導語：房地產(chǎn)企業(yè)資金管理困境及對策一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：2016年年底中央工作會議首提“房住不炒”，監(jiān)管部門綜合運用了金融、土地、財稅、立法等宏觀調(diào)控政策來促進房地產(chǎn)市場平穩(wěn)健康發(fā)展。近年來，三道紅線、房貸的集中管理及土地供應兩集中等政策不斷加碼，企業(yè)外部融資環(huán)境及內(nèi)部現(xiàn)金流管理面臨巨大的挑戰(zhàn)。為此，分析房地產(chǎn)企業(yè)資金管理的含義和重要性，討論在新形勢下資金管理面臨的財務困境，提出通過提升經(jīng)營性內(nèi)增長、拓展融資渠道及優(yōu)化現(xiàn)金流管理體系的解決對策。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)；資金管理；困境；對策

房地產(chǎn)行業(yè)具有高投入、高杠桿、高周轉(zhuǎn)及高風險的類金融屬性，房地產(chǎn)資金管理作為財務管理的核心，貫穿房地產(chǎn)開發(fā)全過程，當前形勢下，房地產(chǎn)資金管理面臨新的困境與挑戰(zhàn)，也凸顯加強房地產(chǎn)資金管理的重要性。

一、房地產(chǎn)企業(yè)資金管理概述

（一）房地產(chǎn)資金管理的概念

房地產(chǎn)資金管理是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對資金來源和資金使用進行計劃、控制、監(jiān)督、考核等工作的總稱。通過規(guī)范和提升資金管理水平，達到防范財務風險、提高資金效率、優(yōu)化資源配置和提升資金效益的管理目的，從而保障資金安全性、流動性和收益性。

（二）房地產(chǎn)資金管理的重要性

1.現(xiàn)金流管理是企業(yè)生存發(fā)展的基礎房地產(chǎn)具有投資大、開發(fā)周期長的行業(yè)特點，房地產(chǎn)項目現(xiàn)金流量具有典型的三段式現(xiàn)金流形態(tài)：股東投入至現(xiàn)金流回正，從現(xiàn)金流回正時點到資金峰值最高點，資金峰值最高點至項目結(jié)束。在第一及第三階段的現(xiàn)金流當期凈額難以實現(xiàn)收支平衡，需通過多個項目現(xiàn)金流資金調(diào)度及平衡，削峰填谷實現(xiàn)現(xiàn)金流平衡，因而房地產(chǎn)多項目多層次的資金集中管理、資金計劃和資金調(diào)度，是企業(yè)生存發(fā)展的基礎。［1］2.資金運營是大運營管理體系的核心資金管理貫穿項目開發(fā)“投、融、管、退”全過程。首先，土地是房地產(chǎn)企業(yè)規(guī)模發(fā)展的核心資源，企業(yè)的投資和融資能力是決定房企實現(xiàn)規(guī)模化發(fā)展的核心競爭力。其次，在行業(yè)利潤率下行的背景下，強化銷售回款、應收款管理及重資產(chǎn)盤活是提升資金回收的重要抓手。最后，清算繳稅及股權(quán)退出，是股東實現(xiàn)項目利潤分紅的最終目標。因此建立基于利潤和現(xiàn)金流為中心的資金運營體系，是大運營管理體系的核心。3.資本運作能規(guī)?；l(fā)展核心競爭力房地產(chǎn)業(yè)是資金密集型行業(yè)，在國家出臺一系列信貸調(diào)控的背景下，通過上市和發(fā)債、引入戰(zhàn)略投資者、房地產(chǎn)投資信托及地產(chǎn)基金投資等資本運作，不僅能驅(qū)動企業(yè)規(guī)?；l(fā)展，而且能優(yōu)化權(quán)益資本與債務資本的結(jié)構(gòu)，降低企業(yè)綜合資本成本和提升企業(yè)價值。在存量市場博弈時代，資本運作將是企業(yè)規(guī)模化發(fā)展的核心手段之一。

二、新形勢下房地產(chǎn)企業(yè)資金管理的困境

近年來房價過快上漲，不僅對居民消費產(chǎn)生擠出效應，而且信貸資源過度集中房地產(chǎn)業(yè)將會積蓄金融體系的系統(tǒng)性風險。為促進房地產(chǎn)市場平穩(wěn)健康發(fā)展，人民銀行和住建部對房地產(chǎn)行業(yè)核心生產(chǎn)要素的土地和資金發(fā)布新一輪的監(jiān)管政策，土地供應“兩集中”、房企融資“三道紅線”和銀行貸款集中度“五檔兩條”政策的實施，房地產(chǎn)行業(yè)面臨增長方式及運營邏輯的新拐點，房地產(chǎn)企業(yè)資金管理面臨新的挑戰(zhàn)和要求。［2］

