導(dǎo)語：建筑企業(yè)工程項目成本管理芻議一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：隨著建筑行業(yè)的市場化，建筑企業(yè)之間的競爭愈加激烈，建筑行業(yè)逐步由高速發(fā)展轉(zhuǎn)變?yōu)楦哔|(zhì)量發(fā)展。工程項目的成本管理水平不僅關(guān)系到建筑企業(yè)的創(chuàng)效能力，也間接影響了建筑企業(yè)的核心競爭力。為此，本文結(jié)合建筑企業(yè)工程項目成本管理中普遍存在的一些問題，提出了成本管理的原則和應(yīng)對策略。

關(guān)鍵詞：建筑工程項目；成本管理；原則和應(yīng)對策略

工程項目成本管理是以保障工程項目建設(shè)質(zhì)量為前提，通過對施工過程中所消耗的資源進(jìn)行合理的控制以減少不必要的成本開支。建筑企業(yè)在工程項目建設(shè)期間對成本進(jìn)行有效的管理，不僅有利于降低工程施工成本、創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益，還可以提高建筑企業(yè)的工程項目管理水平，促進(jìn)核心競爭力的提升。

一、工程項目成本管理的問題

（一）經(jīng)濟(jì)性觀念不強(qiáng)。目前，國內(nèi)的工程項目普遍存在工程技術(shù)人員負(fù)責(zé)技術(shù)和施工方案，工程質(zhì)量人員負(fù)責(zé)施工質(zhì)量，工程管理人員負(fù)責(zé)生產(chǎn)施工和工程進(jìn)度，采購人員負(fù)責(zé)物料采購和點驗工作的現(xiàn)象。上述分工看似各司其職，分工明確，但其各自部門目標(biāo)的多樣性往往導(dǎo)致工程項目的整體成本效益不是最佳水平，比如為確保工程質(zhì)量選用了可行但不經(jīng)濟(jì)的施工方案或者在物料采購過程中，采購人員未充分了解合同組價清單中物料的量價，進(jìn)場施工前又未及時進(jìn)入工程項目所在地進(jìn)行詢價及鎖定供應(yīng)價格，造成全面進(jìn)場施工后采購價格超出預(yù)期等。此外，也有部分管理人員認(rèn)為工程項目的成本管理是財務(wù)部門的職責(zé)，而事實上財務(wù)部門作為工程項目的后端服務(wù)支持部門，更多接觸到的是既成事實的成本信息，核算對比分析得出的也是滯后的事后分析評價，對工程項目事前的成本管理預(yù)警作用有限，無法做到全過程、全方位的成本管理。（二）成本管理制度體系不健全。工程項目成本管理制度一般存在以下三個方面的問題：一是工程項目管理制度陳舊。工程項目上大多使用職務(wù)或職責(zé)性的項目管理制度，鮮有層次性或要素性的管理制度體系。二是工程項目管理制度標(biāo)準(zhǔn)含糊不清。形成工程項目管理制度體系在于促進(jìn)工作程序化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，而很多工程項目的管理制度程序含糊不清，尤其體現(xiàn)在跨部門工作程序上。三是成本管理制度的構(gòu)建多為原樣照搬或是借鑒成本管理章程，未充分結(jié)合工程項目具體實際，成本管理無法做到有據(jù)可依。（三）成本核算不夠精細(xì)。工程項目的成本核算是建筑企業(yè)成本管理中一個極其重要的環(huán)節(jié)，然而多數(shù)建筑企業(yè)工程項目部的成本核算并不嚴(yán)謹(jǐn)，尤其在實施成本管理的過程中，沒有建立完善的核算體系，集中表現(xiàn)在各種核算定額計價成本以及費(fèi)用原始記錄制定的模糊或者不確定上，造成多項成本或費(fèi)用混雜在一起難以分辨確定分部分項工程的實際成本，成本核算、成本控制與分析缺乏基礎(chǔ)準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，影響工程項目的預(yù)算以及各項成本的控制與對比分析。（四）缺乏資金成本意識。資金是保障工程項目順利施工的血液，合理籌劃資金的收支計劃可有效降低工程項目的財務(wù)成本。在工程項目實際管理中，很多建筑企業(yè)未統(tǒng)籌考慮工程項目所需資金的成本，集中表現(xiàn)在：一是投標(biāo)評審及合同簽訂過程中，市場營銷人員往往更多的是注重市場訂單，因而可能選擇忽視客戶招標(biāo)文件中對工程款的支付條件約束或正式合同中關(guān)于支付條件的約定，未充分考慮墊資施工導(dǎo)致的增量成本，導(dǎo)致合同執(zhí)行過程中由于墊資施工產(chǎn)生高額的資金成本進(jìn)而推高工程項目的整體施工成本。二是采購與經(jīng)營管理部門采用的供應(yīng)商談判支付條件和合同價格未考慮資金收支缺口以及資金時間價值因素，即客戶與供應(yīng)商結(jié)算的進(jìn)度以及支付金額差異產(chǎn)生的資金成本。（五）內(nèi)部控制體系不完善。內(nèi)部控制的不完善導(dǎo)致的工程項目成本增加主要體現(xiàn)在以下六個方面：一是未充分結(jié)合工程實際合理預(yù)測物料用量，物料采購量不足造成施工計劃的拖延和設(shè)備及人員的閑置問題或大大超過實際需求量形成資源浪費(fèi)。二是未合理開展物料保管工作，物料存儲期間出現(xiàn)大量損壞，或者未合理進(jìn)行設(shè)備保養(yǎng)導(dǎo)致機(jī)械設(shè)備損壞。三是物料保管期間未明確管理機(jī)制與制度，物料進(jìn)場入庫資料不全面，無法為后續(xù)盤點工作開展提供依據(jù)。四是施工過程中物料核銷不及時，造成物料的異常超耗或欠耗得不到及時分析和措施干預(yù)，使得成本直接增加或因欠耗導(dǎo)致質(zhì)量問題而返工間接增加工程項目成本。五是物料盤點清查工作不到位，物料實際使用數(shù)量與記錄數(shù)量不一致，發(fā)生物料冒領(lǐng)、亂用現(xiàn)象。六是傳統(tǒng)技術(shù)施工方案和老舊設(shè)備的應(yīng)用沒有及時優(yōu)化、更新造成施工效率和質(zhì)量受到影響。

