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航天研發(fā)項目開發(fā)中風(fēng)險的識別方法

流程圖可用網(wǎng)絡(luò)圖來表示，也可利WBS來表示。流程圖方法要建立一個研發(fā)項目的總流程圖與各分流程圖，它能統(tǒng)一描述項目工作步驟，顯示出項目的重點環(huán)節(jié)，它們要展示項目研發(fā)實施的全部活動，同時能將實際的流程與想象中的狀況進行比較，幫助了解項目風(fēng)險所處的具體環(huán)節(jié)及各環(huán)節(jié)之間存在的風(fēng)險，便于檢查工作進展情況，這是一種非常有用的結(jié)構(gòu)化方法，可以為項目實施中的風(fēng)險控制提供依據(jù)，運用這種方法完成的項目風(fēng)險識別結(jié)果。核對清單把經(jīng)歷過的風(fēng)險事件及來源列成一張核對表，一般根據(jù)研發(fā)項目環(huán)境、產(chǎn)品、技術(shù)資料、團隊成員的技能。核對表的內(nèi)容可包括：研發(fā)項目可用資源；研發(fā)項目管理成員技能；研發(fā)項目產(chǎn)品或服務(wù)說明書；研發(fā)項目產(chǎn)品或服務(wù)說明書；項目范圍、成本、質(zhì)量、進度、采購；以前研發(fā)項目成功或失敗的原因等。這種方法也許揭示風(fēng)險的絕對量要比別的方法少一些，項目經(jīng)理對照核對表，對潛在風(fēng)險進行聯(lián)想相對來說簡單易行，但是這種方法可以識別其他方法不能發(fā)現(xiàn)的某些風(fēng)險。通過對系統(tǒng)內(nèi)外相關(guān)問題的系統(tǒng)分析，根據(jù)發(fā)展趨勢的多樣性，由美國科研人員PierrWark于1972年提出的。它設(shè)計出多種未來前景，然后用類似于撰寫電影劇本的手法，當(dāng)一個項目持續(xù)的時間較長時，可用情景分析法來預(yù)測和識別其關(guān)鍵風(fēng)險因素及其影響程度，往往要考慮各種技術(shù)、經(jīng)濟和社會因素的影響，對系統(tǒng)發(fā)展態(tài)勢作出自始至終的情景和畫面的描述。情景分析法對以下情況是特別有用的：提醒人們注意某種技術(shù)的發(fā)展會給人們帶來哪些風(fēng)險；研究某些關(guān)鍵性因素對未來過程的影響；建議需要進行監(jiān)視的風(fēng)險范圍；提醒決策者注意某種措施可能引起的風(fēng)險或危機性的后果。情景分析法在假定關(guān)鍵影響因素有可能發(fā)生的基礎(chǔ)上，構(gòu)造出多重情景，是適用于可變因素較多項目進行風(fēng)險預(yù)測和識別的系統(tǒng)技術(shù)，可以提出多種未來的可能結(jié)果，以便采取適當(dāng)措施防患于未然。目前，一些大型跨國公司陸續(xù)采用了情景分析法，情景分析法產(chǎn)生了目標展開法、空隙添補法、未來分析法等具體應(yīng)用方法，從70年代中期以來在國外得到了廣泛應(yīng)用，主要是對一些大項目進行風(fēng)險預(yù)測和識別。又稱專家調(diào)查法，它是依靠專家的直觀能力對風(fēng)險進行識別的方法，它是20世紀50年代初由美國蘭德公司研究提出的，由研發(fā)項目風(fēng)險小組選定項目相關(guān)領(lǐng)域的專家，此法的應(yīng)用已遍及經(jīng)濟、社會、工程技術(shù)等各領(lǐng)域，通過函詢收集專家意見，然后加以綜合整理，并與這些適當(dāng)數(shù)量的專家建立直接的函詢聯(lián)系，再匿名反饋給各位專家，必須逐步使專家的意見趨向一致，這樣反復(fù)經(jīng)過四至五輪的考慮，再次征詢意見，最后識別的根據(jù)，最終形成的結(jié)論，就相對來說比較科學(xué)了。德爾菲法比較符合當(dāng)前的實際情況，值得我們廣泛應(yīng)用。也稱集體思考法，是以專家的創(chuàng)造性思維來索取未來信息的一種識別方法，此法由美國人奧斯本于1939年首創(chuàng)，從50年代起就得到了廣泛應(yīng)用。它通過專家會議，以“宏觀智能結(jié)構(gòu)”為基礎(chǔ)，頭腦風(fēng)暴法在一個專家小組內(nèi)進行，發(fā)揮專家的創(chuàng)造性思維來獲取未來信息，這就要求主持會議的人通過專家之間的信息交流和相互啟發(fā)，為達到互相補充并產(chǎn)生“組合效應(yīng)”，使預(yù)測和識別的結(jié)果更準確，誘發(fā)專家們產(chǎn)生“思維共振”，促使專家們感到急需回答會議提出的問題，以獲取更多的未來信息。

