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[摘要]以德國人力資源管理模式為特點,并作了比較分析德國人力資源管理模式的優(yōu)劣之處,得出了幾點啟示,有助于改善我國企業(yè)的人力資源管理模式。

[關(guān)鍵詞]人力資源管理;招聘;面試;績效;薪酬;福利

西門子人力資源管理簡介

西門子公司是一家擁有40萬名員工,以電子、電器為主產(chǎn)品的高科技跨國公司。目前,西門子公司已在世界上190多個國家和地區(qū)設(shè)立了代表處,西門子公司在50多個國家建有400多個生產(chǎn)廠家,僅中國就有西門子公司的合資和獨資企業(yè)39家,投資額已達3.9億美元。經(jīng)濟全球化戰(zhàn)略已經(jīng)實現(xiàn)。在眾多成功的歐洲公司中,西門子公司是十分引人注目的。總結(jié)其成功經(jīng)驗,最重要的一條就是有效的人力資源開發(fā)和管理。長期以來,西門子制定和形成了一系列人力資源開發(fā)和管理方面的科學(xué)制度和行為準(zhǔn)則,這些制度和準(zhǔn)則的嚴(yán)格執(zhí)行,為“百年老店”永葆青春提供了人才和智力保證。

一、招聘

(一)招聘計劃

西門子每年都有一個預(yù)算,每年五六月份,根據(jù)上一年的業(yè)務(wù)狀況和明年業(yè)務(wù)發(fā)展的需求,各個業(yè)務(wù)部門就開始考慮預(yù)算。公司需要拓展哪方面的業(yè)務(wù)、組織結(jié)構(gòu)有什么樣的調(diào)整、某一業(yè)務(wù)需要多少人,這都是需要考慮的問題。然后,把下一年需要哪方面的人、多少人統(tǒng)計上來;接著根據(jù)實際業(yè)務(wù)的發(fā)展、業(yè)務(wù)量的增長、工作的分配情況,分時段地把需要的人分批招募進來。

(二)招聘流程

西門子的招聘流程:招聘信息→篩選簡歷→面試→進入試用期。西門子早期多在覆蓋面較廣的報紙上招聘信息,現(xiàn)在主要通過外部的人才網(wǎng)站和西門子網(wǎng)站進行招聘。

(三)招聘方法

1.內(nèi)部晉升制度

西門子公司十分重視內(nèi)部人力資源的開發(fā)。公司每遇有空缺職位時,總是先在企業(yè)內(nèi)部張貼廣告,充分挖掘內(nèi)部人才潛力,只有當(dāng)企業(yè)在內(nèi)部招聘不到合適人選時,才向外界招聘。

對于企業(yè)內(nèi)部員工的推薦,受雇用內(nèi)部員工推薦的他/她所認(rèn)識或熟識的人才。第一線的經(jīng)理把職位空缺的信息報告給人事部門,人事部門的負責(zé)人把這一信息通過公司內(nèi)部的信息渠道向公司內(nèi)部員工,公司員工看到這一信息后即可告訴其認(rèn)識的人才,愿意申請這個職位的人可以先填申請表,待通過了公司人事部門的審查后,就可以前來應(yīng)聘,一旦被公司錄用并通過了考核期(一般是三到六個月),公司會給推薦新員工的老員工一定的獎勵。對于比較特殊的職位,獎勵也會特殊些。

2.“圈”才制度

招聘大學(xué)畢業(yè)生是公司的一種中長期策略,在很多時候,尤其是當(dāng)業(yè)務(wù)快速發(fā)展的時候,非常需要招聘比較成熟和富有經(jīng)驗的人才,但是從長遠著眼,需要招聘大學(xué)畢業(yè)生,把他們培養(yǎng)成為公司的骨干力量。