（一）房企“三道紅線”限制財務杠桿驅(qū)動增長

“三道紅線”的實施分別從流動性、有息負債及總債務規(guī)模三個方面強化了房企債務管理要求。首先，紅線1∶現(xiàn)金短債比>1，核心是控制企業(yè)現(xiàn)金流動性，要求企業(yè)動態(tài)管理可用現(xiàn)金余額和一年內(nèi)到期債務的比例，防范債務到期違約風險。其次，紅線2∶凈負債率，即（有息負債-貨幣資金）/凈資產(chǎn)>100%，限制了有息負債的增長空間。房地產(chǎn)企業(yè)以往通過有息負債驅(qū)動高增長的方式將受到限制，即使綠檔的企業(yè)有息負債年增速也不能超過15%，因此通過增加財務杠桿驅(qū)動40%-60%的年復合增長率將難以為繼。最后，紅線3∶剔除預收款后的資產(chǎn)負債率>70%，限制企業(yè)通過應付票據(jù)、應付賬款及股東借款等方式形成的總負債規(guī)模。降杠桿降檔及調(diào)整債務結(jié)構(gòu)將是未來房企工作重點，但在存量博弈下?lián)屨际袌龇蓊~依然是房企生存發(fā)展的主題，因此實現(xiàn)規(guī)模發(fā)展需尋找新的增長方式。

（二）銀行“房貸集中度管理”收緊貸款融資額度

房地產(chǎn)具有高杠桿高周轉(zhuǎn)的類金融行業(yè)特性，“房貸集中度管理”政策的實施從銀行貸款供給側(cè)根本改變了房企依靠信貸發(fā)展的發(fā)展邏輯，從而導致銀行端和企業(yè)端在信貸資源配置上進一步集中和分化。在銀行端，在五檔房地產(chǎn)占比上限中，大型銀行在貸款總額及貸款占比上限雙高的政策導向驅(qū)使下，信貸額度資源將會形成正向反饋加速向大型銀行集中。

（三）土地“兩集中”加劇現(xiàn)金流管理壓力

土地作為房企發(fā)展最重要的生存要素，22個試點城市的土地集中供應，將對房企的資金狀況提出新的挑戰(zhàn)。首先，土地集中規(guī)劃、集中供應導致房企一年集中在幾個時點支付拍地保證金及地價款，而且多個項目土地資金及前期開發(fā)建設的資金需求疊加，將加大股東自有資金投入累計現(xiàn)金流負峰值的幅度。其次，根據(jù)房地產(chǎn)開發(fā)周期，各地房屋銷售也將出現(xiàn)集中開盤銷售的狀態(tài)，集中搶客戶、搶按揭貸款，特別個別區(qū)域需主體封頂后才能按揭放款。為應對集中拿地的資金需求，需制定銷售節(jié)奏和工程節(jié)點計劃。土地兩集中政策實施，對企業(yè)融資能力和銷售回款能力提出更高的要求，加劇企業(yè)資金計劃和資金調(diào)度的現(xiàn)金流頭寸管理壓力。

三、新形勢下房地產(chǎn)加強資金管理的對策

在人口紅利消退及城市化率逐年提高背景下，房地產(chǎn)行業(yè)面臨行業(yè)增速放緩及利潤下行的雙重挑戰(zhàn)。以往通過財務杠桿驅(qū)動增長，通過囤地獲取土地紅利的時代已經(jīng)過去，未來房企將通過提升投資、經(jīng)營及權(quán)益杠桿，拓展融資渠道和優(yōu)化資金管理體系等管理升級來驅(qū)動經(jīng)營性內(nèi)增長及提升盈利水平。［3］

