導(dǎo)語：組織決策中的信任機制建設(shè)探究一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

“信任是從一個規(guī)矩、誠實、合作的行為所組成的社區(qū)中所產(chǎn)生的一種期待?！盵1]因此，下級對上級的信任則是建立在下級對上級或組織的合理期待以及組織回應(yīng)基礎(chǔ)上的一種互動、合作關(guān)系。

湯姆彼得說過：“工藝技術(shù)是十分重要的，但是增強信任才是行之有效的?！币虼?，信任是組織內(nèi)上級與下級、領(lǐng)導(dǎo)與群眾團結(jié)協(xié)作的精神紐帶，是建立各種關(guān)系的基礎(chǔ)，是組織基本的價值理念。信任潛藏與領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的深層意識和心理之中，在組織的一切計劃、指揮、協(xié)調(diào)、控制、領(lǐng)導(dǎo)和決策實施過程中形成并升華，從而影響組織的發(fā)展方向和戰(zhàn)略視野。

基于組織信任關(guān)系的社會價值取向，我們把下級對上級的信任程度分為以下四種情況：

過度信任上級；

適度信任上級；

對上級信任不足；

對上級零信任或者負信任。

組織“決策實施是指將決策傳遞給有關(guān)人員并得到他們行動的承諾?！盵2]而組織“決策是否優(yōu)良的標準在于，在決策和實施政策的方法上是否達成一致或共識。”[3]所以，決策的實施是實現(xiàn)決策目的和組織績效的過程，是組織發(fā)展的根本途徑。其受到許多因素的制約，外部固然需要良好的市場環(huán)境，內(nèi)部則需要組織的創(chuàng)造性思維，整體協(xié)調(diào)，互相信任，團結(jié)一致，密切配合。下級對上級的不同信任程度使決策實施產(chǎn)生不同的組織績效，對組織的社會目標和戰(zhàn)略發(fā)展產(chǎn)生不同的影響。

一，過度信任上級

任何組織都需要內(nèi)部的良性信任關(guān)系，但是下級對上級的過度信任則會形成絕對的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，產(chǎn)生不合理的盲從。而“不合理的盲從建立在自我對權(quán)威的精神上的屈從，使自我處于一種被催眠的狀態(tài)。”[4]這樣，上級就處于一種精神上的崇拜主體,也就是下級過度信任上級。從而下級與上級的精神交流、溝通便產(chǎn)生局限，決策的實施過程便產(chǎn)生實際矛盾。

例如，薩達姆是經(jīng)過海灣戰(zhàn)爭和現(xiàn)代國際局勢變化代表人物，是伊拉克長期執(zhí)政的政治家、外交家，而他卻是名副其實的政治獨裁者。他以善于討價還價被世界公認為“總是在最后時刻出牌”的外交家，同時也是伊拉克人民的精神崇拜對象。自1991年海灣戰(zhàn)爭以前，伊拉克人民在薩達姆的領(lǐng)導(dǎo)下，依靠天然豐富的石油資源和優(yōu)勢的地理、國際市場環(huán)境，為伊拉克人民創(chuàng)造了極大的經(jīng)濟財富，大大提高伊拉克人民的福利待遇，人民生活水平空前提高，使原本貧困的伊拉克走向繁榮。同時，伊拉克的國際地位驟然上升，成為一個現(xiàn)代化石油貿(mào)易國家。伊拉克的人民相信薩達姆會帶領(lǐng)他們走向美好的未來?？墒牵褪窃谶@樣的時候，薩達姆樹立了絕對的權(quán)威，人民對他過度信任，便產(chǎn)生對他的精神崇拜。而在海灣戰(zhàn)爭中，伊拉克在毫無道理和沒有宣戰(zhàn)的情況下，悍然入侵并吞并了弱小的主權(quán)國家科威特，直接損害了科威特人民的利益和美國等西方國家的石油利益。后來，在薩達姆的統(tǒng)治下，伊拉克受到長期的經(jīng)濟制，使經(jīng)濟幾乎到了崩潰的邊緣，伊拉克人民食不果腹、缺醫(yī)少藥、生活在死亡線上。而伊拉克人民和薩達姆政府還是堅決擁護薩達姆的統(tǒng)治，投票率竟為100%，這是國際選舉史罕見的。事實和現(xiàn)實證明，崇尚薩達姆的權(quán)威和絕對統(tǒng)治是錯誤的，過度的信任和精神崇拜只會使薩達姆政府和國家的發(fā)展走向極端。

