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[摘要]本文通過從多方博弈的角度分析“格力股份制區(qū)域銷售公司”和“幸福樹”一成一敗的經(jīng)典例子，發(fā)掘渠道建設(shè)中利益多方達(dá)到均衡需遵循的準(zhǔn)則，并指出家電廠商要從觀念改變、品牌建設(shè)和不斷創(chuàng)新合作模式等方面去努力。

[關(guān)鍵詞]自建渠道多頭博弈博弈均衡

隨著國美、蘇寧等“渠道霸權(quán)”的形成，大賣場創(chuàng)造了名目繁多的索取供貨廠家額外利益的手段，商家為了降低對大賣場的依賴，紛紛自建渠道來尋找可控的銷售模式。自建渠道一定能獲得成功嗎？下面看兩個例子！

一、格力“股份制區(qū)域銷售公司”與TCL“幸福樹”簡介

1997年，格力獨(dú)創(chuàng)了股份制區(qū)域性銷售公司模式，它是由以資本為合作紐帶的各級銷售公司鏈結(jié)而成的銷售模式。格力集團(tuán)先后總共成立了28家區(qū)域銷售公司，連接著近1000家各類經(jīng)銷商、3000多個專賣店，覆蓋了全國。

TCL“幸福樹”的構(gòu)想在2001年提出，2005年5月在深圳注冊成立，是中國第一家定位于三、四級市場的全國性專業(yè)電器連鎖公司，由TCL集團(tuán)出資成立，幸福樹向各地家電經(jīng)銷商大力推廣“加盟店”模式。2005年開始運(yùn)作，但到2006年底，“幸福樹”開始收縮戰(zhàn)線，業(yè)務(wù)只發(fā)展了8個省，加盟店也只有500多家，現(xiàn)已交由兄弟公司TCL多媒體收編。

二、成功VS失敗

1.從市場環(huán)境方面來看，空調(diào)行業(yè)持續(xù)景氣,而彩電業(yè)日益萎靡。2007年空調(diào)行業(yè)景氣攀升，產(chǎn)銷率接近100%，目前，在中國城鎮(zhèn)每100戶家庭約有87.79臺空調(diào)，在農(nóng)村僅有7.28臺，發(fā)達(dá)國家平均每戶至少擁有1臺，這里可以看出中國空調(diào)業(yè)發(fā)展后勁十足；而家用影視設(shè)備行業(yè)收入增長甚微，需求總量萎靡不振，從市場趨勢看，CRT落幕，平板登臺，預(yù)計(jì)到2015年，CRT電視的需求量將從2006年的1.34億臺大幅萎縮到2600萬臺，彩電是中國城鎮(zhèn)和農(nóng)村保有量差別最小的家電產(chǎn)品?？梢?，行業(yè)背景迥異是格力和TCL成敗的一個重要因素。

2.大型家電購買是一種集理性和感性于一體的復(fù)雜購買過程。大型家電產(chǎn)品的購買是一種花費(fèi)較多、偶爾購買、有風(fēng)險并且高度關(guān)注的復(fù)雜購買，農(nóng)村居民往往會選擇進(jìn)城，因?yàn)橐欢€城市產(chǎn)品眾多，價格公開，隨著交通的日益便利，進(jìn)城的機(jī)會越來越多。另外消費(fèi)者日漸成熟，農(nóng)村居民也開始重視購買過程帶來的體驗(yàn)與感受，越來越傾向于選擇在大型百貨商店或家電賣場體味一下“上帝”的真實(shí)感受。針對上面的分析可以得出，筆者認(rèn)為這種大型家電連鎖店入住鄉(xiāng)鎮(zhèn)的市場時機(jī)還不成熟。

3.從企業(yè)自身因素中分析發(fā)現(xiàn)。在品牌價值方面，格力長期專注于良好的品質(zhì)，產(chǎn)品連續(xù)11年蟬聯(lián)空調(diào)市場第一名，市場份額已達(dá)21%；而TCL集團(tuán)2005年和2006年連續(xù)兩年虧損，2007年勉強(qiáng)告虧。在平板電視方向，TCL無法抗衡三星、LG、索尼、東芝等日韓品牌，而傳統(tǒng)彩電就受到海信、創(chuàng)維、海爾的擠壓。因此，格力在品牌形象完全優(yōu)于TCL。