航天研發(fā)項目開發(fā)中的風(fēng)險分析

建立問題的系統(tǒng)模型，對風(fēng)險因素的影響進行定量分析，風(fēng)險分析即在對項目風(fēng)險進行前期預(yù)測和識別的基礎(chǔ)上，并估算出各風(fēng)險發(fā)生的概率及其可能導(dǎo)致的損失大小，以保障項目的順利進行，為重點設(shè)置這些風(fēng)險提供科學(xué)依據(jù)，從而找到該項目的關(guān)鍵風(fēng)險。常用的風(fēng)險分析的方法很多，諸如影響圖分析法、模糊分析法、外推法、決策樹分析法、灰色系統(tǒng)理論、效用理論、主觀概率法、計劃評審技術(shù)、蒙特卡羅模擬法等。其中，蒙特卡羅分析法是一種通過對隨機變量的統(tǒng)計實驗的數(shù)學(xué)方法，是在航天研發(fā)等重大科研項目中風(fēng)險分析的常用方法。它是隨機模擬求解數(shù)學(xué)、物理、工程技術(shù)問題近似解的數(shù)學(xué)方法，其特點是用數(shù)學(xué)方法模擬實際概率過程，然后加以統(tǒng)計處理，在此基礎(chǔ)上對風(fēng)險進行評價。所謂風(fēng)險評價需確定風(fēng)險評價基準，進而確定項目的整體風(fēng)險水平，就是對各種風(fēng)險事件后果進行評價，并按其嚴重程度排序。在實踐過程中風(fēng)險識別、風(fēng)險分析和風(fēng)險評價絕非互不相關(guān)，在實踐過程中風(fēng)險識別、風(fēng)險分析和風(fēng)險評價絕非互不相關(guān)，常常相互重疊，需要反復(fù)交替進行，根據(jù)這套相對風(fēng)險評價基準計量航天飛機研制和發(fā)射風(fēng)險。其研究結(jié)果表明，研制開始階段的風(fēng)險水平比發(fā)射時可接受的水平高。研制開始時的成功概率就能夠讓決策者把這個項目干下去。研制開始階段的風(fēng)險水平雖然很高，但它是隨著時間和項目的進展發(fā)生動態(tài)變化的，項目組織者、技術(shù)人員相信，風(fēng)險一定會隨工作進展而減小。因此有必要在整個航天研發(fā)項目實施中持續(xù)進行風(fēng)險管理。在進行項目風(fēng)險分析中，項目管理者務(wù)必清楚以下問題：如果改用其他方案，是否會帶來新的風(fēng)險；如何減少或消除這些可能的損失；若發(fā)生損失，需要付出多大的代價；風(fēng)險造成損失的概率多大；項目有哪些風(fēng)險。一般來說，航天類研發(fā)項目在實施中存在以下幾種風(fēng)險：技術(shù)風(fēng)險是航天研發(fā)項目在設(shè)計、生產(chǎn)、試驗的各個階段會遇到的最主要的風(fēng)險。引發(fā)技術(shù)風(fēng)險的原因有些是技術(shù)途徑、工藝方法和技術(shù)方案的不成熟，有些是工藝設(shè)備或檢測手段達不到要求。另外，預(yù)先研究成果不充分也會帶來大量的技術(shù)風(fēng)險，尤其在一些重大的技術(shù)關(guān)鍵尚未取得研究成果的情況下，倉促開展項目研制，會大大增加項目的不確定性和風(fēng)險。管理風(fēng)險指項目在研制過程中，由于項目管理者的素質(zhì)、組織結(jié)構(gòu)、合同風(fēng)險、銜接風(fēng)險以及團隊成員的素質(zhì)等有關(guān)各方不協(xié)調(diào)以及其他不確定性而引起的直接影響到項目的能否順利實施的風(fēng)險。航天研發(fā)項目研制過程是一個龐大的系統(tǒng)工程，科研項目的研制具有未知因素多、探索性強等特點，加之科研團隊經(jīng)常存在重技術(shù)輕管理的思想，因此不可避免地會出現(xiàn)管理上的風(fēng)險。航天科研項目的研制周期很長，常常會因為一些性能和設(shè)計技術(shù)問題進行調(diào)整，因此，經(jīng)費使用的控制難度比較大，費用風(fēng)險由此產(chǎn)生。進度風(fēng)險是指系統(tǒng)的研制、生產(chǎn)的進度估算和進度目標在切合實際和合理性方面存在的風(fēng)險，另外，一些技術(shù)風(fēng)險也會導(dǎo)致項目不能實現(xiàn)進度目標，存在進度風(fēng)險。保障性風(fēng)險指由管理組織水平給科研項目帶來的風(fēng)險，包括人員風(fēng)險和資源風(fēng)險，如工藝設(shè)備、技術(shù)資料、計算機資源等的不穩(wěn)定給項目造成的風(fēng)險。是指由于外部環(huán)境因素的變動而給項目帶來的風(fēng)險，包括政治風(fēng)險、宏觀經(jīng)濟風(fēng)險以及自然風(fēng)險。由于航天研發(fā)項目研發(fā)涉及國計民生、國家安全等領(lǐng)域，容易受國內(nèi)外經(jīng)濟、政治、軍事等環(huán)境的變化，而產(chǎn)生不可控的風(fēng)險。