所以，過度的信任上級是一種組織價值極端的表現(xiàn)。首先，下級對上級的過度信任使組織決策實施趨向個人主義和主觀意志，不利于決策實施的規(guī)范化和科學(xué)化，使得決策實施缺乏透明度。人們對決策的現(xiàn)實性和理想性沒有正確的判斷，盲從上級，一切行動跟從上級,沒有下級本身的創(chuàng)造力。其次，過度的信任上級，決策的實施就會局限于本本，而不實事求是、具體問題具體分析。更使組織決策實施偏離組織制度和根本運作方式，傾向分散化。無法使決策實施構(gòu)建起組織的文化道德標準，或是一種民主體制。再次，過度信任上級會使得上級在決策實施上增加更大投入，以試圖證明其決策的正確性和可靠性。同時，上級會更加施加時間和成本壓力，一定程度上限制了決策實施的靈活性。最后，在市場經(jīng)濟條件下，過度的信任上級使得決策的實施成果偏好于上級，沒有組織的整體戰(zhàn)略發(fā)展概念和全局思維，同時也是產(chǎn)生腐敗的根源。

二，適度信任上級

組織是信任體系的倡導(dǎo)者，信任關(guān)系貫穿于組織與公眾、上級與下級的整個互動過程。適度信任是經(jīng)過實踐理性的審視和判斷，是觀察、思考、判斷和選擇的結(jié)果。適度的信任以理性的創(chuàng)造性運用為基礎(chǔ)，往往會超越私人雜念，以社會價值為基準?！懊駸o信不立”，“人而無信，不知其可也?！盵6]信任是社會組織的基本理念。而適度的信任則是下級與上級之間良好互動的基礎(chǔ)，是決策實施的關(guān)鍵。

例如，理查德.邁爾曼的萊圖斯使你娛樂公司是美國風(fēng)味餐廳的先驅(qū)者。他的餐廳所提供的烹調(diào)從海鮮食品到意大利佳肴，從希臘風(fēng)味到西班牙風(fēng)味，應(yīng)有盡有。而且，他還提供了所有類型的用餐環(huán)境——從50年代的餐車式風(fēng)格，到芝加哥的典雅格調(diào)，任你選擇。事實上，萊圖斯所發(fā)展的許多連鎖店，使得人們可以在劇院式的環(huán)境里就餐。而在這些餐廳的背后支撐作用的，是理查德.邁爾曼與他的忠誠員工的相互信任。邁爾曼一直鼓勵他的4000名員工的士氣，而他則是勤奮的工作著。邁爾曼經(jīng)營的萊圖斯與麥當(dāng)勞并駕齊驅(qū)，但他們沒有那些令人窒息的規(guī)則約束。他的餐廳提供充分的個人空間。由于共同的利益，上下級的信任，產(chǎn)生了豐厚的效益和不斷晉升機會，使得公司一直保持著旺盛的創(chuàng)業(yè)精神，并使員工更加忠誠。這對于以高離職率著稱的快餐行業(yè)來說實在很難得。每一位廚師、管理者、設(shè)計師和藝術(shù)家都為每一家餐廳的“歷史”竭盡全力。員工們信任邁爾曼，信任他的能力和智慧。他們把邁爾曼當(dāng)作伙伴、朋友，因為是邁爾曼培養(yǎng)了他們。這里，很多人都從基層干起，最后升入管理層。邁爾曼說：“如果你的員工都很快活，而且過著受人尊敬的生活，你就擁有了一支齊心協(xié)力的隊伍。”“如果每個人都不快樂，則這個集體就會解散?！痹谶@里，員工們充分的理解管理者或上級的決策，信任邁爾曼的戰(zhàn)略和全局市場觀念，積極工作。現(xiàn)在，萊圖斯使你娛樂公司正朝著更長遠的目標而團結(jié)奮斗。