3.社會招聘

從外面招來的管理人員,因為沒有服務(wù)于本公司的歷史,帶來的最大的問題就是是否會長時間忠于本企業(yè)。另外,這一計劃本身還包含一個特別的預(yù)選方案,這一方案的目的是為那些重要的崗位預(yù)先選擇儲備人才,這個方案是在全球范圍內(nèi)實施,在一定的管理層面上,公司每年審查一次。

招聘的人員大致有:學(xué)生、manager(中層管理人員)、professional(專業(yè)人士)。三種人員的側(cè)重點不同,招聘manager時主要注重經(jīng)驗、能力、學(xué)識等方面;招professional時更注重經(jīng)驗和專業(yè)技能;而學(xué)生沒有絲毫經(jīng)驗,在學(xué)校學(xué)到的專業(yè)知識幾乎沒多大用,最主要的還是看能力,像創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)能力、組織協(xié)調(diào)能力等。相對而言,招聘的大學(xué)生多數(shù)屬于技術(shù)類職位,而銷售、市場類職位傾向招聘社會上有經(jīng)驗的人。

二、甄選

人力資源部淘汰掉不合適的人選之后,把合適的人選的情況發(fā)送給招人部門,并與部門經(jīng)理進行討論。

(1)面試為主

一個面試可能長達2個小時,要進西門子可能要進行2～3次的面試,根據(jù)職位的不同,可能有的人會經(jīng)過更多的面試考察。人事部重點考察能力部分,業(yè)務(wù)部門考察經(jīng)驗和知識部分。每個職位的招聘流程并不完全一樣,沒有固定模式。比如:招聘研發(fā)工程師一般先由業(yè)務(wù)部門進行面試,因為他們更了解技術(shù)要求、業(yè)務(wù)狀況。個別時候會有筆試。

(2)CompetencyModel行為事件訪談

西門子(全球)建立了一個CompetencyModel,定義了17種Capabilities(能力),比如主動性、學(xué)習(xí)能力、戰(zhàn)略導(dǎo)向、客戶導(dǎo)向、創(chuàng)造性、溝通技巧、變革導(dǎo)向等。針對每一個職位,定義出職位的KeyCapabilities(關(guān)鍵能力)。所有職位定義都會根據(jù)這17種能力定義來確定。

(3)以活動形式考察

應(yīng)聘者比較多的時候會采用活動的形式。活動包括向他們介紹西門子公司、做一份問卷調(diào)查、英文演講、小組討論、角色扮演,最后是和每一個應(yīng)聘者進行單獨交流。

(4)試用期

只有在工作當(dāng)中,才能體現(xiàn)一個人的實力。西門子一般和員工簽訂3年的合同,最長有6個月的試用期,公司會在這6個月中進一步考核一個人。直到試用期結(jié)束,招聘工作才算完成。

三、培訓(xùn)

西門子作為一家歷史悠久、技術(shù)先進的老牌跨國公司,全球化對其人力資源管理提出了更高的要求。高質(zhì)量的員工培訓(xùn)是西門子人力資源管理中最有特色、最有成效的一部分,由此形成的高素質(zhì)的員工隊伍是西門子強大競爭力的來源之一。

1.第一職業(yè)培訓(xùn)

即新員工的“入門”培訓(xùn)。西門子在1992年就撥?？钤O(shè)立了專門用于培訓(xùn)新工人的“學(xué)徒基金”?，F(xiàn)在公司在全球擁有60多個培訓(xùn)場所,如在公司總部慕尼黑設(shè)有西門子學(xué)院,在愛爾蘭設(shè)有技術(shù)助理學(xué)院,它們都配備了最先進的設(shè)備,每年培訓(xùn)經(jīng)費近8億馬克。目前共有10000名學(xué)徒在西門子接受第一職業(yè)培訓(xùn),大約占員工總數(shù)的5%,他們學(xué)習(xí)工商知識和技術(shù),畢業(yè)后可以直接到生產(chǎn)一線工作。

