導(dǎo)語：剖析多元化發(fā)展和企業(yè)可持續(xù)成長的關(guān)聯(lián)性一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

多元化經(jīng)營是指企業(yè)同時生產(chǎn)和提供兩種以上基本經(jīng)濟用途不同的產(chǎn)品或服務(wù)的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。多元化經(jīng)營是產(chǎn)業(yè)走向成熟的必然選擇，是企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的必然選擇。世界上許多著名跨國公司的發(fā)展和成長一般都遵循由單一業(yè)務(wù)到多元化的規(guī)律。多元化在歷史上卻是潮起潮落，對多元戰(zhàn)略的看法也褒貶不一，至今仍爭論不休。作為一種發(fā)展戰(zhàn)略，多元化經(jīng)營本身無可厚非，關(guān)鍵一點是企業(yè)如何正確實施多元化。

一、傳統(tǒng)多元化戰(zhàn)略的弊端

1、多元化戰(zhàn)略會帶來決策上的延誤

管理大師彼德•杜拉克說過：“一個企業(yè)的多元化經(jīng)營程度越高，協(xié)調(diào)活動可能造成的決策延誤就越多”。例如，1999年，可口可樂發(fā)生飲用中毒事件，百事的恩里科反應(yīng)遲鈍，未能利用此事促進百事可樂的進一步發(fā)展。

2、企業(yè)不能僅以市場機會為依據(jù)，冒險進入不熟悉行業(yè)，而應(yīng)該充分考慮企業(yè)自身的資源和能力，如企業(yè)管理者的知識水平和經(jīng)驗、信息、市場網(wǎng)絡(luò)、資金等。如果不考慮這些因素，就會不可避免地造成行業(yè)選擇不當(dāng)，對新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的陌生，就無法進行有效的管理，結(jié)果多元化不但不能分散經(jīng)營風(fēng)險，反而會加大風(fēng)險力度。三九集團投資部的劉貽勝在談到集團的兼并時感慨：“對于藥業(yè)的企業(yè)我們比較有把握，到那里看一下，就知道這個企業(yè)該不該兼并，能不能救活，但對于其它產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，我們也說不清到底怎么樣，是好是壞?！庇行┍患娌⒌钠髽I(yè)不但沒有給企業(yè)帶來盈利機會，反而成了一個沉重的包袱。

3、多元化戰(zhàn)略容易使企業(yè)決策者缺乏理智，盲目自我膨脹。巨人集團的史玉柱在反省巨人的失敗時說他們當(dāng)時犯了“四大失誤”，其核心是急功近利的“盲目追求發(fā)展速度，盲目追求多元化經(jīng)營”的決策失誤。過度的自我膨脹，將會因為企業(yè)能力和資源的有限而顯得力不從心。

4、企業(yè)在實施多元化戰(zhàn)略的過程中逐漸放棄了原先的優(yōu)勢行業(yè)，從而使企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標變得模糊。春都集團在多元化擴張的過程中，忽視了火腿腸這個看家本領(lǐng)。在人才、技術(shù)、設(shè)備上有著明顯優(yōu)勢，對企業(yè)至關(guān)重要的屠宰工序，春都居然轉(zhuǎn)讓給了原料供應(yīng)商們，主營業(yè)務(wù)大幅萎縮。最不應(yīng)該的是，它在面對競爭時竟然用降低產(chǎn)品質(zhì)量的辦法來降低生產(chǎn)成本，火腿腸的含肉量一度從85%降到15%，以致春都職工把自己生產(chǎn)的火腿腸戲稱為“面棍”。

二、企業(yè)選擇多元化戰(zhàn)略應(yīng)具備的條件

1、多元化戰(zhàn)略是一種擴張戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在原有行業(yè)取得成功的情況下，根據(jù)一兩件突出的成績，才能夠考慮選擇多元化戰(zhàn)略。也就是說，企業(yè)至少在某一行業(yè)取得成功，即在該行業(yè)占據(jù)了相當(dāng)穩(wěn)固和非常有利的地位，主要業(yè)務(wù)經(jīng)營良好，基礎(chǔ)扎實，才能選擇多元化擴張。

