導(dǎo)語：天文館工程建設(shè)風險控制研究一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要:以天文館工程項目為背景，建立了結(jié)合委員會式和矩陣式的大型建設(shè)工程動態(tài)風險管理組織模式，構(gòu)建了動態(tài)風險管理體系，開發(fā)了集信息化施工、動態(tài)跟蹤和遠程監(jiān)控于一體的大型建筑施工質(zhì)量安全動態(tài)風險管理平臺，實現(xiàn)了施工全過程和動態(tài)的風險識別、評估、跟蹤、預(yù)警和應(yīng)急管理。

關(guān)鍵詞:風險管理，管理體系，信息化施工，風險識別

1工程概況

上海天文館(上海科技館分館)項目位于浦東新區(qū)的臨港新城，北側(cè)是環(huán)湖北三路，西側(cè)是臨港大道，總用地面積5．86hm2。本項目總建筑面積約38000m2，包括地上面積25677m2和地下室面積12323m2。地面建筑不超過3層，其中主體建筑地面以上3層，地下1層，總高度24m。整體結(jié)構(gòu)體系較復(fù)雜，屋面為斜面和曲面相結(jié)合，見圖1。圖1天文館效果圖2工程建設(shè)難點本工程計劃工期為2015年1月～2017年12月，總建設(shè)工期為36個月?？纱笾聞澐譃樵O(shè)計、前期配套工程、施工、設(shè)備調(diào)試和試運營等幾個階段。對于這樣一重點項目工程的進度控制，由于參與單位多、專業(yè)分工細、跨越時間長，因此其首要問題在于進行合理的計劃分解，從一級計劃層層分解至可執(zhí)行的分級計劃;其次則是在計劃實施過程中，應(yīng)重點控制方案不穩(wěn)定、施工難度大、各子計劃相互配合不力等幾項可能影響進度實施的關(guān)鍵風險。根據(jù)以上工程特點和難點可知，本工程質(zhì)量安全施工保障的需求是不容忽視的問題。該項目空間結(jié)構(gòu)復(fù)雜，均為流線型空間曲線、曲面，給結(jié)構(gòu)設(shè)計和施工都帶來較大難度，項目施工需要做專項方案，進行風險評估，需要做風險管理及控制，形成風險管理機制，為此，該項目業(yè)主構(gòu)建了業(yè)主方項目組織體系和風險管理體系，加強項目質(zhì)量安全風險管理是很有必要。

3組織結(jié)構(gòu)

