導(dǎo)語：PMC管理模式在項(xiàng)目建設(shè)的作用一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

［摘要］近些年來，全球經(jīng)濟(jì)一體化形勢(shì)在不斷發(fā)展，我國在對(duì)一些大型建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)行管理時(shí)，會(huì)應(yīng)用國際化的先進(jìn)管理模式，其中就有pmc管理模式。PMC管理模式作為一種先進(jìn)的項(xiàng)目建設(shè)管理方式，已經(jīng)在國外發(fā)展成熟。本文首先介紹了PMC管理模式的基本理論及其優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而深入探究在項(xiàng)目建設(shè)管理實(shí)施中存在的一些問題，并提出一些完善對(duì)策，以期能夠推動(dòng)PMC管理模式不斷發(fā)展。

［關(guān)鍵詞］PMC管理模式；項(xiàng)目建設(shè)管理；預(yù)警機(jī)制

1PMC管理模式概述

20世紀(jì)80年代后，在國際形勢(shì)的影響下，項(xiàng)目建設(shè)管理模式也發(fā)生了一些變化。究其發(fā)生重大改變的原因，主要是隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，項(xiàng)目建設(shè)規(guī)模不斷加大，復(fù)雜性也隨之增加，而就企業(yè)本身的管理資源現(xiàn)狀而言，不能完全達(dá)到項(xiàng)目建設(shè)管理的需求和目標(biāo)。此外，國外的大型產(chǎn)業(yè)發(fā)展已經(jīng)基本接近飽和狀態(tài)，開始將重心逐漸轉(zhuǎn)移到了中東、亞太市場(chǎng)，并受到全球經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)一體化步伐加快的影響，國內(nèi)企業(yè)在項(xiàng)目管理方面也出了差距。就此，國內(nèi)逐漸引進(jìn)了國際市場(chǎng)中的一種新型、現(xiàn)代的項(xiàng)目管理方式，應(yīng)用于項(xiàng)目建設(shè)管理。PMC（ProjectManagementContractor）管理模式也可以看成一種委托管理方式，由于業(yè)主建設(shè)管理團(tuán)隊(duì)缺乏豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，從而委托實(shí)力強(qiáng)大的項(xiàng)目管理公司開展聯(lián)合管理。這一過程中，項(xiàng)目管理公司被稱為PMC，也就是項(xiàng)目管理承包商，在項(xiàng)目建設(shè)中，起到的是決策作用，而絕大部分的項(xiàng)目管理責(zé)任的承擔(dān)者是項(xiàng)目管理承包商。

2PMC管理模式的優(yōu)勢(shì)

