導(dǎo)語(yǔ)：航運(yùn)管理企業(yè)創(chuàng)新薪酬激勵(lì)模式探索一文來(lái)源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：當(dāng)前，在航運(yùn)企業(yè)整合轉(zhuǎn)型的發(fā)展背景下，航運(yùn)企業(yè)需要不斷創(chuàng)新具有目標(biāo)導(dǎo)向的薪酬激勵(lì)機(jī)制,從而推動(dòng)企業(yè)迅速適應(yīng)改革發(fā)展的新要求。文章對(duì)如何創(chuàng)新薪酬激勵(lì)模式提出了建議措施。

關(guān)鍵詞：航運(yùn)企業(yè)轉(zhuǎn)型;薪酬激勵(lì)創(chuàng)新;貢獻(xiàn)價(jià)值分享

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)、信息時(shí)代的到來(lái)，智力資本成為了企業(yè)的第一競(jìng)爭(zhēng)要素。人才是智力資本的重要來(lái)源和載體，航運(yùn)企業(yè)想要吸引人才,留住人才,需要不斷創(chuàng)新具有目標(biāo)導(dǎo)向的薪酬激勵(lì)機(jī)制,從而激發(fā)員工最大程度發(fā)揮潛能。當(dāng)前，在航運(yùn)企業(yè)整合轉(zhuǎn)型的發(fā)展背景下，如何創(chuàng)新薪酬激勵(lì)模式，建立具有價(jià)值導(dǎo)向、績(jī)效導(dǎo)向和貢獻(xiàn)導(dǎo)向的薪酬激勵(lì)機(jī)制，推動(dòng)企業(yè)迅速適應(yīng)轉(zhuǎn)型發(fā)展的新需要，需要我們進(jìn)行深入的思考和探索。