2.協(xié)議書

經(jīng)理要在新員工到公司上班之前,根據(jù)職位和新員工的背景、經(jīng)驗起草目標(biāo)協(xié)議書。這個協(xié)議書描述新員工的職位,列出工作任務(wù)和設(shè)定目標(biāo),幫助員工融入的培訓(xùn)計劃等,旨在幫助新員工清楚地了解自己的工作任務(wù),獲取新工作需要的技能培訓(xùn),從而順利起步,度過試用期。

上班后,新員工就會和經(jīng)理一起討論這個協(xié)議書,根據(jù)雙方的期望和員工的表現(xiàn)可以調(diào)整條款,并簽訂協(xié)議書。此后,經(jīng)理人和新員工根據(jù)協(xié)議書,定期開會討論新員工的工作表現(xiàn)和碰到的困難,幫助他們完成目標(biāo)任務(wù)。

3.直線經(jīng)理

經(jīng)理會為新員工事先指定融入階段的教練,這個教練通常是新員工的直線經(jīng)理。他們對新員工提供指導(dǎo)和幫助,支持范圍相當(dāng)廣泛,從解釋部門工作流程、軟件使用,到介紹客戶、供應(yīng)商,直到周邊環(huán)境信息咨詢等。

4.綜合考核

西門子的新進大學(xué)畢業(yè)生首先要接受綜合考核,內(nèi)容包括專業(yè)知識、實際工作能力、團隊精神,公司根據(jù)考核結(jié)果分派適當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫弧?/p>

5.尖子培訓(xùn)

西門子每年還從新來的大學(xué)生中選出數(shù)十名尖子進行專門培訓(xùn),培養(yǎng)他們的領(lǐng)導(dǎo)能力,為期10個月,分3個階段:

第一階段全面熟悉企業(yè)的情況,學(xué)會從因特網(wǎng)上獲取信息;

第二階段進入一些商務(wù)領(lǐng)域工作,全面熟悉本企業(yè)的產(chǎn)品,并加強團隊精神;

第三階段安排到下屬企業(yè)(包括境外企業(yè))承擔(dān)具體工作,在實際工作中獲取實踐經(jīng)驗和知識目前,西門子共有400多名這類“精英”,其中四分之一在接受海外培訓(xùn)或在海外工作。大學(xué)精英培訓(xùn)計劃為西門子儲備了大量管理人員。

6.在職員工分類培訓(xùn)

在競爭日益激烈的市場上,在頗具靈活性和長期性的商務(wù)活動中,人是最主要的力量,知識和技術(shù)必須不斷更新?lián)Q代,才能跟上商業(yè)環(huán)境以及新興技術(shù)的發(fā)展步伐。西門子公司正在努力走上一個“學(xué)習(xí)型企業(yè)”之路,特別重視員工的在職培訓(xùn),每年投入的8億馬克培訓(xùn)費中有60%用于員工在職培訓(xùn)。西門子公司特地設(shè)置了干部培訓(xùn)中心和13個基層管理培訓(xùn)中心。每年約有80名公司管理人員參加培訓(xùn)。

員工在職培訓(xùn)和進修主要有兩種形式:

(1)管理教程:以其獨特和有效而聞名,分五個級別,各級培訓(xùn)分別以前一級別培訓(xùn)為基礎(chǔ),從第五級別到第一級別所獲技能依次提高。

(2)在職員工再培訓(xùn)計劃。

7.管理人才培養(yǎng)

針對性培訓(xùn)三種能力:

(1)專業(yè)技術(shù)能力;

(2)激發(fā)和調(diào)動個人及團結(jié)力量的人事能力;

(3)將內(nèi)部和外部利益協(xié)調(diào)統(tǒng)一為企業(yè)整體利益的能力,專對高層管理者。

前兩種主要針對基層和中層管理者。

8.西門子管理學(xué)院

為了在中國的業(yè)務(wù)需要,公司于1995年在華成立了專門培訓(xùn)機構(gòu)“西門子管理學(xué)院”,其特點是學(xué)習(xí)環(huán)境寬敞、舒適,適合成人學(xué)習(xí),并能實施小組討論、網(wǎng)上學(xué)習(xí)及現(xiàn)代化的聲像等現(xiàn)代化的教學(xué)手段。