航天研發(fā)項目開發(fā)中風(fēng)險的監(jiān)控與處理

①進行風(fēng)險處置。未預(yù)見的風(fēng)險由風(fēng)險管理小組臨時決策處理，在研制過程中，風(fēng)險發(fā)生時根據(jù)應(yīng)對措施進行風(fēng)險控制，高風(fēng)險報上級領(lǐng)導(dǎo)和用戶決策。②建立風(fēng)險報告制度。中高風(fēng)險由風(fēng)險管理小組報領(lǐng)導(dǎo)和用戶，在研制過程中風(fēng)險發(fā)生時，低風(fēng)險報風(fēng)險管理小組。③建立關(guān)鍵項目監(jiān)控表。對風(fēng)險項目進行適應(yīng)性地增加、刪除、修改，并進行周期性動態(tài)評估，對關(guān)鍵風(fēng)險項目及風(fēng)險項目造成的影響建立跟蹤控制表。①風(fēng)險承擔(dān)是指應(yīng)當(dāng)預(yù)留出費用信息量余量和進度余量，無須專門進行風(fēng)險控制，對存在的特定風(fēng)險狀況主動做出決策接受相應(yīng)等級的風(fēng)險，風(fēng)險處理活動需要一定量的費用投入，應(yīng)對各種風(fēng)險階段決策可能產(chǎn)生的問題，必須為此留出一定經(jīng)費額度，在建立項目的費用和性能目標時，就可以做出相應(yīng)的調(diào)整。②風(fēng)險轉(zhuǎn)移是在方案研制和設(shè)計過程中重新分配風(fēng)險，從而降低整個系統(tǒng)的風(fēng)險。所謂重新分配是指系統(tǒng)某個部分的風(fēng)險重新分配到該系統(tǒng)的另一部分，或者使風(fēng)險在研制管理部門、研制方或使用方之間進行重新分配。保險是轉(zhuǎn)移風(fēng)險的最常見的一種方法。如慕尼黑航天再保險公司所承擔(dān)的150項航天項目保險就是項目組織者進行風(fēng)險轉(zhuǎn)移的例子。他們曾對俄羅斯的質(zhì)子號火箭、阿里安那系列火箭、美國德爾塔火箭、烏克蘭的水上發(fā)射平臺以及各類通訊衛(wèi)星、氣象衛(wèi)星、對地觀察衛(wèi)星等進行了性能保險和過程保險。在這些項目的實施過程中對項目的風(fēng)險進行了有效的監(jiān)控，為項目的順利實施起到了積極的作用。③風(fēng)險避免是指通過更改方案、要求、規(guī)范等將風(fēng)險降低到可接受的水平，當(dāng)研發(fā)項目潛在威脅發(fā)生可能性太大，不利后果也太嚴重，消除高風(fēng)險源，代之以較低等級風(fēng)險，此時通常沒有其他策略可用，只好用這種方法。風(fēng)險避免有時需要做出一些必要的犧牲，風(fēng)險控制不是試圖消除風(fēng)險源，而是努力降低或緩解風(fēng)險，這些犧牲與風(fēng)險真正發(fā)生時可能造成的損失相比，要小得多，我們要降低風(fēng)險發(fā)生的概率或是盡量減輕風(fēng)險對項目的影響?？傊教煅邪l(fā)項目的風(fēng)險管理滲透在項目生命周期的各個過程之中，與項目管理的各個階段密切結(jié)合，涉及到整個項目研發(fā)實施的全過程。航天研發(fā)項目管理者只有在風(fēng)險預(yù)測、風(fēng)險識別、風(fēng)險分析與風(fēng)險評估的基礎(chǔ)上，才能最大程度降低項目研發(fā)的風(fēng)險性，從而能夠保障科研目標的順利實現(xiàn)，需對項目產(chǎn)生的危害程度采取相應(yīng)的風(fēng)險處理方法，在工作過程中，對重大科研項目中可能存在的各種風(fēng)險要按照風(fēng)險的類別進行分析。

本文作者：齊園工作單位：北京華航無線電測量研究所