導(dǎo)語：對執(zhí)行全方位預(yù)算體制的幾點(diǎn)見解一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

【摘要】全面預(yù)算管理是一種現(xiàn)代化的企業(yè)管理模式。它通過業(yè)務(wù)、資金、信息、人才的整合，明確適度的分權(quán)授權(quán)，戰(zhàn)略驅(qū)動的業(yè)績評價等，來實(shí)現(xiàn)“資源合理配置、作業(yè)高度協(xié)同、戰(zhàn)略有效貫徹、經(jīng)營持續(xù)改善、價值穩(wěn)步增加的目標(biāo)”。全面預(yù)算管理是完善法人治理結(jié)構(gòu)的客觀要求和具體體現(xiàn)，是現(xiàn)代財務(wù)管理的重要標(biāo)志。但在實(shí)際推行中，全面預(yù)算管理的實(shí)際執(zhí)行效果卻并不理想，出現(xiàn)了許多問題，其原因有很多，存在一些需要關(guān)注和改進(jìn)的問題，本文針對存在的問題進(jìn)行了分析并提出改進(jìn)建議。

【關(guān)鍵詞】全面預(yù)算管理執(zhí)行效果引導(dǎo)作用

一、觀念落后、認(rèn)識誤區(qū)導(dǎo)致全面預(yù)算執(zhí)行效果不佳

1.我國的市場經(jīng)濟(jì)雖已有多年的歷史了，但人們的觀念落后，對全面預(yù)算認(rèn)識不正確，對全面預(yù)算不夠重視。而實(shí)際上，經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，迫切地需要我們的企業(yè)改變舊有的觀念，接受新的管理方式，不但要在資產(chǎn)規(guī)模上、企業(yè)的銷售額上做大做強(qiáng)，而且要從企業(yè)的內(nèi)部管理制度上形成一種體系，而全面預(yù)算管理正是這樣一種能夠滿足企業(yè)發(fā)展需求的現(xiàn)代化的管理手段。

要接受這種現(xiàn)代化的管理模式，首先要更新觀念，因為企業(yè)的一切都需要企業(yè)的“人”來完成，人員的素質(zhì)的提高是必需要做的，無論企業(yè)是通過企業(yè)內(nèi)部提升，還是借助外力“洗腦”。如果等到企業(yè)規(guī)模做大以后再去考慮這樣的問題，顯然企業(yè)是不具有持續(xù)競爭能力的，這也正是全面預(yù)算管理的人本主義原則的要求。

2.認(rèn)識上有誤區(qū)，體現(xiàn)為：一是預(yù)算管理機(jī)構(gòu)不健全。財務(wù)預(yù)算相關(guān)工作人員配備不到位，職責(zé)權(quán)限不明確，內(nèi)部協(xié)調(diào)不順暢。二是全員預(yù)算參與意識不強(qiáng)，財務(wù)預(yù)算編制僅僅依靠財務(wù)部門的力量，沒有做好計劃、生產(chǎn)、銷售、投資等各有關(guān)部門的協(xié)調(diào)配合，導(dǎo)致財務(wù)預(yù)算不能切實(shí)發(fā)揮作用。財務(wù)預(yù)算工作組織需要改進(jìn)。

預(yù)算是所有管理者的主要職責(zé)。企業(yè)的全面預(yù)算工作需要由專門的機(jī)構(gòu)來做，一是設(shè)置預(yù)算管理委員會，是企業(yè)內(nèi)部預(yù)算管理的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)。一般由董事、總經(jīng)理、一個或多個副總經(jīng)理、戰(zhàn)略經(jīng)營單位負(fù)責(zé)人、財務(wù)總監(jiān)等人組成預(yù)算管理委員會。通常，預(yù)算目標(biāo)的確定、預(yù)算審批和下達(dá)、預(yù)算調(diào)整、內(nèi)部仲裁等職能，均由預(yù)算管理委員會承擔(dān)。二是設(shè)置預(yù)算管理日常辦事機(jī)構(gòu)，該機(jī)構(gòu)直接隸屬于預(yù)算管理委員會，處理與預(yù)算相關(guān)的日常事務(wù),并確保預(yù)算機(jī)制的有效運(yùn)作。實(shí)際中，可以由財務(wù)部門兼管此項工作。

