導(dǎo)語(yǔ)：?jiǎn)T工素質(zhì)低服務(wù)質(zhì)量問題分析論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

【摘要】盡管實(shí)行成熟的人力資源管理政策，大多數(shù)外方管理的酒店在中國(guó)市場(chǎng)上也擁有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，但在人力資源的實(shí)際管理當(dāng)中仍然存在問題。正確的認(rèn)識(shí)問題，采取措施改進(jìn)提高，是當(dāng)前外方管理的酒店面臨的重要課題。

【關(guān)鍵詞】文化差異；外方管理酒店；人力資源管理

當(dāng)前，酒店業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益成為知識(shí)的競(jìng)爭(zhēng)、人才的競(jìng)爭(zhēng)，人力資源管理日益重要。外方管理的酒店在發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)的同時(shí)也要正視存在的問題。總的來說，外方管理的酒店目前存在的問題主要體現(xiàn)在以下方面：

一、由文化差異引起的薪酬模式實(shí)施困難

個(gè)人業(yè)績(jī)付薪獎(jiǎng)勵(lì)體系是國(guó)外酒店業(yè)普遍做法，它通過對(duì)員工績(jī)效的考核，將薪酬獎(jiǎng)勵(lì)與考核結(jié)果掛鉤，從而調(diào)動(dòng)員工的積極性。但中國(guó)員工卻對(duì)目前職務(wù)和崗位掛鉤的薪資模式表示滿意。因?yàn)槭軅鹘y(tǒng)文化的影響，這種平均主義分配模式正好可以維持和諧的人際關(guān)系，因此個(gè)人業(yè)績(jī)付薪體制實(shí)施受到了阻礙。而且外方管理的酒店員工對(duì)工資待遇信息必須保密，否則處分嚴(yán)厲。

二、由員工素質(zhì)低引起的服務(wù)質(zhì)量問題

盡管酒店從業(yè)人員的素質(zhì)提高很快，但與客人日益?zhèn)€性化的需求相比，員工素質(zhì)和技能差距明顯。主要原因是學(xué)歷偏低，外語(yǔ)不熟，對(duì)工作沒有認(rèn)同感，缺乏職業(yè)修養(yǎng)，由此導(dǎo)致服務(wù)態(tài)度、服務(wù)技能難以令人滿意。

三、由員工跳槽引起的人才流失問題

由于外方管理酒店用人制度的開放性與靈活性，使得員工流動(dòng)率較高，而且流失的多是骨干，尤其是大學(xué)生，致使許多酒店人力資源部門在招聘時(shí)寧愿要職校生，也不愿要大學(xué)生。這對(duì)酒店業(yè)來說無疑是雪上加霜，形成惡性循環(huán)。

四、中方管理人才還不夠成熟

很多中方管理者實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)豐富，但決策能力、管理能力和戰(zhàn)略把握需要進(jìn)一步提高。尤其缺少有海外留學(xué)和工作經(jīng)歷，對(duì)東西方制度和文化都有較深理解的高級(jí)人才。而且，一部分員工“服洋不服內(nèi)”，也給中方管理人員開展工作帶來了障礙。

五、員工培訓(xùn)往往達(dá)不到預(yù)期效果

多數(shù)員工沒有主動(dòng)要求培訓(xùn)的意識(shí)，除非有高額的獎(jiǎng)金刺激，否則只是服從酒店的安排，這樣難免使培訓(xùn)流于形式，只有從根本上解決培訓(xùn)隊(duì)伍的構(gòu)成、培訓(xùn)內(nèi)容以及培訓(xùn)計(jì)劃的安排。符合員工對(duì)培訓(xùn)時(shí)間、內(nèi)容和形式上的需求，才能調(diào)動(dòng)積極性，培養(yǎng)合格人才。

六、由文化差異引起的管理中的摩擦

外方管理人員在進(jìn)行國(guó)際委派時(shí)雖然會(huì)進(jìn)行跨文化培訓(xùn)，酒店中外方員工關(guān)系總體比較和諧，但也存在著一些由文化差異所造成的問題。