1拓展“認(rèn)知地圖”，建立貢獻(xiàn)價(jià)值激勵(lì)機(jī)制，突出薪酬激勵(lì)價(jià)值貢獻(xiàn)導(dǎo)向

1.1概念解讀。所謂“認(rèn)知地圖”，就是看問(wèn)題的價(jià)值框架。每一個(gè)事實(shí)都要放進(jìn)這個(gè)框架，才能獲得意義，每一個(gè)行動(dòng)，都要在這個(gè)地圖里有方位感，才能有著力點(diǎn)。在當(dāng)前時(shí)代，隨著社會(huì)網(wǎng)絡(luò)的日漸復(fù)雜，每個(gè)企業(yè)身處的層面都不盡相同。每個(gè)企業(yè)的認(rèn)知地圖都是千差萬(wàn)別的。在華為奉行這樣一句話“定位決定地位，眼界決定境界?！逼髽I(yè)需要有更高的定位與追求，要站得更高、看得更遠(yuǎn)、看得更深，對(duì)整個(gè)行業(yè)有深刻的理解和洞察，還需要付出比別人更艱辛的勞動(dòng)，才能不斷保持領(lǐng)先發(fā)展的優(yōu)勢(shì)。1.2績(jī)效工資獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制案例分析。某航運(yùn)公司多年嘗試實(shí)施所屬企業(yè)工資獎(jiǎng)勵(lì)與企業(yè)效益的聯(lián)動(dòng)激勵(lì)機(jī)制。對(duì)積極開(kāi)拓市場(chǎng)、創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)、優(yōu)化盈利模式超額完成利潤(rùn)指標(biāo)和大幅減虧企業(yè)實(shí)施績(jī)效工資總額獎(jiǎng)勵(lì)，極大地激發(fā)了員工的創(chuàng)效熱情和動(dòng)力，為所屬單位經(jīng)營(yíng)創(chuàng)效注入了活力。特別是對(duì)一些處于上升期的企業(yè)起到了積極的引領(lǐng)作用，作用效果日益突出。在工作中不斷更新績(jī)效激勵(lì)“認(rèn)知地圖”，開(kāi)拓薪酬激勵(lì)機(jī)制的視野，總結(jié)出績(jī)效工資總額獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制運(yùn)行過(guò)程中的問(wèn)題，其中包括以下內(nèi)容。1）績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的核心指標(biāo)是“利潤(rùn)”。利潤(rùn)指標(biāo)在衡量企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效果時(shí)有其天然的局限性，最大的問(wèn)題就是沒(méi)有考慮資本成本，不能真實(shí)反映企業(yè)的最終盈利或價(jià)值，從而造成有利潤(rùn)的企業(yè)不一定有價(jià)值。在實(shí)際應(yīng)用中還應(yīng)考慮最終核定“考核利潤(rùn)”時(shí)的各類“剔除因素”，主要包括人為干預(yù)及缺乏系統(tǒng)科學(xué)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等因素；2）利潤(rùn)指標(biāo)的核定。這是該公司多年來(lái)的“痼疾”，由于信息的不對(duì)稱，通過(guò)博弈而約定的考核指標(biāo)，往往無(wú)法真實(shí)、客觀地反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)趨勢(shì)和結(jié)果預(yù)估，這樣一來(lái)，年終考核出來(lái)的“超額利潤(rùn)”就更加難以準(zhǔn)確反映出企業(yè)的真正效益增值。1.3探索建立貢獻(xiàn)價(jià)值激勵(lì)機(jī)制。通過(guò)調(diào)研同類型企業(yè)的普遍性做法，不斷拓寬激勵(lì)評(píng)價(jià)的“認(rèn)知地圖”，探索建立以EVA（經(jīng)濟(jì)增加值）作為考核評(píng)價(jià)指標(biāo)建立績(jī)效激勵(lì)機(jī)制。EVA是企業(yè)稅后凈利潤(rùn)扣除所有資本成本后的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)，最大和最重要的特點(diǎn)就是從股東角度重新定義了企業(yè)利潤(rùn)，考慮了企業(yè)投入的所有資本的成本，是企業(yè)為出資人創(chuàng)造的“真正利潤(rùn)”，因此更加真實(shí)地反映了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，使得企業(yè)管理者甚至普通員工像企業(yè)股東一樣思考，與股東一起承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、分享收益?！八鶎倨髽I(yè)貢獻(xiàn)價(jià)值激勵(lì)機(jī)制”嘗試從三個(gè)方面推動(dòng)企業(yè)將創(chuàng)效發(fā)展與價(jià)值貢獻(xiàn)衡量有效融合，一是推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者考慮有節(jié)稅優(yōu)勢(shì)的債權(quán)融資，從而提高企業(yè)資金使用效率；二是減少經(jīng)營(yíng)者的短期行為，將企業(yè)價(jià)值增長(zhǎng)目標(biāo)從規(guī)模導(dǎo)向到價(jià)值導(dǎo)向轉(zhuǎn)變，減少經(jīng)營(yíng)者的短期行為。經(jīng)營(yíng)者決策首先考慮的是企業(yè)價(jià)值最大化而非簡(jiǎn)單的銷售額最大化，增強(qiáng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力；三是EVA是依據(jù)企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和統(tǒng)一計(jì)算公式直接計(jì)算得到，相對(duì)于建立在談判基礎(chǔ)之上的預(yù)算指標(biāo)來(lái)說(shuō)，避免了博弈的偏差，并且最大程度減少了“剔除因素”的參與，具有更強(qiáng)的客觀性和有效性。