2、公司具有合理的治理機構(gòu)?，F(xiàn)代公司的基本特征之一就是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離。所有者與經(jīng)營者之間的關(guān)系是一種信息不對稱的委托關(guān)系。公司經(jīng)營者往往更傾向于公司的短期業(yè)績和擴大經(jīng)營的規(guī)模，以提高他們自己的聲譽和權(quán)力，由此引起所有者利益的損失。這種損失稱之為成本。為了降低成本，就需要建立有效的制度，以激勵和約束經(jīng)營者，使其為公司所有者的利益而盡力工作，這種制度就是公司的治理結(jié)構(gòu)。一般來說，公司治理結(jié)構(gòu)主要由股東大會、董事會和作為執(zhí)行機構(gòu)的經(jīng)理層三個層次組成，涉及三個方面的內(nèi)容：一是企業(yè)控制權(quán)的配置和行駛；二是對董事會、經(jīng)理人員和普通員工的監(jiān)督以及對他們工作績效的評價；三是激勵機制的設(shè)計和實施。公司治理結(jié)構(gòu)的正確設(shè)計和有效運轉(zhuǎn)，在很大程度上決定了公司的經(jīng)營績效。

多元化戰(zhàn)略需要公司擁有一個合理的治理機構(gòu)，要設(shè)法讓企業(yè)經(jīng)營人員感覺到事業(yè)成功而帶來的愉悅，這樣他們才會更加努力地工作，這樣，企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的可能性就可以大大增加。

3、人力資本的充足。多元化戰(zhàn)略使企業(yè)涉足到一些嶄新的行業(yè)領(lǐng)域，企業(yè)自身資源和能力的不足往往會導(dǎo)致事倍功半，甚至失敗。員工杰出的才能會彌補企業(yè)在新行業(yè)業(yè)務(wù)知識方面缺乏的不足，這就需要企業(yè)擁有充足的人力資本。

4、公司具有良好的融資能力。多元化戰(zhàn)略需要企業(yè)投入相當(dāng)大的資金，無論是通過內(nèi)部發(fā)展還是外部兼并，都需要巨額的資金作為保障。單個企業(yè)自身的資金數(shù)量是非常有限的，為了滿足多元化戰(zhàn)略對巨額資金的需要，企業(yè)就應(yīng)當(dāng)擁有良好的融資渠道。

三、多元化發(fā)展與企業(yè)可持續(xù)成長

實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)成長歸根結(jié)底就是實現(xiàn)長壽，做大做強，這就需要建立和環(huán)境相適應(yīng)的動態(tài)競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)成本的降低或增加產(chǎn)品的歧異性或兼而有之。多元化經(jīng)營的優(yōu)勢主要有風(fēng)險分散；實現(xiàn)范圍經(jīng)濟；內(nèi)部交易化；稅收優(yōu)勢；信息優(yōu)勢；銷售增長率最大化等等，但任何事物都有兩面性，多元化經(jīng)營的負面效應(yīng)也很明顯如管理跨度增大；新行業(yè)的進入壁壘；對新業(yè)務(wù)不了解和缺乏經(jīng)驗以及資源分散使用等等。這些負面效應(yīng)帶來的風(fēng)險處理不當(dāng)很有可能給企業(yè)帶來滅頂之災(zāi)。所以在進行多元化過程中要慎重行事，選擇好進入的行業(yè)以及進入的時機、基于核心能力、適度多元化。

1、選擇恰當(dāng)時機

企業(yè)實施多元化經(jīng)營時必須進行市場宏微觀環(huán)境分析，并需要綜合考慮企業(yè)競爭實力等情況，選擇恰當(dāng)?shù)臅r機。如果企業(yè)自身競爭實力很弱，即與同行相比在現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域中競爭地位很落后，一般情況下不宜做多元化經(jīng)營的考慮。在這種情況下，除非企業(yè)具有遠見卓識，真正把握了基于企業(yè)核心能力新業(yè)務(wù)未來發(fā)展的趨勢，找到比現(xiàn)有業(yè)務(wù)更有增長潛力的發(fā)展機會，而自身又正好具有抓住該新機會所需的實力，才可以考慮采取多元經(jīng)營戰(zhàn)略。如果企業(yè)自身競爭實力確實很強，在現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域中與同行相比競爭地位不弱，這種情況下，同時找到了適當(dāng)?shù)幕诤诵哪芰π碌臉I(yè)務(wù)增長點時，可以優(yōu)先考慮多元化經(jīng)營；當(dāng)企業(yè)尚未找到基于核心能力新的業(yè)務(wù)增長點時，即使企業(yè)有強有力的競爭優(yōu)勢，企業(yè)也不宜多元化，而是應(yīng)該考慮進一步積累競爭優(yōu)勢，積極尋找可做多元化發(fā)展的新的基于企業(yè)核心能力的業(yè)務(wù)增長點。

