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【摘要】企業(yè)集團是一種以大企業(yè)為核心，以經濟技術或經營聯(lián)系為基礎、實行集權與分權相結合的領導體制，規(guī)模巨大、多角化經營的企業(yè)聯(lián)合組織或企業(yè)群體組織。文章探討了企業(yè)集團財務控制。

【關鍵詞】企業(yè)集團財務控制

我國企業(yè)的集團化趨勢已日益明顯,集團企業(yè)層出不窮,極大地改變了我國國民經濟的結構和經濟發(fā)展的模式,影響著企業(yè)的經營方式和財務政策。財務控制又是集團控制的基本手段，集團公司如何實施對子公司的財務控制，是當前集團公司面臨的一個十分重要的問題。財務控制應致力于將企業(yè)資源加以整合優(yōu)化，使資源消費最小而其利用效率最高、企業(yè)價值最大。

一、企業(yè)集團財務控制的現(xiàn)狀及存在的問題

企業(yè)集團是市場經濟和社會化大生產高度發(fā)展的產物,是一種重要的現(xiàn)代經濟組織形式,反映著一個國家在世界經濟舞臺上的競爭實力。在市場經濟激烈的競爭環(huán)境下，集團公司能否立于不敗之地在很大程度上取決于集團的管理水平，而財務控制又是集團公司管理的中心環(huán)節(jié)。我國企業(yè)集團財務控制存在的主要問題有：

1.管理體制不暢

目前，不少企業(yè)集團在財務管理上過度分權，造成無法駕駛所屬子公司，難以從集團整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和融資活動，結果是下屬企業(yè)各自為政、各行其是，追求局部利益“最大化”，損害了集團的整體利益。

2.監(jiān)控缺乏全過程，財務監(jiān)督力度不強

我國企業(yè)集團的財務控制集中于事后控制，缺乏至關重要的事前預算和事中控制。事前無預算，而事中的控制也往往限于年度利潤規(guī)劃，而沒有把計劃進一步具體化，編制出月份，季度和年度預算加以進行控制管理，從而事中控制流于形式。尤其是集團放權過多，下屬企業(yè)法人代表的權利過大，約束機制沒有形成。

3.資金管理松散

當前，企業(yè)集團在資金管理上普遍存在方式落后、手段欠缺的問題。下屬企業(yè)多頭開戶的現(xiàn)象比較普遍，資金管理不嚴，體外循環(huán)現(xiàn)象無法避免，投資隨意性大、沉淀現(xiàn)象、周轉慢、使用效率不高的問題日益顯露。

4.預算管理活動難以開展

大部分企業(yè)集團由于目前尚未建立統(tǒng)一的財務管理體系，整體的預算還處于簡單化的“拍腦袋”方式。財務預算工作對每個企業(yè)都是非常重要的，但對于大多數(shù)集團單位在手工方式下預算管理有很多問題是無法解決的，特別是對于集團這樣多元化的企業(yè)，更是如此。

二、加強企業(yè)集團財務控制的對策

1.立足于“產權清晰、權責明確、科學管理”

在現(xiàn)代企業(yè)制度下，法人治理結構框架中一個重要特點是董事會對經營者財務約束和控制的強化。從董事會的職權來看，公司治理結構以董事會為中心而構建，董事會對外代表公司進行各種主要活動，對內管理公司的財務和經營。只有董事會才能全方位負責財務決策與控制，決定公司的財務狀況。從機制角度分析，財務控制是出資人對企業(yè)財務進行的綜合的、全面的管理。一個健全的財務控制體系，實際上是完善的法人治理結構的體現(xiàn)。

企業(yè)集團要加強對子公司的財務控制，首先應建立以社會化、專業(yè)化為基本特征的董事會制度。而董事會的關鍵是董事會的人員構成，從現(xiàn)代企業(yè)制度發(fā)展的經驗看，只有社會化、專業(yè)化的董事會才能起到它應有的作用。社會化的標志是外部獨立董事的介入，專業(yè)化的象征是專業(yè)委員會的形成與運作。

