導(dǎo)語：控股公司資金管理現(xiàn)狀及建議一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

集團控股是大規(guī)模的企業(yè)管理，難度高，風(fēng)險大，在日常經(jīng)濟生活中，我們常常見到一些企業(yè)集團蓬勃發(fā)展，輝煌無限，但幾年后，卻再也找不到影子，過眼煙云般倒下去了。失敗的原因很多，但主要是資金出了問題。企業(yè)集團無法做到把資金統(tǒng)籌起來，讓資金用在刀刃上，發(fā)揮出資金的最大效率，也就是無法解決企業(yè)集團資金的控制與效率問題。

一、集團控股公司資金管理特點

集團控股公司規(guī)模龐大、組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜、生產(chǎn)經(jīng)營繁復(fù)。如此龐大的企業(yè)集團，比一般企業(yè)的管理要復(fù)雜百倍，尤其是在財務(wù)管理上尤甚，形式復(fù)雜、控制難度大。

（一）集團控股公司具有多個法人企業(yè)，利益分配主體多元化

各子公司既是獨立法人單位，又是集團內(nèi)部成員公司，具有經(jīng)營決策權(quán)。集團控股公司是一個把贏利作為企業(yè)經(jīng)營最終目標(biāo)的組織，其在企業(yè)內(nèi)外利益分配主體多元化，各成員企業(yè)作為利益分配主體，須同時對有投資關(guān)系的企業(yè)進行分配。

（二）集團公司管理機構(gòu)層次鮮明，各下屬公司及聯(lián)營企業(yè)等有不同的職能

在財務(wù)管理指標(biāo)方面分為三個方面，即單獨投資中心、利潤中心、成本中心。企業(yè)集團的最高決策層作為單獨投資中心，對企業(yè)集團施以戰(zhàn)略性管理，在長期發(fā)展規(guī)劃、投資決策、經(jīng)營方向、利潤分配、重要人事安排等方面負(fù)有決策權(quán)力，其中母公司的財務(wù)機構(gòu)作為集團最高層財務(wù)機構(gòu)，其工作職能是站在戰(zhàn)略高度上把握整個集團財務(wù)管理，包括制定財務(wù)管理規(guī)章制度和資金使用及調(diào)度等；利潤中心指的是子公司的財務(wù)機構(gòu)，其主要工作內(nèi)容是核算利潤并定期向總公司提交報表；成本中心是從事具體生產(chǎn)經(jīng)營的成員企業(yè)，其內(nèi)部財務(wù)機構(gòu)只負(fù)責(zé)簡單的成本核算。

（三）企業(yè)集團財務(wù)監(jiān)管甚為復(fù)雜

其內(nèi)部財務(wù)控制和財務(wù)監(jiān)督基礎(chǔ)，是集團內(nèi)部各成員企業(yè)間直接起到約束作用的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，產(chǎn)權(quán)紐帶的存在大大增加了母公司的凝聚力和控制力，具體是指財務(wù)權(quán)屬方面，母公司與全資子公司、控股子公司屬上下級關(guān)系，監(jiān)督子公司財務(wù)管理的合理性與合法性，母公司直接控制子公司的財務(wù)活動，同時通過向子公司董事會派駐董事實現(xiàn)對子公司重大決策的干預(yù)。

二、集團公司資金管理中的問題

集團公司的龐大規(guī)模對內(nèi)部資金集中管理，發(fā)揮資金的最大效率，對集團公司的發(fā)展非常重要。目前的財務(wù)問題主要表現(xiàn)在財務(wù)預(yù)算、資金結(jié)算、監(jiān)督考核、管理方式、效率、建立健全的預(yù)算管理制度等方面的虛、散、弱、低、缺。

（一）總公司和各子公司獨立經(jīng)營的特點不同

集團公司資金運行中，由于總公司和各子公司獨立經(jīng)營的特點，分別向銀行貸款，各自為政，整體資金成本過高，資金的余缺調(diào)劑無法開展。

（二）總公司對各分公司資金使用監(jiān)控不力

由于分公司的獨立經(jīng)營權(quán)利，往往存在盲目投資的現(xiàn)象，這一過程沒有總公司的監(jiān)督和指導(dǎo)，因而也就缺乏對其進行財務(wù)監(jiān)控。使得分公司的投資失誤情況時有發(fā)生，事前沒有監(jiān)控，事后的監(jiān)督也就沒有任何意義，往往就是擺擺形式而已。

（三）集團公司的資金分散是其財務(wù)管理的一大難題，分散凌亂的資金難以提高使用效率

應(yīng)收賬款過多，欠款分擔(dān)過重，資金周轉(zhuǎn)不暢，造成了企業(yè)信用和盈利能力低下。同時各分公司單設(shè)賬戶，總公司對其資金管理失控。再有資金使用的監(jiān)督不到位，財務(wù)報表失真。

三、新時期集團公司財務(wù)管理措施

（一）建立健全資金集中式管理有效的監(jiān)控體系，統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金

建立完善有效的自我控制、自我調(diào)節(jié)的內(nèi)控制度，從而避免財務(wù)監(jiān)控失控、缺乏活力動力等問題，以適應(yīng)集團管理層次多，管理跨度大的特點。

（二）明確界定總公司的財務(wù)管理權(quán)限，實行資金集中式管理

以現(xiàn)金流量為中心，以資金監(jiān)控為重點，企業(yè)集團應(yīng)采取集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財務(wù)管理體制，保證企業(yè)的支付能力，確?，F(xiàn)金流量的平衡。同時財務(wù)的集中管理，還應(yīng)表現(xiàn)在重大資金投向集中管理，銀行賬戶集中管理等方面。

（三）設(shè)立結(jié)算中心

資金結(jié)算中心是一個承擔(dān)資金的監(jiān)管和運作的部門，通過設(shè)立結(jié)算中心，使資金的融通和管理權(quán)牢牢掌握在母公司手中，設(shè)立的財務(wù)結(jié)算中心，作為一個獨立運行的職能機構(gòu)，結(jié)算中心的主要職責(zé)是籌集外部資金、內(nèi)部融通、資金調(diào)配、資金管理、資金結(jié)算等，這種模式保證了內(nèi)部結(jié)算單位只能在資金結(jié)算中心開設(shè)內(nèi)部賬戶，便于總公司的集中管理。

資金是企業(yè)集團生存、發(fā)展的命脈和血液，是企業(yè)價值的體現(xiàn)。資金管理是企業(yè)集團日常財務(wù)管理工作的重心。對于企業(yè)集團而言，資金的控制與效率意味著一個企業(yè)集團的發(fā)展壯大，企業(yè)管理的一個重要內(nèi)容就是對資金的管理，資金管理好，發(fā)揮出應(yīng)有的效率，企業(yè)就會壯大。