PMC管理方式的優(yōu)勢(shì)具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。第一，有利于提高項(xiàng)目建設(shè)管理水平，保障項(xiàng)目順利完成。業(yè)主選擇的項(xiàng)目管理承包商一般都是國內(nèi)外知名度高的項(xiàng)目管理公司，其擁有豐富的PMC管理經(jīng)驗(yàn)和背景，具有過硬的技術(shù)和較高的管理水平，因此有利于保障項(xiàng)目順利完成。第二，有助于節(jié)約業(yè)主的項(xiàng)目投資。業(yè)主與項(xiàng)目管理承包商在簽訂管理合同時(shí)，一般對(duì)節(jié)約投資會(huì)有相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)定，從而使PMC在保證項(xiàng)目管理質(zhì)量和進(jìn)度的前提下，做到為業(yè)主節(jié)約投資。PMC的項(xiàng)目管理過程貫穿項(xiàng)目設(shè)計(jì)始終，在設(shè)計(jì)剛起步，PMC就會(huì)本著節(jié)約費(fèi)用的原則實(shí)施項(xiàng)目管理，并對(duì)采購、施工等各環(huán)節(jié)加以控制，最終實(shí)現(xiàn)節(jié)約投資的目標(biāo)。第三，能夠精簡(jiǎn)業(yè)主建設(shè)期的管理機(jī)構(gòu)。針對(duì)大型的建設(shè)項(xiàng)目，假如業(yè)主僅依靠建設(shè)指揮部實(shí)施項(xiàng)目管理，可想而知，將會(huì)有一個(gè)龐大而復(fù)雜的機(jī)構(gòu)，同時(shí)也很難解決竣工后的機(jī)構(gòu)人員安排問題。PMC與業(yè)主是合同雇傭的關(guān)系，在項(xiàng)目建設(shè)期間，PMC勢(shì)必會(huì)結(jié)合項(xiàng)目實(shí)際情況合理組織管理機(jī)構(gòu)開展項(xiàng)目管理的協(xié)同工作，而這一過程中，業(yè)主只需配置一部分人員參與管理即可，實(shí)現(xiàn)了精簡(jiǎn)業(yè)主管理機(jī)構(gòu)的目的。第四，有助于業(yè)主融資。PMC不僅負(fù)責(zé)日常的主要項(xiàng)目管理工作，還較為了解國際融資機(jī)構(gòu)和出口信貸機(jī)構(gòu)，因此，在項(xiàng)目融資以及出口信貸方面能夠?yàn)闃I(yè)主提供幫助，為業(yè)主投資奠定基礎(chǔ)，最終實(shí)現(xiàn)投資收益。這些重要的作用是國內(nèi)基建指揮部在項(xiàng)目建設(shè)及其管理中所發(fā)揮不出來的。

3PMC實(shí)施過程中存在的主要問題

3.1中外雙方的管理觀念和溝通存在差異。PMC模式的實(shí)施環(huán)境以及相關(guān)法律法規(guī)在國外已經(jīng)較為成熟和完善，因此項(xiàng)目合同一旦簽訂，項(xiàng)目實(shí)施將在業(yè)主的“嚴(yán)格控制”下變得“嚴(yán)肅”起來。然而國內(nèi)發(fā)展暫不成熟，因此環(huán)境適應(yīng)相對(duì)緩慢，也無形之中增加了PMC企業(yè)的工作壓力，工作效率和資源利用都會(huì)受到一定程度的影響。在實(shí)施項(xiàng)目管理中，雖然合同中明確規(guī)定了各方的責(zé)任和分工，但語言和業(yè)務(wù)兩方面不可避免地會(huì)由于國家、語言、環(huán)境的差異出現(xiàn)不暢，從而影響業(yè)務(wù)的執(zhí)行質(zhì)量，進(jìn)而影響項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)度和效率。3.2項(xiàng)目各部門之間的職責(zé)、權(quán)力不明確。PMC公司在項(xiàng)目建設(shè)中承擔(dān)著設(shè)計(jì)、采購、施工等一系列的管理工作，基于如此大的工作量，PMC企業(yè)常常通過成立專業(yè)部門，分擔(dān)項(xiàng)目管理工作，達(dá)到資源優(yōu)化配置的效果。雖然按照合同規(guī)定各部門應(yīng)協(xié)同工作，推進(jìn)項(xiàng)目建設(shè)順利開展，但合同管理作為最重要的實(shí)踐環(huán)節(jié)，在PMC模式運(yùn)行中存在一些交叉和不清晰的狀況，導(dǎo)致各部門之間推卸責(zé)任，甚至?xí)苯佑绊戫?xiàng)目管理的質(zhì)量。3.3風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制不健全。不健全的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制會(huì)影響PMC管理模式運(yùn)行。尤其是對(duì)項(xiàng)目建設(shè)中一些事故頻發(fā)的區(qū)域，風(fēng)險(xiǎn)事故的爆發(fā)會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目管理質(zhì)量下降，直接影響PMC企業(yè)的行業(yè)聲譽(yù)。風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制不健全主要表現(xiàn)在風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督不夠嚴(yán)謹(jǐn)，無法及時(shí)發(fā)現(xiàn)與消除各種事故隱患，長(zhǎng)久下去會(huì)蔓延到項(xiàng)目建設(shè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)。

