導(dǎo)語：房地產(chǎn)企業(yè)成本管控探索一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目成本是影響利潤的核心因素，建立一套適合房地產(chǎn)企業(yè)自身經(jīng)營狀況，且涉及流程優(yōu)化設(shè)計(jì)、成本核算與審核辦法、融資方案、績效考核等眾多內(nèi)容的成本管控制度，對于企業(yè)能否成功地完成項(xiàng)目開發(fā)起著至關(guān)重要的作用。本文首先闡述了房地產(chǎn)企業(yè)成本管控的必要性，然后對房地產(chǎn)企業(yè)成本管控過程中存在的問題進(jìn)行了較為深入的剖析，并針對性地提出相應(yīng)的成本管控措施，以期為提升房地產(chǎn)企業(yè)成本管控水平提供借鑒。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè)；成本管控；應(yīng)對措施

一、引言

近期國家基于“房子是用來住的，不是用來炒的”這一理念，針對房地產(chǎn)行業(yè)密集出臺了多項(xiàng)宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控政策，加上日益激烈的市場競爭環(huán)境，房地產(chǎn)企業(yè)的市場雖然仍在增長，但房價(jià)上漲和利潤空間在逐步壓縮。國內(nèi)許多知名的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)嘗試開始進(jìn)行開發(fā)模式的創(chuàng)新，例如：對產(chǎn)品設(shè)計(jì)進(jìn)行戶型、裝修等的調(diào)整升級，在營銷推廣中采用更貼近百姓生活實(shí)際的營銷理念和策略等。在這種充滿變革的背景下，成本管控對于實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)富最大化的作用逐步凸顯，加強(qiáng)成本管控將成為企業(yè)運(yùn)營管理中的重要環(huán)節(jié)。

二、房地產(chǎn)企業(yè)成本管控的必要性

所有企業(yè)利潤指標(biāo)的最為敏感因素當(dāng)屬成本，尤其是具有資金投入量大、開發(fā)周期長等特點(diǎn)的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，建立健全一套完善的成本管控體系，對于其可持續(xù)發(fā)展起著關(guān)鍵作用。（一）為企業(yè)創(chuàng)造核心競爭力。處于同一競爭市場的企業(yè)，若自身銷售價(jià)格不具有明顯的競爭優(yōu)勢且不能降低產(chǎn)品品質(zhì)、服務(wù)質(zhì)量以及品牌的效力，要想穩(wěn)定甚至擴(kuò)大市場占有份額，唯一有效的途徑就是采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。要成為同行業(yè)中成本領(lǐng)先者，就需要企業(yè)建立健全一套符合自身經(jīng)營特點(diǎn)的成本管控體系，這套體系必須貫穿房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)的立項(xiàng)、規(guī)劃設(shè)計(jì)、施工建設(shè)、竣工結(jié)算、銷售等各個(gè)節(jié)點(diǎn)。（二）提升企業(yè)的內(nèi)部管理水平。一方面房地產(chǎn)企業(yè)投入成本金額大、多樣性、動(dòng)態(tài)性強(qiáng)等特點(diǎn)，決定了企業(yè)必須有一套以優(yōu)化資源配置、提高資金等的使用效率為目的的成本管控制度。另一方面樹立和強(qiáng)化全體員工的成本管控意識，有助于發(fā)現(xiàn)企業(yè)在項(xiàng)目開發(fā)、制度流程運(yùn)營方式及內(nèi)部控制方面的薄弱環(huán)節(jié)，也有益于企業(yè)的總體管理水平的提升。