3．1項目組織結(jié)構(gòu)。矩陣式組織項目風險管理中常用的管理形式，經(jīng)過業(yè)主方組織，確定采用該組織管理模式，形成該項目的管理體系，分為三個層次及級別，最高層為決策層，第二個層次為執(zhí)行層、第三個為監(jiān)督層，項目公司總經(jīng)理及各副總經(jīng)理為本項目最高層級，作為決策層的主要人員，從本項目的大局，整體進度，宏觀風險把控，風險應(yīng)對機制方面進行關(guān)鍵決策，為了決策的完備考慮，決策層組織專門智囊團隊，對重要決策形成共識，經(jīng)過大會討論，反復(fù)修改，最終經(jīng)決策層領(lǐng)導(dǎo)批復(fù)。項目中層領(lǐng)導(dǎo)及管理者為主要的執(zhí)行層，管理項目的具體風險管理順利執(zhí)行，組織團隊進行分級管理，落實具體任務(wù);業(yè)主委培公司領(lǐng)導(dǎo)人員若干形成監(jiān)督層，對具體事項文件及執(zhí)行進行監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)問題作出及時反映。3．2監(jiān)督管理體制。業(yè)主為本項目建立完善的監(jiān)督管理體制，基本分為兩個層級，內(nèi)部監(jiān)督和項目監(jiān)督，內(nèi)部監(jiān)督由業(yè)主組織，委培一名領(lǐng)導(dǎo)做為組織管理領(lǐng)導(dǎo)者，下設(shè)幾個管理小組進行分類管理，項目監(jiān)督為具體針對項目特點設(shè)置的監(jiān)督管理體系，由項目經(jīng)理負責組織，主要負責施工現(xiàn)場的監(jiān)督工作，包括施工過程、施工安全、質(zhì)量控制、施工進度進行現(xiàn)場監(jiān)督。項目監(jiān)督主要是由業(yè)主委培監(jiān)理單位對項目進行現(xiàn)場監(jiān)督，監(jiān)理單位作為第三方質(zhì)量監(jiān)督控制，一般從項目勘察階段進場，直到竣工驗收全過程進行監(jiān)督檢查，監(jiān)理單位的主要工作為負責現(xiàn)場施工質(zhì)量，材料合格，施工措施安全等全方位監(jiān)督，通過幾個方面的監(jiān)督檢查，確保結(jié)構(gòu)安全，質(zhì)量滿足要求。3．3風險管理組織體系。該項目依據(jù)課題研究建立了面向項目全體參與者質(zhì)量安全風險管理組織體系，分別包括風險管理委員會和風險管理小組。風險管理委員會由該項目公司總經(jīng)理任委員會主席，委員會成員包括項目高層領(lǐng)導(dǎo)和設(shè)計、施工、監(jiān)理等參與單位項目負責人。由于項目籌備期即考慮采用課題的研究內(nèi)容，因此在項目勘察設(shè)計階段即引入了監(jiān)理單位，分別設(shè)置了勘察監(jiān)理、設(shè)計監(jiān)理和施工監(jiān)理對項目實施全過程進行監(jiān)理，也保證了課題設(shè)計中的項目監(jiān)督協(xié)調(diào)者在項目實施過程中的持續(xù)性和不變性，有利于風險管理小組職能的執(zhí)行。風險管理小組組長由監(jiān)理單位所委派的項目總監(jiān)擔任，小組成員包括勘測單位、設(shè)計單位、施工單位、監(jiān)理單位、質(zhì)量監(jiān)測單位、外聘專家等。風險管理組織結(jié)構(gòu)參照課題設(shè)置為委員會與矩陣式相結(jié)合的組織形式，各風險管理職能執(zhí)行部門成員根據(jù)設(shè)計單位、施工單位等項目實施過程中的實施執(zhí)行人員擔任，并接受項目公司和監(jiān)理單位的相關(guān)指令。風險管理小組成員隨項目實施階段相應(yīng)進行動態(tài)調(diào)整，如設(shè)計階段風險管理組織成員包括業(yè)主方項目公司、監(jiān)理單位、勘察單位、設(shè)計單位及外聘專家;施工階段相應(yīng)增加施工單位、質(zhì)量監(jiān)測單位、外聘專家及其他咨詢單位，并將風險管理的執(zhí)行職能相應(yīng)由設(shè)計單位轉(zhuǎn)移至施工單位。3．4動態(tài)風險管理在項目中的應(yīng)用。質(zhì)量安全問題一直是復(fù)雜空間結(jié)構(gòu)施工中的突出問題與核心問題，因此，工程建設(shè)期間質(zhì)量安全風險管理應(yīng)進行管理理念上的革新，從更加廣泛和相互聯(lián)系的角度來看待質(zhì)量安全風險管理問題。廣義上來說，復(fù)雜結(jié)構(gòu)工程安全應(yīng)包括施工安全、功能安全和投入運營后的安全，追求最大化降低施工安全事故發(fā)生的可能性和對運營后的安全狀態(tài)的智能遠程實時監(jiān)控。安全管理應(yīng)在設(shè)計階段就從設(shè)計質(zhì)量、可施工性、施工潛在安全隱患和運營安全等方面進行控制，并在施工階段根據(jù)現(xiàn)場施工情況進行設(shè)計動態(tài)調(diào)整，施工階段從施工工藝、施工方案、施工機械設(shè)備和施工人員等方面對施工質(zhì)量安全進行動態(tài)持續(xù)控制，形成閉環(huán)控制體系，并對投入運營后的運營安全進行前饋控制，做好運營安全的智能控制體系的設(shè)計和施工工作。復(fù)雜空間結(jié)構(gòu)工程的安全管理，應(yīng)避免顧此失彼，使工程建設(shè)喪失整體性和系統(tǒng)性，應(yīng)在突出安全管理的同時兼顧質(zhì)量、進度、投資和社會效益，實現(xiàn)軌道交通工程項目的總體目標和整體利益。該項目將以工程質(zhì)量為核心，從幾個維度建立全過程管理體系，從時間、實現(xiàn)目標，信息體系幾個方面對本項目進行全方位監(jiān)督管理，使用同一的監(jiān)督機制和管理規(guī)則，以達到工程質(zhì)量為最終目標，還得形成同一的決策主體和協(xié)調(diào)主體，集成項目管理同一信息平臺，形成整體性、系統(tǒng)性的監(jiān)督機制，協(xié)調(diào)各方進行全過程風險管理，保證工程按期完工，確保工程質(zhì)量達到預(yù)期目標，見圖2。