兩種渠道模式本身也存在優(yōu)劣之分。格力通過清晰的股份制產(chǎn)權(quán)關(guān)系,把經(jīng)銷商和集團(tuán)的利益綁在一起,還能利用經(jīng)銷商的資源和集團(tuán)特惠價格抓住工程機(jī)市場創(chuàng)造新的利潤來源;而“幸福樹”作為一個家電連鎖平臺,由于TCL本身是一家電廠商,在吸引其他品牌方面存在無法克服的弊端。因此,“幸福樹”的失敗也是意料之內(nèi),情理之中。轉(zhuǎn)三、家電企業(yè)渠道發(fā)展的啟示

隨著格力自建渠道的成功，很多家電企業(yè)都紛紛效仿。企業(yè)自建渠道主要需符合以下幾個原則：

1.改變渠道經(jīng)營理念，真正實(shí)現(xiàn)共贏。原有渠道建設(shè)理念大多出于避免大賣場對廠家的過度壓榨，之所以大賣場能對廠商進(jìn)行壓榨，其中一個很重要的原因在于廠商對渠道局限性的理解，他們把經(jīng)銷商看成是庫存壓力的轉(zhuǎn)移通道。而渠道建設(shè)的真正含義在于通過渠道模式的不斷創(chuàng)新，把價值有效地傳達(dá)給消費(fèi)者，最終實(shí)現(xiàn)渠道一切利益相關(guān)者共贏的局面。

2.加強(qiáng)自身品牌建設(shè)。強(qiáng)勢品牌是吸引消費(fèi)者和經(jīng)銷商的重要資源，而消費(fèi)者對企業(yè)品牌認(rèn)可與否決定了廠商與渠道商在談判中的強(qiáng)勢和弱勢。事實(shí)上，在廠商、渠道商、顧客之間存在這樣一個博弈：(1)廠商存在兩種選擇。一是選擇把重心放在經(jīng)銷商上面，這會導(dǎo)致產(chǎn)品價格過高或者廠商利潤微薄；二是選擇把重心放在消費(fèi)者身上，集中資源推廣品牌。而品牌建設(shè)是一個長期的過程，諸多廠商急功近利。(2)渠道商同樣存在兩種選擇。一是利用自身的客戶資源，不斷壓榨廠商，保證自己的利益；二是與廠商合作，積極開拓市場，創(chuàng)造利潤。(3)至于顧客也有兩種選擇。一是選擇購物渠道，因?yàn)橘徫飯鏊恼J(rèn)知度大于品牌的認(rèn)知度；另外在品牌認(rèn)購度強(qiáng)的情況下，顧客會選擇品牌。這個三頭博弈的均衡是：廠商集中資源進(jìn)行品牌建設(shè)；而渠道商采取與廠商積極合作的態(tài)度；消費(fèi)者選擇品牌就是選擇渠道商，這就保證了各博弈方的利益均衡，實(shí)現(xiàn)了價值的傳遞。否則，廠商將永遠(yuǎn)陷入與渠道商之間的零和博弈中。

3.合作模式的創(chuàng)新。在未來的渠道建設(shè)中，廠商僅依靠自己的力量難以獲得資源的優(yōu)勢，必須進(jìn)行多方力量的整合。也就是說，廠商在渠道建設(shè)中必須巧妙地“借力”。在“借力”的方式上下功夫也就是進(jìn)行渠道模式的創(chuàng)新。渠道中除了這幾個常見的利益相關(guān)者之外，隨著渠道經(jīng)營模式的不斷發(fā)展，多品牌、多產(chǎn)品經(jīng)營成了零售終端發(fā)展的必需，所以品牌加盟商也是利益相關(guān)者，他們的利益在渠道建設(shè)中也不容忽視。因此渠道合作模式的創(chuàng)新將是未來廠商和渠道商需要共同努力的方向。

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