4PMC管理模式的完善建議

4.1中方PMC企業(yè)積極參與國際合作。我國的PMC企業(yè)在一定程度上與國際企業(yè)還存在一定的差距，也沒有豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，且在一些大型項(xiàng)目的PMC管理過程中，與國外企業(yè)缺乏默契。所以，我國的PMC企業(yè)需要正確認(rèn)識(shí)到自身存在的不足，通過不斷加強(qiáng)學(xué)習(xí)，提升PMC管理水平，還要積極參與一些大型項(xiàng)目建設(shè)管理，通過加強(qiáng)與國外先進(jìn)PMC企業(yè)之間的合作與學(xué)習(xí)，豐富自身的PMC管理經(jīng)驗(yàn)和背景，從而不斷提升我國的國際競(jìng)爭(zhēng)力。4.2中外雙方之間優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。中外雙方遵循優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的原則開展項(xiàng)目建設(shè)管理，有利于提高管理效率。外方公司作為PMC聯(lián)合體中的一員，在項(xiàng)目程序、總體設(shè)計(jì)以及融資等方面有著經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢(shì)。中方在資源采購、施工管理、投資節(jié)約等方面比較熟悉國內(nèi)程序和相關(guān)法律法規(guī)，便于與政府進(jìn)行項(xiàng)目溝通和審批，從而降低了項(xiàng)目返工率，因此中外雙方的具體分工可以參考以下模式。外方在基礎(chǔ)設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)方面承擔(dān)著主要的管理責(zé)任，而中方基于國內(nèi)優(yōu)勢(shì)主要負(fù)責(zé)詳細(xì)設(shè)計(jì)、市場(chǎng)采購、項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)建設(shè)管理、政府批復(fù)等方面事項(xiàng)。針對(duì)PMC管理模式中的質(zhì)量管理、控制管理、安全管理等內(nèi)容，外方可以根據(jù)一些國際通用的程序和經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行管理，而中方要根據(jù)國內(nèi)的實(shí)際情況進(jìn)行分析和補(bǔ)充，即由中外雙方共同擔(dān)負(fù)。4.3規(guī)范合同標(biāo)準(zhǔn)，推進(jìn)合同內(nèi)容模塊標(biāo)準(zhǔn)化。為了克服標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一導(dǎo)致的合同博弈過程中的不合作問題，項(xiàng)目建設(shè)管理在應(yīng)用中需要制定PMC較為規(guī)范的合同標(biāo)準(zhǔn)，明確招投標(biāo)合同中針對(duì)不同內(nèi)容應(yīng)該涵蓋的不同領(lǐng)域的內(nèi)容。在模塊確定的前提下，承包商與其他單位進(jìn)行合同博弈時(shí)，要以合同模塊為前提，并制訂具體的合同內(nèi)容，包括責(zé)任范圍、具體內(nèi)容、協(xié)商范圍等，避免合同存在漏洞、“鉆空子”、權(quán)責(zé)劃分不清晰等現(xiàn)象，從而推動(dòng)合同內(nèi)容模塊標(biāo)準(zhǔn)化以及PMC管理模式在項(xiàng)目建設(shè)中的應(yīng)用。例如，在界定總承包商與第三方承包之間的權(quán)利與責(zé)任的時(shí)候，必須涵蓋施工材料、施工進(jìn)度、施工質(zhì)量和施工環(huán)境控制等各個(gè)方面。4.4優(yōu)化PMC管理內(nèi)容，發(fā)揮管理優(yōu)勢(shì)。項(xiàng)目建設(shè)的管理過程需要運(yùn)用科學(xué)措施，保證PMC與業(yè)主之間能夠有效銜接與互補(bǔ)。