三、房地產(chǎn)企業(yè)成本管控存在的問題

（一）前期規(guī)劃設(shè)計(jì)階段的成本管控問題。若取得土地之前參與了以政府為主導(dǎo)的拆遷工作，并墊付拆遷費(fèi)，尚未完成拆遷之前，最終要承擔(dān)的拆遷成本費(fèi)用金額計(jì)算準(zhǔn)確度會因拆遷工作的復(fù)雜性有所降低，只能是做初步概算。因?yàn)槠髽I(yè)承擔(dān)的拆遷成本實(shí)質(zhì)是取得土地所支付的對價(jià)，所以拆遷費(fèi)用也應(yīng)繳納契稅，鑒于上述原因，也會同步引起企業(yè)應(yīng)交稅費(fèi)等成本費(fèi)用的不準(zhǔn)確性。另外不少企業(yè)未對目標(biāo)土地進(jìn)行規(guī)劃設(shè)計(jì)、現(xiàn)有狀況等必要的可行性研究分析，就以高于同地區(qū)周邊樓盤的價(jià)格取得土地，最終拉升了項(xiàng)目的整體成本。企業(yè)設(shè)計(jì)部門承擔(dān)了關(guān)于項(xiàng)目規(guī)劃設(shè)計(jì)方案的全部工作，其他職能部門一般很少參與該項(xiàng)工作，一旦設(shè)計(jì)方案發(fā)生變更，工程部門和成本部就要對其工作進(jìn)行調(diào)整，造成了資源的無效使用。（二）項(xiàng)目建設(shè)與竣工階段的成本管控問題。項(xiàng)目進(jìn)入工程建設(shè)施工階段后，主要面臨著以下四方面成本管控問題：首先是頻繁的設(shè)計(jì)變更增加的項(xiàng)目成本，由于設(shè)計(jì)變更是在項(xiàng)目開始施工后臨時(shí)發(fā)生的，并未經(jīng)過嚴(yán)格的經(jīng)濟(jì)測算和造價(jià)確認(rèn)，不僅給現(xiàn)場施工管理工作增加了難度，還可能給前期已買房的業(yè)主造成項(xiàng)目管理混亂的惡劣影響，最終會造成項(xiàng)目總成本的總體失衡；其次是現(xiàn)場工程簽證工作帶來的難以控制成本的增加，如果屬于臨時(shí)增加的工程且工作量較小，工程結(jié)算就會采用先施工，后進(jìn)行簽證確認(rèn)方式。這種方式雖然靈活，不會耽誤工程進(jìn)度，但屬于對成本的事后確認(rèn)，甲乙雙方有可能在計(jì)價(jià)或者工程量方面產(chǎn)生分歧，使成本難以控制。再次是施工材料采購價(jià)格的透明度直接影響工程成本，材料采購過程中，如果沒有能反映全面市場信息的數(shù)據(jù)庫做支持，就無法準(zhǔn)確掌握透明的材料采購價(jià)格，最終會造成項(xiàng)目成本的增加；最后是施工工期進(jìn)度決定著施工成本，施工進(jìn)度再不能按原定時(shí)點(diǎn)完成，就會導(dǎo)致銷售期的延長，再加上前期占用的資金，這兩者嚴(yán)重地影響著企業(yè)的現(xiàn)金流，甚至很有可能造成企業(yè)的資金鏈裂。