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論文關(guān)鍵詞：寬帶薪酬績效管理薪酬管理

論文摘要：薪酬管理是人力資源管理的核心，薪酬的指示作用不僅可以引發(fā)員工做出企業(yè)所需要的行為，還可以強(qiáng)化這些行為，從而確保企業(yè)競爭戰(zhàn)略的實現(xiàn)。隨著以人為本的現(xiàn)代管理思想的建立，寬帶薪酬作為一種新型的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計方式應(yīng)運(yùn)而生，為企業(yè)帶來了更大的靈活性。從現(xiàn)有的關(guān)于寬帶薪酬理論的研究中不難發(fā)現(xiàn)，目前的學(xué)術(shù)界缺乏從寬帶薪酬人力資源管理的相互關(guān)系的視角進(jìn)行研究，文章在研究寬帶薪酬的內(nèi)涵及其設(shè)計過程的基礎(chǔ)上，對寬帶薪酬與人力資源管理各職能之間的相互關(guān)系進(jìn)行了分析。

一、寬帶薪酬的內(nèi)涵

寬帶薪酬又稱海氏薪酬制，是由美國薪酬設(shè)計專家艾德華·場薪酬水平，將原來較多的薪酬等級重新組合成少數(shù)幾個薪酬等級，同時拉大每個薪酬等級所對應(yīng)的薪酬浮動范圍，從而形成一個新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。寬帶薪酬以績效和能力為本質(zhì)內(nèi)容，弱化員工對職位名稱和等級的重視，注重員工的個人成長和多種職業(yè)軌道的開發(fā)。寬帶薪酬的設(shè)計思想將薪酬與新技能的掌握、能力的開發(fā)、更為寬泛職責(zé)的承擔(dān)以及最終的績效聯(lián)系在一起，在促使員工實現(xiàn)自我價值的同時也實現(xiàn)了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

二、寬帶薪酬體系的設(shè)計

1、判斷企業(yè)是否適合進(jìn)行寬帶薪酬體系的設(shè)計

企業(yè)在決定采用寬帶薪酬體系的時候，必須首先審查本企業(yè)的類型、企業(yè)戰(zhàn)略和核心價值觀、組織結(jié)構(gòu)以及企業(yè)文化是否與寬帶薪酬設(shè)計的基本理念一致。有關(guān)研究表明，寬帶薪酬只適合于那些創(chuàng)新型、技術(shù)型的企業(yè)。此外，清晰明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、扁平化的組織結(jié)構(gòu)和強(qiáng)調(diào)公平、溝通、積極參與團(tuán)隊合作同時又承認(rèn)員工個人之間具有能力差異的企業(yè)文化也是設(shè)計寬帶薪酬體系的前提條件和實施基礎(chǔ)。

2、制定支持企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的薪酬戰(zhàn)略

人力資源戰(zhàn)略是聯(lián)系企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略的橋梁。當(dāng)依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)確定了人力資源戰(zhàn)略后，再結(jié)合外部的市場環(huán)境、法律環(huán)境、行業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)的內(nèi)部情況制定符合企業(yè)需要、有利于企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的薪酬戰(zhàn)略。

3、確定采用寬帶薪酬的職位

企業(yè)在綜合考慮企業(yè)類型、組織結(jié)構(gòu)、薪酬成本、工作性質(zhì)等因素后，既可以針對其所有的職位創(chuàng)建薪酬寬帶，也可以針對某些特定的職位，如管理類、專業(yè)類、技術(shù)類及事務(wù)類職位來創(chuàng)建薪酬寬帶。其中，工作性質(zhì)是企業(yè)判斷某個職位是否適合采用寬帶薪酬的重要因素。

4、進(jìn)行市場薪酬調(diào)查以保持企業(yè)薪酬的外部競爭性

對第三步確定采用寬帶薪酬的職位進(jìn)行市場薪酬調(diào)查，這樣做不僅有助于企業(yè)了解整個勞動力市場的現(xiàn)行工資率和所要調(diào)查職位的市場行情，還有助于了解同行業(yè)企業(yè)薪酬的發(fā)放形式、時間、范圍以及其他非貨幣報酬等。薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)大多被用來確定基準(zhǔn)職位的價格，企業(yè)內(nèi)其他職位的薪酬水平都圍繞它來確定。