（一）提升投資、經(jīng)營及權(quán)益杠桿驅(qū)動規(guī)模發(fā)展

房地產(chǎn)是高杠桿的行業(yè)，“三道紅線”政策實施后，通過降低負債水平、優(yōu)化財務指標“降檔”成為房地產(chǎn)的主流。但是在產(chǎn)業(yè)集中度加速提升的背景下，做大規(guī)模搶占市場份額依然是房企最重要的戰(zhàn)略定位。制約集團規(guī)模化發(fā)展的主要瓶頸要素是土地、資金和人才，在自有資金相對有限的前提下，如果無法加大財務杠桿，只有通過提升投資、經(jīng)營及權(quán)益杠桿來提高撬動規(guī)模的杠桿倍數(shù)。房企增長方式將從依靠財務杠桿驅(qū)動轉(zhuǎn)換為以提升投資、經(jīng)營及權(quán)益杠桿驅(qū)動規(guī)模發(fā)展。首先，投資杠桿的主要核心是地貨比，通過低地價高房價來撬動自有資金杠桿。但是單一的地貨比指標不能簡單判斷項目的優(yōu)劣，需綜合考量區(qū)域的市場供求關(guān)系及城市產(chǎn)業(yè)、人口情況，做好客戶和產(chǎn)品定位匹配，在此基礎上通過地貨比提升股東自有資金回報率。其次，經(jīng)營杠桿的本質(zhì)是OPM戰(zhàn)略（是一種創(chuàng)新的盈利模式，是“做大做強”的生動實踐），主要體現(xiàn)為預收賬款和上下游的應付款項。預收賬款來源于房地產(chǎn)商品房預售制，銷售期房導致交房前有大量的預收賬款，通過加快周轉(zhuǎn)速度及提升產(chǎn)品溢價等手段，加快預收賬款回收。通過與供應商建立戰(zhàn)略合作伙伴，由供應商墊資、供應鏈保理貸款、電子商票及供應鏈ABS等方式延后支付應付賬款，達成提升經(jīng)營杠桿以提高股東自有資金回報。最后，權(quán)益杠桿指引入合作方聯(lián)合開發(fā)，通過合作開發(fā)，不僅可以降低自有資金投入及融資成本，而且增加全口徑合約銷售金額，有利于提升房地產(chǎn)行業(yè)銷售排名，有利于資本市場融資及債務評級，有利于合作各方品牌及管理上優(yōu)勢互補。［4］

（二）拓展融資渠道，建立多層次多渠道融資體系

房地產(chǎn)資金來源主要是自有資金、銷售回款和企業(yè)融資，三道紅線和房貸集中度管理的實施，分別從融資的需求和供給進行監(jiān)管，將導致房企的傳統(tǒng)銀行融資渠道收緊，房企應調(diào)整債務結(jié)構(gòu)，積極拓展融資渠道，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，完善融資體系建設。第一，明確和規(guī)范各種融資渠道和融資工具的標準，包括融資方式、具體產(chǎn)品、綜合成本、發(fā)行期限、融資規(guī)模及融資比例等。首先，定義各種融資渠道和融資工具，主要分為以下六類：第一類為傳統(tǒng)銀行貸款；包括土地前融、并購貸款及開發(fā)貸款。第二類為供應鏈融資：包括商票、保理及應收賬款。第三類為存量資產(chǎn)盤活：包括收益權(quán)抵押、使用權(quán)轉(zhuǎn)讓、包銷、工抵房、投資款抵房等。第四類為標準化債券：包括境外發(fā)債、資產(chǎn)支持債券、資產(chǎn)支持票據(jù)、內(nèi)資產(chǎn)支持證券。第五類為房地產(chǎn)融資平臺：設立地產(chǎn)融資平臺公司或地產(chǎn)基金，開發(fā)股權(quán)引入財務投資者、合作方或員工跟投。第六類為資本市場融資：通過分拆地產(chǎn)、商管及物業(yè)等事業(yè)進行IPO（首次公開募股），定向增發(fā)或配股等形式進行直接融資。其次，明確各類融資工具的管理標準：包括融資規(guī)模、融資比例、融資期限和綜合成本等。第二，構(gòu)建多層次的融資團隊，明確權(quán)責劃分、完善審批管理和考評機制。首先，明確職責劃分，結(jié)合企業(yè)規(guī)模和發(fā)展戰(zhàn)略，設立總部、區(qū)域和項目融資團隊?？偛控撠煹谒念愔恋诹惖娜谫Y平臺及資本市場相關(guān)融資，區(qū)域和項目主要負責第一類至第三類與項目運營相關(guān)的融資渠道。其次，完善審批管理，根據(jù)部門職責分工，成立跨部門的投融資合作小組，完善崗位職責分工，規(guī)范各融資工具的立項、方案及合同的權(quán)責審批流程。最后，完善考核機制，按照融資類型進行分類，重點考核融資額度、時效性、融資成本等因素。其中時效性以運營節(jié)點為依據(jù)考核相應融資放款節(jié)點。融資成本，按季度發(fā)布前融、開發(fā)貸以及信用增量融資的成本指導線，在利率調(diào)節(jié)系數(shù)上進行獎罰調(diào)配。第三，結(jié)合企業(yè)內(nèi)外環(huán)境，把控融資的適配度。首先，降低間接融資杠桿，提升直接融資杠桿，優(yōu)化債務結(jié)構(gòu)。在三道紅線及房貸集中度的財務指標約束下，表內(nèi)銀行貸款成為有限的稀缺資源，房企應合理控制表內(nèi)銀行貸款規(guī)模，主動調(diào)整合作銀行結(jié)構(gòu)，重點推進大中型國有銀行戰(zhàn)略合作，爭搶開發(fā)貸款及個人按揭貸款額度，降低資金成本。其次，提升債務信用評級，合理管控境外發(fā)債和境外銀團的債務規(guī)模和債務期限，突破貸款兩集中的境內(nèi)貸款約束。最后，堅定推進平臺化戰(zhàn)略，借力資本市場擴大房地產(chǎn)朋友圈，分拆相關(guān)業(yè)態(tài)上市，引入戰(zhàn)略投資及上下游供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴，實現(xiàn)共贏共創(chuàng)共擔。［5］