項(xiàng)目進(jìn)入竣工驗(yàn)收階段后，面臨著兩方面的成本管控問題：一方面是財(cái)務(wù)歸集的成本與項(xiàng)目實(shí)際成本相脫節(jié)，繼而在工程完工結(jié)算進(jìn)行土地增值稅的清算、企業(yè)所得稅的完工清算時(shí)帶來企業(yè)稅負(fù)的增加；另一方面自身的結(jié)算和復(fù)審制度的缺乏，無法保證項(xiàng)目的竣工結(jié)算的成本真實(shí)性。（三）資金成本管控問題。房地產(chǎn)企業(yè)融資具有資金規(guī)模大、占用周期長等特點(diǎn)，國家對進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)的金融資金又有著嚴(yán)格的規(guī)定。面對這種正規(guī)合法資金來源有限的困境，不少實(shí)力不佳的企業(yè)會以高利率從信托、民間借入資金，不僅承受了較大的資金成本，還隨時(shí)面臨著無法還本付息的風(fēng)險(xiǎn)及由此引起的一系列社會責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)。（四）缺乏系統(tǒng)性成本管控制度。房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目成本核算涉及到工程造價(jià)、設(shè)計(jì)等專業(yè)知識，如果簡單地從財(cái)務(wù)部門角度出發(fā)控制開發(fā)成本，存在很大的局限性，因?yàn)樨?cái)務(wù)人員只能是簡單地核實(shí)實(shí)際已發(fā)生成本是否超過了合同約定成本或者工程預(yù)算總成本，無法針對超出目標(biāo)成本的原因做出專業(yè)分析或者應(yīng)對措施；如果將成本管控的責(zé)任落實(shí)到工程造價(jià)人員，同樣會由于其不懂財(cái)務(wù)專業(yè)知識而無法達(dá)到管理層要求成本管控的效果；企業(yè)財(cái)務(wù)、成本、工程等部門若無法協(xié)同配合也難以完成項(xiàng)目成本數(shù)據(jù)的歸集整理工作。（五）缺乏成本管控意識和激勵(lì)機(jī)制。成本管控工作是需要全員參與、多部門協(xié)調(diào)配合、多角度實(shí)施的。尤其是對房地產(chǎn)企業(yè)來說，其成本管控工作從規(guī)劃設(shè)計(jì)、開發(fā)建設(shè)、日常管理等各個(gè)環(huán)節(jié)都可以進(jìn)行優(yōu)化，當(dāng)然離不開各職能部門、各崗位員工的積極配合。但是成本控制意識和做法不是靠簡單的開會普及、自覺性提高所能建立的，而必須依靠一個(gè)合適的激勵(lì)機(jī)制。如果沒有一套從企業(yè)整體目標(biāo)成本角度出發(fā)指定的成本管控制度、沒有樹立全員的成本管控意識、，就會造成內(nèi)部控制制度的失衡，成本難以得到有效的管控。