二、工程項目成本管理的原則

（一）責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則。良好的工程項目成本管理機(jī)制是實現(xiàn)成本管理目標(biāo)的重要保證。建立恰當(dāng)?shù)募钆c約束機(jī)制，將成本管理與責(zé)、權(quán)、利三者實現(xiàn)有機(jī)結(jié)合，有利于對工程項目成本的全面、動態(tài)管理，從而實現(xiàn)提升建筑企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的目標(biāo)。（二）節(jié)約與經(jīng)濟(jì)效益并重原則。工程項目施工過程中，勢必會消耗大量的人力、物力和財力，而成本管理就是要對人力、物力、財力成本進(jìn)行合理控制，以實現(xiàn)工程項目低成本投入、高質(zhì)量建設(shè)。工程項目的成本管理要秉持節(jié)約與經(jīng)濟(jì)效益并重原則，但節(jié)約原則的體現(xiàn)并非是通過降低施工質(zhì)量來控制成本，而應(yīng)以保障工程項目建設(shè)質(zhì)量為前提，通過對施工工藝、流程、環(huán)節(jié)等方面的合理改進(jìn)或優(yōu)化實現(xiàn)成本的有效管控，助力建筑企業(yè)在工程項目中創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)效益[6]。（三）目標(biāo)性原則?！胺彩骂A(yù)則立，不預(yù)則廢”。工程項目施工前，應(yīng)進(jìn)行工程項目施工的全周期策劃，制定成本標(biāo)準(zhǔn)并確定合理目標(biāo)，施工期間按照策劃書確定的成本標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行成本控制，對出現(xiàn)的偏差給予高度重視并分析原因、及時改進(jìn)。過程成本控制的目標(biāo)要嚴(yán)格落實到每個部門和工作環(huán)節(jié)中，通過明確并細(xì)化責(zé)任，為成本目標(biāo)的控制奠定基礎(chǔ)。（四）全面化原則。成本管理的全面化原則是要求對工程項目進(jìn)行全程、全員、全方位管控。工程項目的高質(zhì)量推進(jìn)需要各個崗位、各級領(lǐng)導(dǎo)的共同參與，只有強(qiáng)化提高每位參與人員的成本控制意識并共同實踐，才能真正實現(xiàn)成本的有效管理。（五）風(fēng)險規(guī)避原則。建立合理有效且經(jīng)濟(jì)的內(nèi)部控制體系規(guī)避風(fēng)險，是降低工程項目成本、提高經(jīng)濟(jì)效益的另一手段。工程項目建設(shè)過程中，不可避免會出現(xiàn)安全風(fēng)險、環(huán)保風(fēng)險、變更索賠風(fēng)險、墊資施工風(fēng)險等，而與此有關(guān)的風(fēng)險均有可能轉(zhuǎn)化成相應(yīng)的成本。