（三）開源節(jié)流，優(yōu)化現(xiàn)金流管理體系

資金是企業(yè)的“血液”，房地產(chǎn)作為高投入、高杠桿、高周轉(zhuǎn)及高風險的類金融屬性行業(yè)，現(xiàn)金流管理的優(yōu)劣直接影響企業(yè)的生存和發(fā)展。因此通過優(yōu)化現(xiàn)金流管理體系，是土地供應“兩集中”壓力下的現(xiàn)金流管理的重中之重。第一，強化賬戶管理，梳理賬戶類型及資金受限情況。重點關(guān)注各賬戶中預售監(jiān)管、融資監(jiān)管及合作監(jiān)管的受限資金情況，借助信息系統(tǒng)及時準確披露每日受限資金及可用賬戶余額，做到資金余額實時可知。第二，強化業(yè)財融合。通過全面預算管理將公司經(jīng)營計劃、項目投資計劃，項目開發(fā)計劃及資金計劃進行有效交融，定期按月上報滾動資金計劃，按周滾動梳理負債到期結(jié)構(gòu)，優(yōu)先保障金融機構(gòu)還本付息和員工薪酬，進行剛性兌付的壓力測試，做到資金收支可預測。第三，強化開源節(jié)流及適度集中管理，完善內(nèi)部銀行機制。首先，開源上強化銷售回款及逾期應收款考核。通過前置盤點客戶質(zhì)量、控制首付款比例及縮短應收賬款回款周期，搶收全年銷售回款。其次，節(jié)流上關(guān)注土地投資及工程款支出，堅持以回定投及效益優(yōu)先的機制，根據(jù)各區(qū)域的資金歸集及區(qū)域ROIC（一般指投入資本回報率）指標情況，匹配各區(qū)域的供地計劃；關(guān)注工程進度款支付，大力推進商票、保理等非現(xiàn)金支付方式。最后，資金管理機制上，落地以收定支、以銷定產(chǎn)的資金平衡機制，根據(jù)銷售回款調(diào)整開工節(jié)奏和工程款支付節(jié)奏。結(jié)合資金計劃上收下?lián)芊绞竭M行資金集中管控，搭建境內(nèi)外資金池，完善資金有償使用，搭建內(nèi)部計息的內(nèi)部銀行管理機制，通過資金計劃和集中管理措施做到資金收支可控。

四、結(jié)語

在“房住不炒”的大背景下，房地產(chǎn)行業(yè)進入存量市場博弈的時代，更需要戰(zhàn)略定力和長期主義的堅持。通過業(yè)財融合、資金計劃及集中管理的管理提升，構(gòu)建以利潤為本、現(xiàn)金為王的大運營體系建設，完善資金收支機制，保持適度的財務彈性，提防財務風險。通過搶收銷售回款，拓展融資渠道，開源節(jié)流，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，提升資金效益，為房企平穩(wěn)健康、有質(zhì)量的均衡發(fā)展保駕護航。

參考文獻

［1］師瑞斌.房地產(chǎn)金融風險的宏觀管理政策分析［J］.現(xiàn)代商業(yè)，2021（5）.

［2］徐鴻瑩.基于風險管理的房地產(chǎn)資金管理問題對策研究［J］.企業(yè)改革與管理，2021（12）.

［3］陳鎮(zhèn)欽.房地產(chǎn)集團資金集中管理效率及效益提升措施探討-以A集團資金管理系統(tǒng)建設為背景［J］.財經(jīng)界，2021（18）.

［4］陳浪.房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)如何開拓新的融資渠道［J］.財會學習，2021（15）.

［5］王志鋒.新形勢下房地產(chǎn)企業(yè)資金管理的困境及完善對策［J］.中國總會計師，2019（2）.

作者：林燎原 單位：廈門大唐房地產(chǎn)集團有限公司