科學(xué)的人力資源系統(tǒng)理論假定人生來是勤奮的，員工中蘊(yùn)藏著解決組織所面臨的各種問題的豐富智慧和創(chuàng)新精神。簡(jiǎn)單的說，酒店留住員工并能最大限度的激發(fā)員工的動(dòng)因可以被歸納為：合理的薪酬、有發(fā)展力的職業(yè)前景、愉快的工作氛圍、學(xué)習(xí)和提高的機(jī)會(huì)。因此，筆者認(rèn)為酒店應(yīng)抓好以下幾方面：

（一）采用“性格特征聘用法”

員工選擇不當(dāng)是導(dǎo)致員工跳槽、人員流失的首要原因，還導(dǎo)致成本上升。因此，選拔員工時(shí)，應(yīng)首先對(duì)空缺職位細(xì)分，按崗位特點(diǎn)選拔符合其性格要求的員工。此外，要任用那些充滿激情、快樂、友善的員工。里茲·卡爾頓酒店集團(tuán)通過運(yùn)用此法精心選拔后，每一個(gè)崗位上的員工都是高效率的，人員流動(dòng)也明顯減少。

（二）把核心能力植入人力資源體系，徹底改變傳統(tǒng)的薪酬設(shè)計(jì)理念

薪酬要與能力和工作績(jī)效掛鉤。首先要明確酒店的商業(yè)戰(zhàn)略，例如，假日酒店集團(tuán)的商業(yè)戰(zhàn)略是“提高營(yíng)業(yè)額，使運(yùn)營(yíng)成功，重新構(gòu)建和統(tǒng)一機(jī)能，壯大酒店基礎(chǔ)，培養(yǎng)優(yōu)秀的企業(yè)文化，進(jìn)一步發(fā)掘戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)”。然后對(duì)面試中發(fā)掘的個(gè)人能力進(jìn)行認(rèn)證，證實(shí)其有助于酒店商業(yè)戰(zhàn)略的成功。再把核心能力與人力資源體系相整合，核心能力完全被整合到所有體系中，包括招聘、培訓(xùn)、績(jī)效考評(píng)等。最后，以能力為基礎(chǔ)制定薪資體系，并將能力體系引入新員工的認(rèn)識(shí)環(huán)境中，以明確酒店的期望。假日酒店集團(tuán)使用能力體系，成功的轉(zhuǎn)變了其海外子公司的企業(yè)文化，使人力資源戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略和薪酬體系保持一致。

（三）員工職業(yè)生涯規(guī)劃

酒店應(yīng)為員工設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，使其看到發(fā)展的方向和目標(biāo)。招聘時(shí)，應(yīng)選擇有潛質(zhì)并熱愛酒店工作的大學(xué)生，按其性格特點(diǎn)和興趣愛好，分配到部門，給予基層工作鍛煉，待達(dá)到特定指標(biāo)并通過評(píng)審后提升。這樣，通過不斷的磨練和培養(yǎng)創(chuàng)造出優(yōu)秀的管理人才。例如，喜來登酒店承諾給予每位員工平等的錄用、發(fā)展的機(jī)會(huì)，不論其種族、膚色、信仰等，始終致力于通過內(nèi)部晉升來加強(qiáng)員工隊(duì)伍。而假日集團(tuán)在美國(guó)孟菲斯設(shè)假日酒店大學(xué)，集團(tuán)經(jīng)理們都得在這里進(jìn)行2至5周的學(xué)習(xí)。喜來登集團(tuán)在全球3大洲設(shè)有5個(gè)培訓(xùn)中心訓(xùn)練中高級(jí)管理人員，這樣的培訓(xùn)將有助于留住人才、激勵(lì)人才。

（四）交叉培訓(xùn)