4信息集成及動態(tài)管理

4．1信息集成。本工程項目結(jié)構(gòu)復(fù)雜、工種多、面廣，沒有信息化手段，給項目管理的信息傳遞、數(shù)據(jù)共享帶來很大的困難。涉及時間、人力、交通、通信等方面的成本，用面對面的方式進行交接將會造成資源的嚴重浪費，也無法實現(xiàn)項目快速反映及動態(tài)控制。隨著信息化技術(shù)的應(yīng)運，項目需要建立高效的集成平臺，設(shè)計各種信息的相互對接，設(shè)計對接接口，實現(xiàn)信息的高度共享和流通協(xié)調(diào)效率，形成風險追蹤系統(tǒng)、風險預(yù)警系統(tǒng)、風險應(yīng)急系統(tǒng)等。建立信息匯總平臺后，使用網(wǎng)絡(luò)信息存儲設(shè)備建立一個信息匯總平臺，收集項目建設(shè)期間的各部門的信息，對信息進行整合匯總，改變了一般項目參與各方信息單一化，信息不對稱不及時的弊端，保證信息傳輸快捷實時，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，管理統(tǒng)一，可隨時做出預(yù)警，并及時采取措施的管理系統(tǒng)。有效遏制信息缺失、信息失真等信息不對稱現(xiàn)象。具體包括面對項目施工現(xiàn)場構(gòu)建局域網(wǎng)和面對項目所有參與者構(gòu)建外域網(wǎng)兩種方式。4．2動態(tài)管理模式。本項目建設(shè)過程中，引入了動態(tài)管理理念，并滲透到從宏觀層面到微觀層面的每一個環(huán)節(jié)。從宏觀層面來說，形成以時間為變量的函數(shù)關(guān)系，具有連續(xù)性的特點，不再是分步驟分階段的管理模式。整個項目建設(shè)過程中實現(xiàn)動態(tài)監(jiān)督，實時反饋，根據(jù)前一步具體實施效果以及現(xiàn)場管理狀況的進行動態(tài)調(diào)整，不斷調(diào)整每個環(huán)節(jié)的管理措施，實現(xiàn)最終項目的總體目標，為施工階段的安全性控制提供保證，也為項目的后期運營階段提供數(shù)據(jù)打下基礎(chǔ)。在細部環(huán)節(jié)中，可以實時監(jiān)督各個施工過程的方案，進度等，達到動態(tài)監(jiān)督的目標，這樣每個環(huán)節(jié)均為連續(xù)動態(tài)的過程，在每個環(huán)節(jié)均做好施工方案預(yù)先匯報，過程實時追蹤，當某個環(huán)節(jié)或者方案出現(xiàn)差錯能及時反饋糾正，前一個階段的數(shù)據(jù)作為后一步措施的依據(jù)，對后續(xù)施工進行預(yù)先分析判斷，形成處理緊急情況的預(yù)設(shè)方案，實現(xiàn)整個施工過程全過程監(jiān)督，動態(tài)管理，為后期使用及管理提供數(shù)據(jù)支撐。

5結(jié)語

1)提出風險管理模式的設(shè)計原則，并針對大型建筑施工質(zhì)量安全風險管理特點對風險管理組織結(jié)構(gòu)、組織形式、組織人員和管理制度進行分析，建立風險管理組織結(jié)構(gòu);2)按照目標維、時間維和過程維分析大型建筑施工質(zhì)量安全風險工作內(nèi)容，形成工作任務(wù)分工表，按照工作任務(wù)分工表確定各個參建單位承擔的職責，根據(jù)每個單位承擔的任務(wù)情況，確定合理可行的施工風險管理模式;3)研究大型建筑施工質(zhì)量安全管理工作中的工作方法和管理技術(shù)，引入風險管理信息平臺促進項目風險管理中的信息交流和溝通，引入界面管理技術(shù)對項目風險管理中組織、合同、技術(shù)等工作界面進行管理協(xié)調(diào)。

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作者:李巖松 徐曉紅 郜 江 李瑞雄 單位:1.上?？萍拣^ 2.上海建筑設(shè)計研究院有限公司 3.上海建筑空間結(jié)構(gòu)工程技術(shù)研究中心