二、領(lǐng)導(dǎo)不夠重視，全面預(yù)算沒有提到應(yīng)有的高度，發(fā)揮不了應(yīng)有的作用

全面預(yù)算管理是一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化為一體的現(xiàn)代管理模式，在企業(yè)應(yīng)該提到一定的高度，單位領(lǐng)導(dǎo)只是批準(zhǔn)即可。一個成功的全面預(yù)算管理方案，首先最為重要的就是得到企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)同與支持。由于全面預(yù)算管理的機(jī)制性，不僅要求董事會、總經(jīng)理掛帥“全面預(yù)算管理”機(jī)構(gòu)，直接介入全面預(yù)算管理的授權(quán)、預(yù)算的審批等具體環(huán)節(jié)，而且在全面預(yù)算管理的整個落實(shí)過程都要求具有權(quán)威性的領(lǐng)導(dǎo)階層來加以推動，要求高層領(lǐng)導(dǎo)將其作為企業(yè)的一項全面管理系統(tǒng)工程來加以重視。無論國外還是國內(nèi)的成功實(shí)施全面預(yù)算管理的案例無不顯示高層領(lǐng)導(dǎo)重視與參與的重要。

三、企業(yè)預(yù)算目標(biāo)不合理，難以有效發(fā)揮預(yù)算引導(dǎo)作用

宏觀上，一是對宏觀經(jīng)濟(jì)形勢分析不夠，預(yù)算目標(biāo)缺乏前瞻性和預(yù)見力。在制定預(yù)算目標(biāo)時，對國家宏觀調(diào)控政策、國際國內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢及其對企業(yè)的影響分析不夠，財務(wù)預(yù)算過于依賴歷史數(shù)據(jù)和經(jīng)驗，預(yù)算目標(biāo)缺乏前瞻性和預(yù)見力。二是對市場走勢分析判斷不夠。對生產(chǎn)經(jīng)營的主要產(chǎn)品及所需的能源原材料市場供求及價格缺乏深入分析，在一定程度上影響了預(yù)算目標(biāo)的科學(xué)性。

微觀上，預(yù)算目標(biāo)與主要業(yè)務(wù)經(jīng)營狀況及發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃不銜接、運(yùn)行計劃和預(yù)算不銜接。對年度內(nèi)各業(yè)務(wù)板塊預(yù)計達(dá)到的生產(chǎn)、銷售或者經(jīng)營規(guī)模分析預(yù)測不夠，財務(wù)預(yù)算與經(jīng)營業(yè)務(wù)不匹配，與發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃未實(shí)現(xiàn)有效銜接，對戰(zhàn)略的支撐能力不足。

預(yù)算管理要以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，編制企業(yè)預(yù)算時要結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，受其指導(dǎo)并體現(xiàn)之。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，將責(zé)任和權(quán)利進(jìn)行劃分，層層落實(shí)分解。相應(yīng)的以每一個部門、每一位員工的一定預(yù)算考核指標(biāo)作為基礎(chǔ)來衡量，做到“人人肩上有指標(biāo)，項項指標(biāo)連收入。在預(yù)算啟動會議之前，管理層應(yīng)根據(jù)公司的戰(zhàn)略和行動計劃，提出本年度的戰(zhàn)略目標(biāo)和運(yùn)行計劃，并在預(yù)算啟動會議上下達(dá)，公司各部門應(yīng)根據(jù)公司下達(dá)計劃編制本部門的運(yùn)行計劃作為預(yù)算編制基礎(chǔ)，預(yù)算小組依據(jù)部門預(yù)算計劃編制詳細(xì)預(yù)算，部門經(jīng)理對預(yù)算數(shù)據(jù)的合理性進(jìn)行判斷并相應(yīng)修正運(yùn)行計劃。