任務(wù)包括對公司管理層的培訓(xùn)、員工培訓(xùn),特別針對西門子合資企業(yè)的職業(yè)教育和商務(wù)培訓(xùn)以及與中國高校合作培養(yǎng)后備力量。此外,學(xué)院還負責(zé)與中國有關(guān)機構(gòu)的聯(lián)絡(luò)及合作培訓(xùn)。

培訓(xùn)過程包括五個階段的教學(xué)與研討,持續(xù)10個月。每一級教程的基礎(chǔ)知識,可以通過公司內(nèi)聯(lián)網(wǎng)輔助培訓(xùn)或光盤材料學(xué)習(xí)。通過自學(xué)獲得的這些理論知識會在短期強化項目研討會上進一步闡述,并且學(xué)習(xí)過程以將所學(xué)知識應(yīng)用于實踐為目標(biāo)。

每一教程按以下順序進行:

啟動研討會階段:解釋自學(xué)材料的特點,讓學(xué)員理解實踐學(xué)習(xí)的涵義,同時傳授自學(xué)的技巧。

預(yù)備自學(xué)階段:學(xué)員通過自學(xué)獲取一些基礎(chǔ)知識。學(xué)員可以選擇作為管理學(xué)習(xí)基礎(chǔ)的適當(dāng)項目,并主動向其上級請教適合的課題。西門子管理學(xué)院在公司內(nèi)聯(lián)網(wǎng)上建立項目庫,包括各級教程中的可能性項目。

研討會第一階段:所有參與者第一次進行個人接觸,不僅有專職培訓(xùn)老師傳授技巧與知識,還有學(xué)員之間交流經(jīng)驗,并由學(xué)員組成團隊進行具體項目的操作與管理。

項目工作階段:學(xué)員返回工作崗位,在團隊中執(zhí)行其選定的項目。

研討會第二階段:與第一階段類似,繼續(xù)交流經(jīng)驗,進一步執(zhí)行項目。

實現(xiàn)階段(公司實踐):參與者對項目進行總結(jié),將結(jié)果提交給項目輔導(dǎo)員并制成文件輸入公司內(nèi)聯(lián)網(wǎng)絡(luò)。再將參與者的項目結(jié)果公布出來,為西門子增添一份經(jīng)驗,為“知識共享”貢獻一份力量,以使公司成為學(xué)習(xí)型組織。

四、績效

(一)考核制度保證獎勵的公平性

公司專門的考核部門根據(jù)員工上一年度的出色業(yè)績確定晉資人員名單,并予以及時的獎勵。獎勵內(nèi)容包括晉資、獎金和福利待遇。

(二)績效考核制度

1.PMP(全球績效管理項目)流程

由PMP圓桌會議和PMP員工對話兩部分組成。

(1)PMP圓桌會議每年舉行一次,參加人員是公司管理人員:中高級經(jīng)理和人力資源管理顧問。圓桌會議上,參與者對公司團隊和重點員工的潛能進行預(yù)測;回顧過去一年的業(yè)績;提出改進后的與業(yè)績掛鉤的薪酬體系;制定具體的管理本地化和全球化有效融合的措施等。

(2)另外一項重要內(nèi)容是員工對話。員工對話在一年中隨時持續(xù)進行,由經(jīng)理人員和員工直接開展,并在年終填寫“PMP員工對話表格”。這些表格經(jīng)過匯總成為圓桌會議的重要參考。

2.上下級定期談話制度(簡稱EFA談話),增強上下級人員的了解與溝通。西門子公司評價員工是看業(yè)績、行為方式,而不是看國籍。

五、薪酬

(一)工資發(fā)放原則體現(xiàn)以下四點:

1.一致性;

2.外有競爭性;