2.對子公司進行授權控制

授權控制的辦法是通過授權通知書來明確授權事項和運用資金的限額，特別是對有些易造成損失和資產流失的重要項目做出明確的規(guī)定。例如，在母公司對子公司資金加以集中管理之后，可以對子公司的投資、貸款項目進行授權，即子公司有權制定一定金額以下的投資、貸款項目計劃。同時，母公司應建立、健全子公司對外投資、貸款的立項、審批、控制和檢查制度，并重視對投資、貸款項目的跟蹤管理，以規(guī)范子公司的投資、貸款行為。通過授權控制，可以督促子公司日常財務活動的規(guī)范運作，保證企業(yè)集團整體的有序運行。

3.實行預算控制，建立財務信息網絡系統(tǒng)

預算是財務控制中目標管理的有效手段。預算的制定要以財務管理的目標為前提，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展計劃，規(guī)劃生產經營活動，并通過計劃的形式，具體系統(tǒng)地反映企業(yè)為達到經營目標所擁有的經濟資源的配置情況。預算的編制就是將企業(yè)經營目標的主要指標分解、落實到每一個責任單位，并作為對各責任單位經營管理業(yè)績進行考核評價的依據(jù)。

4.完善子公司的考核指標體系

企業(yè)集團及其所屬子公司最終目標是獲取盈利。子公司在獲得運用集團公司投入的資本金進行經營活動的權利后，不但要確保資本金的安全和完整，還必須做到盈利，完成集團公司下達的投資回報指標。

5.向子公司委派財務總監(jiān)來實現(xiàn)日常的財務監(jiān)控

集團公司委派的財務總監(jiān)，其人事關系、工資關系、福利待遇等均在母公司，費用由子公司列支。被委派的財務總監(jiān)，應組織和監(jiān)控子公司日常的財務會計活動，參與子公司的重大經營決策。把母公司關于結構調整、資源配置、重大投資、技術發(fā)展等重大決策貫徹到子公司的預算中去，對子公司各類預算執(zhí)行情況進行監(jiān)督控制；審核子公司的財務報告，負責對子公司所屬財務會計人員的業(yè)務管理，定期向企業(yè)集團報告子公司的資產運行和財務情況。企業(yè)集團通過委派財務總監(jiān)來監(jiān)督、控制子公司的重大財務會計活動和全部財務收支過程，不但使企業(yè)集團總體經營方針和目標可以在子公司得到較完全的貫徹和實現(xiàn)，而且能監(jiān)督子公司財務會計信息的真實性和客觀性，切實維護集團公司的權益。

6.加強定期或不定期審計，實現(xiàn)對子公司的財務監(jiān)督

審計在集團公司治理結構中有著不可替代的作用。從監(jiān)督子公司經營規(guī)范化和保證財務數(shù)據(jù)真實、可靠性方面考慮，企業(yè)集團還必須對子公司開展定期或不定期的審計工作。內審部門的作用不僅在于監(jiān)督子公司財務工作，還包括稽查、評價內部控制制度是否完善和企業(yè)內各組織機構執(zhí)行效率，也是監(jiān)督、控制內部其他環(huán)節(jié)的主要力量。

企業(yè)集團對子公司進行內審的主要辦法是：

（1）建立審計網絡

以強化企業(yè)集團資產控制為主線，建立審計網絡，堅持下審一級，各審計部門負責對下屬公司的內審。

（2）設立企業(yè)集團審計委員會

企業(yè)集團審計委員會的作用在于保證子公司的財務信息和業(yè)務信息的充分可靠性。

（3）內部控制的有效性定期評估

定期或不定期地對子公司的內部控制的有效性進行評估，監(jiān)督和完善子公司的內部控制制度。

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