所以，適度信任上級是現(xiàn)代組織決策實施的積極因素。首先，適度的信任是理性的內(nèi)化、凝聚和積淀，并以人性為基礎(chǔ)。而組織的每一次決策實施，都體現(xiàn)著組織的形象，展示著組織的權(quán)威和凝聚力，無聲但卻深刻地影響著組織的前途和命運。其次，適度的信任上級可以使上級產(chǎn)生責(zé)任感，對決策實施績效有正面的導(dǎo)向功能，是決策的實施獲得支持的有效途徑，使決策的執(zhí)行具有開放性和整體性，是對上級的一種有效監(jiān)督和制約。在決策實施過程中，下級很注意發(fā)揮參考咨詢的作用，使決策實施具有專業(yè)性和代表性，實現(xiàn)決策實施的民主性、公開性和科學(xué)性的統(tǒng)一。再者，適度信任上級使組織內(nèi)的上級和下級之間有強烈的使命感，形成一個“命運共同體。”從而組織決策實施容易形成上下一致，同心同德，榮辱與共，有利于決策實施合法性的審查，實現(xiàn)決策實施的民主化和法制化。同時，使組織決策實施的管理客觀上減少了主觀隨意性，保證了決策實施的質(zhì)量。最后，適度信任上級可以擴大決策實施的組織參與，提供更多反饋渠道，并使下級能以更直接的方式參與決策實施過程。同時，上級有充分的自信心去制定和執(zhí)行更優(yōu)化的決策，并努力達到預(yù)期的組織績效。

三，對上級信任不足

組織內(nèi)下級對上級信任不足的表現(xiàn)很普遍，其結(jié)果大多是對組織決策實施產(chǎn)生負面影響。作為下級應(yīng)該認識到，一個部門、一個組織都是通過對上級的服從來建立其秩序的。下級對上級的信任不足必然會使各種秩序遭到破壞。使組織產(chǎn)生大量的復(fù)雜問題，如反抗上級領(lǐng)導(dǎo)、激進的控訴行為，從而阻礙正常的、積極的解決問題方式和決策實施。

例如，天津靜海縣大邱莊商總公司,1992年的年產(chǎn)值達45億元,這一年它的工廠已有200多個。為什么一個村辦了這么多工廠?它不能向現(xiàn)代化工廠發(fā)展嗎?那樣就絕對不會是45億產(chǎn)值了.前大邱莊工商總公司的總經(jīng)理禹作敏有著戰(zhàn)略的市場經(jīng)濟眼光和全局利益,全力想把大邱莊以整體企業(yè)推向市場,開辟更廣闊的空間。但是,他的下屬對他的想法報以懷疑的態(tài)度,沒有絕對的信心去努力。他的一位下屬管理者說:“今年年初,人們有議論,認為數(shù)字大了不好翻番,規(guī)模大了難翻番。我們便提出將大廠劃小廠。這樣有利于承包,小廠都翻番,全公司不就翻了嗎?”他又說:“我們初步明白了經(jīng)營的道理,我們更明白土洋結(jié)合、大小結(jié)合、以小為主、以多取勝的道理。這樣做可以使我們永遠立于不敗之地?！倍蠖鄶?shù)員工都不支持禹作敏的政策,對禹作敏的決策前景不抱希望。他們不明白禹作敏的良苦用心,不明白那時正處在勞動密集型向技術(shù)密集型,經(jīng)營內(nèi)向型向經(jīng)營外向型的轉(zhuǎn)變工程中,沒有理解和認識到企業(yè)組織與市場經(jīng)濟的密切關(guān)系。

所以，對上級信任不足會使得原本努力有能力的決策者沒有群眾基礎(chǔ)，科學(xué)規(guī)范的決策無法得到有效的實施。首先，在決策實施的過程中，下級對決策的實踐性和成功性指數(shù)不報積極態(tài)度，嚴重損害組織決策實施的正常管理。其次，他們不會為信任不足的上級而努力工作，在生產(chǎn)中沒有創(chuàng)新精神，下級不會對決策實施過程中的問題進行有效的解決，對進一步提高工作效率的意見和前景不樂觀，從而無法形成一個不可分割的利益整體。再者，他們不相信他們的上級是在為整個組織，同時也是為他們創(chuàng)造收益，更不相信上級的決策會給他們或者是組織帶來更大的利益。也使得組織信任衰落，更多決策實施中的問題缺乏理性的分析，潛在的不同見解傾向于保守。下級力求維持現(xiàn)狀，無力實現(xiàn)風(fēng)險承擔(dān)和創(chuàng)新，組織決策實施也便沒有樂觀的績效可言。