2、基于核心能力

潘拉海拉德和哈梅爾有一個形象的比喻：多元化經(jīng)營的企業(yè)就像一棵大樹，樹干和樹枝是核心產(chǎn)品，較小的樹枝是經(jīng)營單位，而樹葉、花、果實則是最終產(chǎn)品，提供撫育、營養(yǎng)和穩(wěn)定性的根系是核心能力。一棵樹從生根發(fā)芽開始，到長成參天大樹，根系起到非常關(guān)鍵的作用?？梢娨粋€企業(yè)要想在多元化經(jīng)營中取得成功的關(guān)鍵在于核心能力。均瑤集團董事長王均瑤，因患腸癌醫(yī)治無效，不幸于2004年11月7日晚在上海逝世，年僅38歲。他身后留下的是6.2億個人資產(chǎn)。均瑤集團當(dāng)初以航空業(yè)為突破口，繼而進行對乳業(yè)、酒店業(yè)、房產(chǎn)業(yè)等資本高投入的行業(yè)迅速擴張，大部分公司名稱和產(chǎn)品名稱均采用企業(yè)創(chuàng)始人的名字定名，這種采取通用名稱的綜合品牌戰(zhàn)略，顯示了一個成功企業(yè)家敢為天下先的果敢與魄力，成功的塑造了自己的個人品牌形象，進而將他延伸到眾多的行業(yè)領(lǐng)域，這在一個企業(yè)初創(chuàng)時期無疑降低了市場推廣成本，獲得了高速成長。與均瑤集團多元化發(fā)展相比，同樣以其企業(yè)家命名的本田株式會社，從一個摩托車修車鋪發(fā)展成為世界知名跨國公司。均瑤集團選擇了競爭日趨激烈、而且是資本密集度高、回報周期長、利潤較低的航空業(yè)、乳業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)。沒有基于自己的核心能力，對自己的多元化發(fā)展制定出一個清晰的規(guī)劃。與均瑤集團比較，本田公司也熱衷于多元化發(fā)展，剛開始做摩托車，而后搞汽車、割草機、發(fā)電機、小型飛機，幾乎是這些領(lǐng)域內(nèi)的冠軍，但有一點和均瑤集團不同，本田始終圍繞以“優(yōu)秀的動力”為品牌核心價值進行產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展，并且始終根據(jù)這一核心價值，圍繞自己擅長的“小型發(fā)動機”技術(shù)，創(chuàng)建了一個上天入地的產(chǎn)業(yè)王國，成為世界500強中的第41強。公務(wù)員之家

3、適度多元化

任何一個企業(yè)哪怕是巨型企業(yè)其擁有的資源總是有限的。多元化發(fā)展必將導(dǎo)致企業(yè)將有限的資源分散于每一個發(fā)展領(lǐng)域，有時甚至無法維持在某一領(lǐng)域中的最低投資規(guī)模要求和最低競爭維持要求，結(jié)果不但沒能規(guī)避風(fēng)險，沒能“東方不亮西方亮”，反而很可能“東西方均不亮”，加劇企業(yè)失敗的風(fēng)險。所以企業(yè)在選擇多元化時不但要有恰當(dāng)?shù)臅r機，而且還應(yīng)該基于自身的核心能力和優(yōu)勢資源進行適度多元化。鮑丁頓集團以前沒有考慮自身的核心能力和優(yōu)勢資源過度多元化經(jīng)營，在英國擁有一個啤酒廠、一些批發(fā)商和酒吧，結(jié)果盈利變得非常的困難，幾乎處在了崩潰的邊緣。1989年，集團主席丹尼斯•凱斯迪評估了公司的競爭形勢得出：公司的核心能力和競爭優(yōu)勢主要在于零售和接待，公司擅長于經(jīng)營酒吧。因此凱斯迪決定依這個方向進行業(yè)務(wù)多元化；很快公司賣掉了啤酒廠和收購的度假旅館、飯店、療養(yǎng)院，以及健身俱樂部，同時保有了酒吧的大量股份；最后鮑丁頓的基于核心能力的適度業(yè)務(wù)多元化為股東創(chuàng)造了巨大的利益。