這是員工通過接受額外服務(wù)技巧的培訓(xùn)來滿足多個(gè)崗位需要的方式。它有助于保持人員素質(zhì)優(yōu)勢(shì)，提高服務(wù)質(zhì)量及競(jìng)爭(zhēng)力，有效控制成本。一方面，培訓(xùn)帶來挑戰(zhàn)，也減少了員工長(zhǎng)期重復(fù)產(chǎn)生的厭煩情緒。另一方面，使員工一專多能，效率大幅提高，從而節(jié)約了勞動(dòng)資本。正如喜達(dá)屋酒店集團(tuán)所認(rèn)為的，多種技能的發(fā)展既使酒店不斷地超越賓客的期望，又使員工（下轉(zhuǎn)第23頁(yè)）（上接第17頁(yè)）做好充分的準(zhǔn)備，迎接拓展的事業(yè)機(jī)會(huì)。而馬里奧特酒店集團(tuán)采用交叉培訓(xùn)管理模式后，壓縮了30%管理職位，每年的凈收益增加了10億美元，并使員工規(guī)模達(dá)到了最優(yōu)化。威斯汀酒店集團(tuán)實(shí)施交叉培訓(xùn)后，高質(zhì)量的員工隊(duì)伍和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)已經(jīng)得到反饋：82%的客人有再度下榻威斯汀的打算，87%的客人準(zhǔn)備把威斯汀推薦給他人。

（五）酒店企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂、發(fā)展的源動(dòng)力，是區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的最根本標(biāo)志。它以價(jià)值為核心，以知識(shí)為基礎(chǔ)，以事業(yè)為共同追求，是全體職工和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的長(zhǎng)期共識(shí)。良好的企業(yè)文化應(yīng)具有兼容性、學(xué)習(xí)性、戰(zhàn)略性。就世界知名的成功酒店而言希爾頓酒店集團(tuán)以“快”字服務(wù)著稱于世；香港文華大酒店以其“情”字服務(wù)成為業(yè)屆的佼佼者；而喜達(dá)屋酒店集團(tuán)則于2006年4月，投入2億美元執(zhí)行一項(xiàng)叫“我們歸屬”的品牌營(yíng)造計(jì)劃，將文化融入品牌。

（六）員工參與

應(yīng)為員工創(chuàng)造參與酒店管理的機(jī)會(huì)，滿足其精神上高層次的需求。當(dāng)員工與其他人合作一起解決問題時(shí)，其社會(huì)需求得到了滿足；當(dāng)員工認(rèn)識(shí)到他們對(duì)酒店很重要時(shí)，其尊重需求得到了滿足；當(dāng)員工為自己的貢獻(xiàn)而興奮不已的時(shí)候，其自我實(shí)現(xiàn)需求得到了滿足。酒店通過內(nèi)部“員工參與”的激勵(lì)手段，不僅可以調(diào)動(dòng)員工主動(dòng)性和創(chuàng)造性，還可以給他們提供更多的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，留住優(yōu)秀人才。在全面質(zhì)量管理(TQM)的啟發(fā)下，里茲·卡爾頓酒店集團(tuán)推出“自我導(dǎo)向工作團(tuán)隊(duì)”措施，通過授權(quán)員工行使原上一級(jí)管理人員的權(quán)力，為員工營(yíng)造自由空間，激勵(lì)并釋放他們的潛質(zhì)，使他們能夠快速成長(zhǎng)，提高了服務(wù)質(zhì)量。

假日集團(tuán)的創(chuàng)始人威爾遜先生曾說過：沒有滿意的員工，就沒有滿意的顧客；沒有令員工滿意的工作環(huán)境，就沒有令顧客滿意的享受環(huán)境。酒店業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，人力資源是酒店業(yè)持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。對(duì)于正在成長(zhǎng)中的中國(guó)酒店業(yè)，惟有兼收并蓄、揚(yáng)長(zhǎng)避短，走適合自己特色的人力資源管理之路，才是我們今后發(fā)展的方向。

【參考文獻(xiàn)】

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[4]馬里奧特酒店集團(tuán)官方網(wǎng)站[OR]．

[5]雷蒙德·諾伊．人力資源管理[M]．中國(guó)人民大學(xué)出版社，2006．