另外，全面預(yù)算的質(zhì)量要求，預(yù)算指標(biāo)應(yīng)該多元化，在保持財務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，設(shè)立非財務(wù)指標(biāo)。根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略和預(yù)算目標(biāo)，在完善財務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，采用平衡記分卡方法來設(shè)立非財務(wù)指標(biāo)。它除了財務(wù)指標(biāo)外，還增加了顧客、企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和創(chuàng)新學(xué)習(xí)等三個方面的非財務(wù)指標(biāo)。非財務(wù)指標(biāo)有利于克服單一財務(wù)指標(biāo)產(chǎn)生的問題，實(shí)現(xiàn)短期預(yù)算與長期預(yù)算、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的統(tǒng)一，也是企業(yè)整體協(xié)調(diào)發(fā)展的需要，更是全面預(yù)算要求有健全的管理制度為保障。財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的結(jié)合是成功驅(qū)動力。

四、只注重預(yù)算的編制，不注重預(yù)算的控制、預(yù)算的考核與評價

在執(zhí)行中，管理層只能從財務(wù)數(shù)據(jù)看到表面的征兆，沒有進(jìn)行有效的預(yù)算分析，對成本費(fèi)用、現(xiàn)金流量、應(yīng)收賬款、存貨、擔(dān)保、投資、融資、金融及衍生品業(yè)務(wù)等重大事項的控制不力，難以有效發(fā)揮預(yù)算的控制作用。除去預(yù)算與實(shí)際客觀差距以外，最主要的原因是企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行過程的控制、監(jiān)督不利，同時沒有很好的去執(zhí)行預(yù)算的考核與評價所致。

預(yù)算指標(biāo)層層分解后，執(zhí)行日?？刂浦?，將年度預(yù)算分解為月份和季度預(yù)算，并以分期預(yù)算控制，強(qiáng)化成本費(fèi)用和資金流量管理等，體現(xiàn)為：（1）強(qiáng)化成本費(fèi)用的預(yù)算控制，努力拓展盈利空間。（2）切實(shí)加強(qiáng)資金預(yù)算管理，有效防范財務(wù)風(fēng)險。根據(jù)制定的動態(tài)現(xiàn)金流量預(yù)算，按季度和月份對各部門的現(xiàn)金流量進(jìn)行分時段動態(tài)控制，鞏固資金鏈、防范財務(wù)風(fēng)險成為企業(yè)財務(wù)工作的重中之重。（3）加大合同簽訂與執(zhí)行管控力度。受國家貨幣政策影響，因合作方資金趨緊造成企業(yè)合同履約風(fēng)險正在逐步加大。采取有效措施防范合同簽訂與執(zhí)行風(fēng)險。

其控制當(dāng)然要執(zhí)行預(yù)算反饋分析系統(tǒng)，對差異進(jìn)行分解和細(xì)化，從數(shù)據(jù)上挖掘差異的根源，不能僅從財務(wù)的分析來找到問題的實(shí)質(zhì)，因為業(yè)務(wù)部門最了解業(yè)務(wù)的發(fā)展情況，結(jié)合全面經(jīng)營分析進(jìn)行各部門的經(jīng)營分析報告，并有專人匯總經(jīng)營分析報告，針對分析報告確定對應(yīng)的管理行動方案。

績效考核是準(zhǔn)確了解預(yù)算目標(biāo)即實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法，考核預(yù)算完成情況是全面預(yù)算管理工作的最終控制環(huán)節(jié)，是預(yù)算管理的一項重要職能。在考評的基礎(chǔ)上對預(yù)算及經(jīng)營管理活動進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)。

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