四、房地產(chǎn)企業(yè)強(qiáng)化成本管控的措施

（一）前期規(guī)劃設(shè)計(jì)階段成本管控措施。在取得國有土地使用權(quán)之前，做好充分的可行性研究分析工作，將土地成本控制在同地區(qū)周邊樓盤的平均水平或略高。對擬開發(fā)項(xiàng)目的樓面價(jià)進(jìn)行有效的測算，并綜合考慮項(xiàng)目容積率、層限高、是否要承擔(dān)安置等因素，從企業(yè)目標(biāo)利潤出發(fā)，倒算出企業(yè)能承受的最大土地成本。企業(yè)應(yīng)建立健全設(shè)計(jì)部、工程部、成本部、銷售部等多部門聯(lián)合辦公制度，積極組織各方專家對產(chǎn)品設(shè)計(jì)的技術(shù)可行性進(jìn)行論證，強(qiáng)化設(shè)計(jì)圖紙會審工作力度，切實(shí)做好施工圖設(shè)計(jì)和項(xiàng)目設(shè)計(jì)工作。經(jīng)過優(yōu)化后設(shè)計(jì)方案對于項(xiàng)目整體成本的編制具有積極的指導(dǎo)意義。（二）項(xiàng)目建設(shè)與竣工階段的成本管控措施。綜合項(xiàng)目施工和竣工結(jié)算驗(yàn)收階段面臨的這些成本管控問題，企業(yè)應(yīng)建立健全符合自身實(shí)際經(jīng)營情況的成本動(dòng)態(tài)考核體系來強(qiáng)化成本管控工作：第一是嚴(yán)格審核設(shè)計(jì)變更的必要性、減少現(xiàn)場工程簽證情況的發(fā)生，對上述工作應(yīng)專門編制動(dòng)態(tài)的成本變動(dòng)分析表，及時(shí)與其他相關(guān)部門綜合分析成本變動(dòng)狀況，并對以后期間的成本變動(dòng)趨勢進(jìn)行預(yù)測，以便采取合理的應(yīng)對措施；第二是加強(qiáng)材料采購工作的管理，在房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部建立能全面反映工程材料物資質(zhì)量和價(jià)格等市場信息的數(shù)據(jù)庫，以便及時(shí)監(jiān)督材料采購工作的透明度，合理降低項(xiàng)目采購成本；最后是在竣工驗(yàn)收階段實(shí)行結(jié)算與復(fù)審相結(jié)合的內(nèi)部成本管控制度，特別是針對施工過程中存在的爭議事項(xiàng)（例如工程量的變化）的結(jié)算資料，需要更加嚴(yán)格地審核以有效控制由此爭議引起的虛增項(xiàng)目成本現(xiàn)象。（三）資金成本管控應(yīng)對措施。房地產(chǎn)企業(yè)開展融資工作之前，應(yīng)對項(xiàng)目未來的現(xiàn)金流做好鋪排工作，嚴(yán)格控制融資規(guī)模和資金成本。房地產(chǎn)企業(yè)還在保證開發(fā)項(xiàng)目工程質(zhì)量的前提下，盡早實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目開盤銷售并嚴(yán)格把控進(jìn)度以加速資金回籠；根據(jù)施工順序安排資金支付，避免不必要的資金占用；加速應(yīng)收款項(xiàng)的催收。（四）建立健全符合自身特點(diǎn)的成本管控制度。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)在對擬開發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行充分調(diào)研和評估后，優(yōu)化成本支出的流程設(shè)計(jì)，并在此基礎(chǔ)上建立健全符合實(shí)際經(jīng)營情況的成本管控體系。應(yīng)由管理層牽頭，組織財(cái)務(wù)部、成本部、工程部等相關(guān)部門整合與財(cái)務(wù)科目相配套的成本核算科目，將財(cái)務(wù)成本核算的六大科目分別與成本部門進(jìn)行測算的成本科目進(jìn)行對應(yīng)，項(xiàng)目結(jié)算時(shí)不會因?yàn)榭趶讲灰恢乱鸪杀竞怂慊靵y；項(xiàng)目會計(jì)應(yīng)建立一套合同臺賬，臺賬信息包括合同單位、合同簽訂日期、合同總額（或者造價(jià)總額）、付款條件、工程進(jìn)度報(bào)量情況、發(fā)票開具情況、付款情況等詳細(xì)信息，并及時(shí)更新臺賬信息，定時(shí)進(jìn)行核對工作。（五）樹立全員成本管控意識和激勵(lì)機(jī)制。首先，作為房地產(chǎn)企業(yè)管理者要強(qiáng)化自身整體成本管控意識，不應(yīng)將項(xiàng)目開發(fā)成本管控的范圍局限于土地取得、建安成本等與項(xiàng)目直接相關(guān)的成本類別，而是應(yīng)從在企業(yè)整體角度出發(fā)，綜合考慮前期規(guī)劃設(shè)計(jì)成本、營銷費(fèi)用、資金利息、稅費(fèi)等全過程成本，力求實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本最優(yōu)化；其次，管理者需要從項(xiàng)目目標(biāo)利潤角度出發(fā)，在對目標(biāo)成本進(jìn)行審核的同時(shí)，更注重對項(xiàng)目投資過程中目標(biāo)成本的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)將全年的綜合成本指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，分解到每個(gè)職能部門，并將該指標(biāo)作為年度考核依據(jù)，明確成本控制獎(jiǎng)懲措施。充分調(diào)動(dòng)員工參與成本管控工作的積極性和主動(dòng)性，促進(jìn)成本管控總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。房地產(chǎn)企業(yè)的成本管控工作持續(xù)期間長、專業(yè)要求高，是企業(yè)在目前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的核心競爭力。在實(shí)務(wù)工作中，企業(yè)必須要結(jié)合自身實(shí)際經(jīng)營模式和管理特點(diǎn)建立一套科學(xué)有效的成功本管控模式，并付諸實(shí)施考試，才能將成本管控真正地轉(zhuǎn)化為創(chuàng)造企業(yè)財(cái)富的有效手段。

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作者:鄧曉霞 單位:山西園區(qū)建設(shè)發(fā)展集團(tuán)有限公司