三、工程項目成本管理的應(yīng)對策略

（一）建立高效的運(yùn)作機(jī)制。工程項目要結(jié)合自身管理實際，在廣泛征求各層次人員的基礎(chǔ)上建立規(guī)范、高效、統(tǒng)一的成本管理機(jī)制，明確各個部門、崗位的職責(zé)和范圍，并賦予相應(yīng)的權(quán)力，層層抓落實、逐級負(fù)責(zé)。為提高成本管理的效果，應(yīng)當(dāng)實行激勵和約束機(jī)制，避免“干好干壞一個樣，干多干少一個樣”，充分調(diào)動全員參與成本管理的積極性。（二）強(qiáng)化成本管理理念。統(tǒng)一思想，樹立全員經(jīng)濟(jì)意識，通過大力宣傳教育，明確成本控制的重要性，努力提升各層次人員素質(zhì)，使得全員都積極參與到成本管理過程中，為建筑企業(yè)創(chuàng)造更大經(jīng)濟(jì)效益。在工程項目建設(shè)過程中，當(dāng)成本預(yù)算與實際成本產(chǎn)生較大差異時，管理者應(yīng)當(dāng)組織成本因素分析，包括技術(shù)、分包、物料、行政以及黨群管理等，及時制定改進(jìn)方案，為成本管理的開展奠定良好基礎(chǔ)。（三）構(gòu)建并完善“事前、事中及事后”控制體系。事前管理是指項目投標(biāo)立項至與客戶簽訂合同前，以“一算一書”為基礎(chǔ)加強(qiáng)工程項目成本管理。工程項目投標(biāo)時，應(yīng)當(dāng)組織與工程項目組成要素相關(guān)的具有豐富經(jīng)驗的專家進(jìn)行充分討論與論證，并結(jié)合投標(biāo)工程項目所在地的實際情況，確保合理利潤空間進(jìn)行投標(biāo)報價，同時充分評估其風(fēng)險，除戰(zhàn)略導(dǎo)向必須接受的缺陷工程項目外，盡量避免其他先天缺陷工程項目進(jìn)入建筑企業(yè)。在工程項目中標(biāo)后、合同簽訂前，及時組織參與預(yù)算編制人員和投標(biāo)人員根據(jù)具體工程項目情況及合同草案完成經(jīng)營策劃書編制，并將經(jīng)營策劃書測算出的利潤與投標(biāo)預(yù)算利潤進(jìn)行對比，若存在不利因素，應(yīng)在與正式簽訂合同前進(jìn)一步磋商，爭取利益最大化。合同簽訂后，應(yīng)以經(jīng)營策劃書的效益目標(biāo)及時組織工程項目管理團(tuán)隊成員再次完善經(jīng)營策劃書，并將形成的最終經(jīng)營策劃書，作為事中管理及事后評價的依據(jù)。事中管理是與客戶簽訂合同后至竣工驗收、結(jié)算審計時，應(yīng)當(dāng)以經(jīng)營策劃書為藍(lán)本，對項目的分包、材料、人工、機(jī)械等要素的合同簽訂和配置進(jìn)行措施管控，與此同時，還應(yīng)對工程項目的各大重要節(jié)點，組織內(nèi)部審計管理團(tuán)隊及效能監(jiān)察團(tuán)隊，對經(jīng)營策劃書中成本控制的責(zé)任目標(biāo)進(jìn)行專項審計、分析與報告，避免重大盈利點的流失。事后管理，項目整體完成竣工驗收結(jié)算審計后，組織相關(guān)考評部門利用平衡計分卡體系或其他綜合性評價體系對項目進(jìn)行全面評價并形成相關(guān)報告，以期為后續(xù)同類項目提供相關(guān)過程管理借鑒。建筑企業(yè)應(yīng)當(dāng)構(gòu)建以工程項目管理為重心、以企業(yè)管理為核心的工程項目成本管理體系，并實現(xiàn)上述關(guān)系和諧處理，為施工管理提升提供機(jī)制保障。（四）嚴(yán)格開展成本核算。通過加強(qiáng)成本核算，可以進(jìn)一步提升成本管理的效果。一是嚴(yán)格開展工程項目的成本核算。以成本核算對象為基礎(chǔ)，準(zhǔn)確、充分歸集并確認(rèn)具體施工費(fèi)用，開展以成本核算信息為依托的成本預(yù)測、控制、預(yù)選、分析等工作。二是強(qiáng)化成本分析。在工程項目建設(shè)過程中進(jìn)行成本的定期、動態(tài)或?qū)ｎ}分析，以經(jīng)營策劃書中成本預(yù)算為依據(jù)進(jìn)行實際成本的分析與比對，找出工程項目建設(shè)過程中成本超支或節(jié)約的形成原因，為后期成本管理工作的提質(zhì)增效提供決策依據(jù)。（五）樹立資金成本意識。引入資金成本考核機(jī)制，提高資金的使用效率和效果。在工程項目投標(biāo)及合同簽訂前，市場營銷部門應(yīng)該與財務(wù)、經(jīng)營管理和物資部門共同開展全施工周期的資金測算，確保合同利潤或合同成本已考慮了施工過程中的墊資成本。在工程項目執(zhí)行過程中，要堅持“以收定支”原則，并針對全施工周期的資金測算與實際資金收支進(jìn)行考評，將采用信用支付、分期支付、延期支付等付款方式創(chuàng)造資金效益?zhèn)鬟_(dá)到實際執(zhí)行層，促進(jìn)工程項目管理層形成體系化的資金成本意識。（六）提升內(nèi)部控制水平。只有對成本的形成過程進(jìn)行嚴(yán)格管理，才能切實提升成本管理的效果。一是構(gòu)建科學(xué)、合理的內(nèi)部控制制度，結(jié)合項目實際建設(shè)情況的分析與考慮，制定科學(xué)合理的成本控制標(biāo)準(zhǔn)，從物料、設(shè)備、人員、質(zhì)量、安全環(huán)保以及進(jìn)度等方面進(jìn)行成本的全面控制。二是加強(qiáng)工程物料的采購、日常及核銷管理。采購人員應(yīng)結(jié)合市場調(diào)研全面掌握物料的價格與性能，并以此為基礎(chǔ)，科學(xué)、合理地編制采購計劃，選擇高性價比的物料進(jìn)行采購。采購部門應(yīng)嚴(yán)格按照施工組織計劃，在為工程項目建設(shè)提供充足施工用料的同時，避免出現(xiàn)工程物料大量積壓，同時要研判物料采購價格趨勢，防止物料價格快速攀升而增加成本。關(guān)鍵性物料實行集中、統(tǒng)一采購，在保障項目質(zhì)量的基礎(chǔ)上，著力降低物料采購成本。物料管理人員應(yīng)結(jié)合管理要求精確計量出入庫，并定期進(jìn)行物料盤點，針對高價值但易霉?fàn)€變質(zhì)的物料尤其要加強(qiáng)管控。物料核銷管理中，對超耗或欠耗情況進(jìn)行深入分析，尤其是避免因欠耗帶來的項目質(zhì)量風(fēng)險成本。