3.員工貢獻得到很好反映,具有說服力;

4.敢于公開。

(二)員工的工資決定于崗位、業(yè)績

西門子為員工提供優(yōu)越的薪資與福利,更為表現(xiàn)突出的員工提供高薪,或進行頻繁的加薪。西門子公司在制定本土員工薪酬時經(jīng)過嚴(yán)密的薪酬福利調(diào)查后,遵循隨行就市的原則制定員工薪酬,使公司的薪酬具有市場競爭力,確保其薪酬水平與員工創(chuàng)造的價值相應(yīng),甚至不能低于意欲挖墻腳的競爭對手的出價。

公司嚴(yán)格根據(jù)員工業(yè)績表現(xiàn)“按勞取酬”,“不能致功,雖有賢名,不予之賞”。

六、福利

1.為員工繳納“四金”

養(yǎng)老金、失業(yè)保險金、醫(yī)療保險金、公積金。

2.公司還提供其他一系列的福利“套餐”

每年為員工繳納人壽保險金,進行體檢,組織外出旅游以及開展其他親情活動等。每逢員工生病、過生日等都會收到人力資源部送來的禮物,讓員工真實地感覺到集體的溫暖。這些都增強了企業(yè)的內(nèi)部凝聚力,增進了員工之間的情感互通。

3.彈性福利計劃

先對員工進行了福利方面調(diào)查,收集了他們在福利方面的需求,再根據(jù)需求制定出不同的更有創(chuàng)新意義的福利項目,使得員工感激公司,讓他們選擇自己感興趣的東西,而不是被動接受公司的安排。

4.年終獎金鼓勵

公司每年初都要進行目標(biāo)設(shè)定,包括公司的全年目標(biāo)和每個員工的全年目標(biāo),年底根據(jù)全年目標(biāo)完成情況,來計算年終獎金,浮動比例為0—200%。

西門子人力資源管理

表一:略

西門子人力資源管理SWOT分析

表二:略

第四部分德國企業(yè)人力資源管理特征

第五部分歐洲人力資源管理經(jīng)驗給我國的啟示

通過對西門子著名制造銷售企業(yè)的人力資源管理,以及企業(yè)人力資源管理特征的探討,有不少值得中國企業(yè)學(xué)習(xí)的地方,我們可以結(jié)合自身實際,借鑒其成功經(jīng)驗,改進和提高我們的人力資源管理水平。

技能。

1.實施真正的人力資源開發(fā)與管理,做到以人為本

組織之間的競爭說到底還是人才之間的競爭,對人的開發(fā)與有效管理將會使組織在激烈的競爭中獲得優(yōu)勢。為了提升我國企業(yè)在國際中的競爭優(yōu)勢,我國要實施真正的人力資源開發(fā)與管理,關(guān)注員工的根本利益與長遠,做到以人為本,具體包括:

①加強對員工的培訓(xùn)。組織應(yīng)根據(jù)員工的知識與技能的缺口,為員工制定個性化的培訓(xùn)、開發(fā)計劃與職業(yè)生涯規(guī)劃,并可通過正規(guī)教育、評價、工作實踐以及開發(fā)性人際關(guān)系等方式開發(fā)員工;

②通過工作豐富化和非物質(zhì)內(nèi)容以對員工形成長期的、內(nèi)在的激勵。隨著我國高等教育的普及,大量的知識員工群體出現(xiàn),他們往往希望從工作中獲得更持久的激勵,且對職業(yè)的忠誠度要遠遠大于對組織的忠誠度。通過安排有挑戰(zhàn)性的、豐富的工作,使員工能在工作上保持永久的動力。此外,非物質(zhì)激勵更能滿足這些員工自我實現(xiàn)的需求;