這就要求PMC在實(shí)施項(xiàng)目建設(shè)管理中，針對(duì)相關(guān)管理內(nèi)容進(jìn)行合理優(yōu)化，充分發(fā)揮統(tǒng)籌管理的優(yōu)勢(shì)。首先，組織與計(jì)劃管理方面，相關(guān)人員要編制與上報(bào)審批管理工作計(jì)劃，且以項(xiàng)目建設(shè)的實(shí)際狀況為基礎(chǔ)，做到能夠?qū)⒃O(shè)計(jì)、采購、項(xiàng)目建設(shè)環(huán)節(jié)有機(jī)銜接起來。相關(guān)管理體系的構(gòu)建，必須參照業(yè)主質(zhì)量手冊(cè)、項(xiàng)目總計(jì)劃以及相關(guān)合同的具體要求，明確項(xiàng)目建設(shè)中的歸檔管理、合同臺(tái)賬管理、項(xiàng)目考核管理等方面的實(shí)施要求。其次，在設(shè)計(jì)、采購方面，相關(guān)人員要對(duì)初步設(shè)計(jì)方案進(jìn)行報(bào)批，針對(duì)圖紙內(nèi)容開展審查工作，特別是其中的重點(diǎn)建設(shè)內(nèi)容以及新技術(shù)建設(shè)，并會(huì)同專家進(jìn)行綜合評(píng)審。遇到項(xiàng)目建設(shè)出現(xiàn)變更的情況，相關(guān)人員要先提出變更審核意見，審核通過后方可實(shí)施項(xiàng)目變更，這時(shí)還要監(jiān)督承包商盡快進(jìn)行圖紙會(huì)審與技術(shù)交底。對(duì)于物資設(shè)備的采購來說，管理人員需要經(jīng)過科學(xué)統(tǒng)籌，嚴(yán)格把關(guān)采購招標(biāo)和合同管理，并加強(qiáng)項(xiàng)目物資驗(yàn)收。再次，針對(duì)實(shí)際的建設(shè)管理、驗(yàn)收管理，務(wù)必抓住重點(diǎn)，以保證項(xiàng)目建設(shè)的順利開展和項(xiàng)目質(zhì)量。特別是HSE管理、質(zhì)量安全管理、成本控制管理和施工進(jìn)度管理方面，相關(guān)人員需要確保其能夠符合實(shí)際建設(shè)要求。最后，項(xiàng)目建設(shè)竣工移交過程，管理人員需要將全部資料、項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和項(xiàng)目結(jié)算等工作落實(shí)到位。4.5完善應(yīng)急保障措施體系。實(shí)踐表明，針對(duì)項(xiàng)目建設(shè)來說，特別是國際性的大型工程項(xiàng)目，在具體的實(shí)施過程中，往往由于存在一些不確定的因素，會(huì)出現(xiàn)各類型的突發(fā)狀況，這也是項(xiàng)目建設(shè)不可避免的。突發(fā)情況的產(chǎn)生有多種原因，例如人員變化、項(xiàng)目流程存在不暢等，還有一些天氣原因、法律法規(guī)和制度方面的不確定因素，所以，有必要建立一套科學(xué)完善的應(yīng)急保障措施體系，以此來確保項(xiàng)目建設(shè)的順利開展，盡最大努力做到項(xiàng)目開展“有條不紊、遇事不亂”，為項(xiàng)目實(shí)施“保駕護(hù)航”。此外，項(xiàng)目建設(shè)要及時(shí)完善相關(guān)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，確保項(xiàng)目建設(shè)能夠順利執(zhí)行。

5結(jié)語

在管理項(xiàng)目建設(shè)工作時(shí)采用PMC管理模式，不但能夠充分借鑒項(xiàng)目管理公司的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，使管理環(huán)節(jié)變得合理化、科學(xué)化，而且能夠有效控制項(xiàng)目建設(shè)效率和質(zhì)量。因此，相關(guān)企業(yè)應(yīng)積極推廣和應(yīng)用PMC管理模式，確保其在國內(nèi)的健康發(fā)展。

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作者:李奎 宗淑貞 單位:1.北京興油工程項(xiàng)目管理有限公司 2.中國寰球工程有限公司北京分公司