開展工程項目的成本管理，既能有效促進(jìn)建筑企業(yè)降本增效，又有利于提高工程項目的管理水平和建筑企業(yè)的核心競爭能力。本文基于建筑企業(yè)在工程項目成本管理中普遍存在的一些問題進(jìn)行了分析與研究，簡要闡述了工程項目成本管理中應(yīng)當(dāng)遵循的基本原則，并從六個方面提出了具體應(yīng)對策略，以期為建筑企業(yè)做好工程項目的成本管理提供一些借鑒。

參考文獻(xiàn)

[1]劉海燕.談建筑施工企業(yè)項目成本管理[J].商品與質(zhì)量•建筑與發(fā)展，2014（9）：497.

[2]施浩.建筑施工企業(yè)項目成本控制管理研究[J].低碳地產(chǎn)，2016（15）：257.

[3]李莉.建筑企業(yè)施工項目成本管理探討[J].中外企業(yè)家，2014（1）：60–61.

[4]秦艷萍.建筑施工企業(yè)工程項目成本控制方法研究[J].中國經(jīng)貿(mào)，2016（7）：254–255.

[5]曾曉龍.建筑企業(yè)施工項目成本管理探討[J].新材料新裝飾，2014（14）：75.

[6]張艷霞.建筑施工企業(yè)項目成本管理存在的問題與對策[J].山西建筑，2012（33）：272–275.

[7]趙林.某建筑工程公司項目成本管理問題探討[J].福建建筑，2013（08）：50–52+125.

作者:魏興利 曾林 單位:1.中國電建集團(tuán)租賃有限公司 2.中國水利水電第十二工程局有限公司