③為員工提供發(fā)揮其才能的制度保障與技術(shù)支持。我們應(yīng)該提倡“人人是人才”的觀點,為了每位員工的職業(yè)發(fā)展,組織應(yīng)為他們提供足夠的支持,例如:在績效考核方面,通過績效面談等方式不斷改進員工的績效;允許員工失敗,特別是對那些從事風(fēng)險性較高工作的員工;給予員工充分的工作自主權(quán)。

2.形成具有中國特色的人力資源管理理論、方法與工具

盡管自改革開放以來,我國的經(jīng)濟改革已經(jīng)取得了巨大的成就,但截止到目前,我國仍缺乏真正屬于自己的管理理論,包括人力資源管理理論。具有中國特色人力資源管理理論的提出與形成將有利于我國企業(yè)堅定地走自我創(chuàng)新的道路,擴大在全球競爭中的優(yōu)勢,而該理論的形成需要多方面的努力,首先我國的企業(yè)管理實踐還需要進一步擴大化與科學(xué)化,為管理理論提供充足的實踐來源與檢驗;其次,從事理論研究(特別是管理理論)的學(xué)者要善于從我國企業(yè)的管理實踐中提煉出共性的、具有價值的東西,并形成系統(tǒng)的框架與體系;

最后,政府部門應(yīng)該整合各方面的資源,為理論體系的建立提供支持。此外,在方法與工具方面,無論是理論界還是實踐界,都需要善于從管理實踐中發(fā)現(xiàn)和挖掘?qū)儆谧约旱臇|西,也可在吸收國外的基礎(chǔ)上進行第二次的創(chuàng)新與開發(fā),其旨在于形成能適應(yīng)中國實際情況的、具有中國特色的方法與工具。

3.讓人力資源管理成為組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵因素

我國的人力資源職能應(yīng)從一種單純的管理職能轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略伙伴。為實現(xiàn)該目標(biāo),對我國企業(yè)而言應(yīng)采取如下措施:

①要有戰(zhàn)略定位。人力資源管理部門首先應(yīng)該把角色定位為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴,而不僅僅是處理瑣碎事務(wù)的行政部門。戰(zhàn)略定位能從思想上改變?nèi)肆Y源管理從業(yè)者及其他員工對該部門的看法,利于以后的戰(zhàn)略合作;

②將人力資源管理與企業(yè)的業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略緊密相連。人力資源管理部門不僅要關(guān)心公司的業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略,而且還要參與到相關(guān)的決策中去;

③通過人力資源業(yè)務(wù)外包,減少對行政性和事物性工作的處理時間,而集中力量擔(dān)當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴,為實現(xiàn)企業(yè)更大的價值提供支持;

④提升自身的能力。目前在很多企業(yè)中,從事人力資源管理的人員素質(zhì)不高,無法真正理解高層的戰(zhàn)略意圖以及缺乏與企業(yè)的業(yè)務(wù)相關(guān)的基本知識。為了成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴,人力資源管理從事者不僅要提升與人力資源管理相關(guān)的知識,而且還要具備一定的業(yè)務(wù)或產(chǎn)品能力與知識。隨著人力資源管理從業(yè)者人數(shù)的增多,在企業(yè)中倡導(dǎo)行業(yè)人力資源管理從業(yè)者(即只能在該行業(yè)從事人力資源管理)將會加快其成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。

4.建立健全從業(yè)人員的職業(yè)準(zhǔn)入退出機制

準(zhǔn)入和退出機制包括兩個方面:一是通過嚴(yán)格的科學(xué)的職業(yè)資格認(rèn)證考試,使合格的管理者具有各級職業(yè)資格證書,從而可以從事人力資源管理工作;然而獲得了職業(yè)資格證書只說明在現(xiàn)階段可以從業(yè)并不能表示可以永遠從業(yè),所以另一方面要加強對從業(yè)人員的管理工作,通過定期考核和核查從業(yè)記錄的方法,對不合格者予以退出。雖然目前我國已實行了人力資源職業(yè)認(rèn)證制度,但是在認(rèn)證的信度、效度和對從業(yè)人員的管理方面仍有許多地方有待完善。

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