來利潤的只有手機(jī)和彩電，這說明TCL通才型的人才匱乏，而且通過自己內(nèi)部培養(yǎng)這種人才的能力較弱。

TCL手機(jī)的掌門人萬明堅(jiān)（現(xiàn)已離開TCL到長虹手機(jī)）當(dāng)時(shí)業(yè)界流傳個(gè)口號“國產(chǎn)手機(jī)看萬總”這說明萬明堅(jiān)是有能力的，聰明、敢干、有氣魄但同時(shí)也是個(gè)缺點(diǎn)突出的人，心胸狹隘、不容忍他人、個(gè)人野心重、不善于處理人際關(guān)系。雖然TCL手機(jī)取得了一定成功但是萬明堅(jiān)不能算得上一個(gè)出色的“通才型”管理人才。萬明堅(jiān)很早就跟著李東生，李東生不可能不知道萬的這些毛病。那為什么還要用他呢“蜀中無大將，廖化當(dāng)先鋒”這說明集團(tuán)內(nèi)部沒有強(qiáng)過他的人。這些李東生只是睜一只眼閉一只眼，還美名曰是“放權(quán)”。有一次電腦公司虧損，電腦公司總經(jīng)理?xiàng)顐?qiáng)壓力很大，除夕前李東生特意從惠州趕往深圳陪楊打高爾夫球，讓他放松不要有包袱。如果李東生的這些做法是認(rèn)為“德”的話就大錯(cuò)特錯(cuò)了儒家的“以德服人”的原則是公平公正公開的斂財(cái)并能夠仗義疏財(cái)。所以這里只能說是李東生對他們的寬恕

TCL的核心業(yè)務(wù)都是這樣，其它的業(yè)務(wù)就可想而知了，這也就為什么TCL這么多行業(yè)只有2個(gè)行業(yè)對集團(tuán)做出了貢獻(xiàn)其它一直都是“默默無聞”。

并購后組建的新公司就更加的不理想，新組建的TTE公司只是獲得了湯姆遜的品牌沒有獲得其銷售渠道，這在公司拓展海外市場時(shí)頗為不便。所以TTE在歐洲市場的上柜率一直不高，03年春節(jié)過后TCL又和湯姆遜重新談判銷售渠道問題。直到05年7月份TTE公司彩電產(chǎn)品才接管原湯姆遜的銷售網(wǎng)絡(luò)。困難還在后邊，人才問題再一次成了TCL頭痛的事情，彩電行業(yè)在歐美屬于夕陽產(chǎn)業(yè)年輕人不愿進(jìn)來，一個(gè)經(jīng)理人動(dòng)輒要十幾萬歐元的年薪而且一付就要9年一次性付清所以只要一栽就是9年根本就栽不起。這時(shí)TCL不得不趕鴨子上架把自己的經(jīng)理人弄上去，但是TCL自己的經(jīng)理人連英語都說不好怎么能夠管理好歐美市場呢，更別說做一個(gè)通才型的管理人才了。還有一次李東生約定一個(gè)周末到法國要給法國市場的高管開會(huì)，結(jié)果到法國之后手機(jī)全部關(guān)機(jī)。

受西方動(dòng)態(tài)核心的影響，阿爾卡特的員工喜歡設(shè)定好體制和程序來做事情。而TCL更喜歡直接就上。TCL曾派來一批管理者，但是這些動(dòng)蕩期的合資公司員工很難和TCL的這些高管融合到一塊去。由于思維模式的影響阿爾卡特的員工對TCL的人象是異物入侵。

受西方不變式還原法影響，西方的并購理論就是財(cái)務(wù)數(shù)字的加減法。所以他們忽視了并購企業(yè)所處的環(huán)境、企業(yè)文化、管理人才（通才型管理人才）。（莫見乎隱，莫顯乎微（中庸）