5、進(jìn)行工作分析、崗位評價以確定職位的相對價值，進(jìn)而保持企業(yè)薪酬的內(nèi)部公平性

企業(yè)通過工作分析形成的最終成果之一—崗位說明書，對每一個崗位的權(quán)限、職責(zé)、勝任條件、工作量等進(jìn)行了定性和定量的明確規(guī)定與要求，這為崗位評價提供了科學(xué)依據(jù)。崗位評價的目的在于確定職位的相對價值，具體來說就是確定基準(zhǔn)職位相對于其他職位的價值，進(jìn)而根據(jù)職位的相對價值并圍繞第四步確定的基準(zhǔn)職位的價格來制定其他職位的薪酬水平。

6、將類似的職位歸入同一個薪酬等級并對其進(jìn)行合并

企業(yè)可以根據(jù)排序情況以及點(diǎn)值大小將難度或者重要性程度大體相當(dāng)?shù)穆毼粍澐值酵恍匠甑燃壷校缓蟛捎脧牡偷礁呋驈母叩降鸵来闻判蚝喜⒌姆椒?，將若干薪酬等級合并為一個薪酬寬帶。在每一個薪酬寬帶內(nèi)職位的變動范圍相對較大。

7、確定薪酬寬帶數(shù)量、薪酬級差及薪酬浮動范圍

首先，在確定薪酬寬帶數(shù)量時應(yīng)當(dāng)依據(jù)能夠給企業(yè)帶來附加價值的不同員工的貢獻(xiàn)，合適的貢獻(xiàn)等級數(shù)量就是薪酬寬帶的數(shù)量。寬帶之間的分界線往往是在工作或技能、能力要求存較大差異的地方。在企業(yè)實踐中，大多數(shù)企業(yè)設(shè)計4-8個薪酬寬帶，有些企業(yè)設(shè)計10-15個寬帶，有些企業(yè)甚至只設(shè)計出兩個薪酬寬帶。其次，薪酬級差就是確定不同等級之間薪酬相差的幅度。崗位價值的差別決定了薪酬級差的差距，即崗位之間的價值差別越大，則薪酬級差的差距也就越大。最后，確定薪酬浮動范圍的一種可行做法是將寬帶內(nèi)最低薪酬等級的最低薪酬水平作為寬帶內(nèi)薪酬浮動的下限，將寬帶內(nèi)最高等級的最高薪酬水平作為寬帶內(nèi)薪酬浮動的上限。一般來說，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率可能達(dá)到200%一300%，而在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中，這種薪酬區(qū)間的變動比率通常只有40%一500%。

8、進(jìn)行重新競爭上崗

薪酬是企業(yè)的價值分配機(jī)制，因此為了確保價值分配的公平、客觀，企業(yè)在重新制定了每一崗位的薪酬水平后，還要對全體員工進(jìn)行重新競爭上崗。具體做法是，首先成立企業(yè)崗位競聘領(lǐng)導(dǎo)委員會。競聘委員會在公布競聘崗位的同時，還要公布該崗位的權(quán)限、職責(zé)要求、任職資格、崗位起薪、崗位價值系數(shù)等有關(guān)信息。其次，就地免除企業(yè)相關(guān)管理人員和員工的所有崗位職務(wù)，令其先暫時待業(yè)，然后再自由擇崗競聘。最后，完善企業(yè)員工的選拔程序并將其制度化。

9、寬帶薪酬體系的控制和修正

寬帶薪系建立起來以后，還要根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境、主客觀因素的變化、寬帶薪酬體系實施過程中出現(xiàn)的各種問題及員工反饋的意見等對薪酬方案進(jìn)行及時的修正，從而確保寬帶薪酬體系能夠更好地支持企業(yè)整體戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

三、基于寬帶薪酬的人力資源管理

明確的人力資源戰(zhàn)略

人力資源戰(zhàn)略的作用就是通過協(xié)調(diào)各種人力資源管理活動使每一種人力資源管理(如績效、薪酬)都能適應(yīng)特定的企業(yè)戰(zhàn)略及競爭戰(zhàn)略。企業(yè)必須在戰(zhàn)略目標(biāo)和核心價值觀的指導(dǎo)下制定人力資源戰(zhàn)略，然后在創(chuàng)建寬帶薪酬體系時，計劃的制定、方案的設(shè)計、薪酬的發(fā)放、員工的溝通，都要緊扣企業(yè)人力資源戰(zhàn)略，對于有助于提高企業(yè)核心競爭力的行為，在薪酬政策上要重點(diǎn)傾斜。當(dāng)寬帶薪酬與企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略相匹配時才能提高企業(yè)的整體績效，否則會產(chǎn)生截然相反的效果。