2明確“目標(biāo)導(dǎo)向”，建立雙通道晉升薪酬制度，突出薪酬模式能力績(jī)效導(dǎo)向

2.1概念解讀?！澳繕?biāo)導(dǎo)向”是研究為了達(dá)到目標(biāo)所表現(xiàn)的行為的一種管理理論。這種理論強(qiáng)調(diào)，要達(dá)到任何一個(gè)目標(biāo)，進(jìn)入目標(biāo)行為，都必須通過(guò)目標(biāo)導(dǎo)向行為。工作明確了目標(biāo)，全世界都是我們的資源，我們?cè)谧呦蚰繕?biāo)的過(guò)程中每一步都會(huì)獲得滋養(yǎng)，各個(gè)層面都將成為通向目標(biāo)的基石和助力；工作如果沒(méi)有目標(biāo)，各處都會(huì)陷入被動(dòng)局面，因?yàn)槲覀冊(cè)谧霰粍?dòng)應(yīng)激反應(yīng)的過(guò)程中永遠(yuǎn)都在積累毒素。2.2IBM薪資管理案例分析。在IBM薪資管理過(guò)程中，每一個(gè)員工工資的漲幅，會(huì)有一個(gè)關(guān)鍵的參考指標(biāo)——個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃“PBC”。業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃是由員工和直屬經(jīng)理反復(fù)修改確定的一個(gè)一年期的軍令狀。到了年終，直屬經(jīng)理會(huì)在你的軍令狀上打分，從三個(gè)方面來(lái)考察員工工作的情況：一是工作結(jié)果，無(wú)論過(guò)程多艱辛，必須完成你在PBC里面制定的計(jì)劃。企業(yè)在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)時(shí)無(wú)法玩概念，必須見(jiàn)結(jié)果；二是執(zhí)行，執(zhí)行是一個(gè)過(guò)程量，它反映了員工的素質(zhì)。所以執(zhí)行是非常重要的一個(gè)過(guò)程監(jiān)控量；三是團(tuán)隊(duì)精神，在IBM埋頭做事不行，必須合作。必須確實(shí)了解自己部門(mén)的運(yùn)作目標(biāo)，掌握工作重點(diǎn)，發(fā)揮最佳團(tuán)隊(duì)精神，并徹底執(zhí)行。評(píng)價(jià)工作全部結(jié)束后，會(huì)在每個(gè)部門(mén)甚至全公司進(jìn)行平衡，分成四個(gè)等級(jí)，作為薪酬晉升的依據(jù)：A等級(jí)的員工是大幅度定期晉升者，B等級(jí)是既無(wú)功也無(wú)過(guò)者，C等級(jí)是需要努力的，D等級(jí)則是生病或因其它原因未達(dá)標(biāo)準(zhǔn)的。部門(mén)經(jīng)理會(huì)根據(jù)三大原則，決定薪資調(diào)整幅度：一是員工過(guò)去3年P(guān)BC成績(jī)的記錄；二是員工是否擁有重要技能，并能應(yīng)用在工作上；三是員工對(duì)部門(mén)的貢獻(xiàn)和影響力。2.3探索航運(yùn)管理公司薪酬制度設(shè)計(jì)導(dǎo)向。通過(guò)對(duì)IBM的案例分析可以看到，建立多渠道的晉升空間，改變以往單一的職務(wù)晉升通道，是航運(yùn)企業(yè)管理在薪酬制度制定過(guò)程中需要側(cè)重考慮的“目標(biāo)導(dǎo)向”之一?；诖?，在以往只有職務(wù)上升通道的單一薪酬晉升機(jī)制的基礎(chǔ)上，探索建立以“職業(yè)發(fā)展體系”為核心的薪酬體系，形成雙通道晉升機(jī)制。通過(guò)職業(yè)等級(jí)評(píng)定，依靠個(gè)人行為的努力程度決定薪酬變化差異。將能力績(jī)效同薪酬緊密結(jié)合起來(lái)，即使沒(méi)有升職也可以提高薪酬待遇級(jí)別，從而提高員工的工作熱情和積極主動(dòng)性。更多地實(shí)行績(jī)效掛鉤付酬制度，堅(jiān)持運(yùn)用考核結(jié)果進(jìn)行薪酬升級(jí)調(diào)整，在職業(yè)發(fā)展體系職級(jí)調(diào)整方面、薪酬體系升級(jí)方面增加對(duì)考核結(jié)果的運(yùn)用，促進(jìn)員工績(jī)效的提升。推動(dòng)員工為公司戰(zhàn)略目標(biāo)努力工作，采取對(duì)企業(yè)有利的行為。加大績(jī)效考核結(jié)果對(duì)薪酬的杠桿調(diào)節(jié)作用，從實(shí)處強(qiáng)化績(jī)效考核與薪酬之間的聯(lián)系，特別是對(duì)開(kāi)拓新業(yè)務(wù)、新市場(chǎng)的人員來(lái)說(shuō)，提高業(yè)績(jī)考核系數(shù)比重對(duì)提升員工的市場(chǎng)開(kāi)拓能力和工作積極性來(lái)講更顯得尤為重要和必要。

3突破“舒適區(qū)”，以優(yōu)質(zhì)資源激勵(lì)優(yōu)秀人才，加強(qiáng)對(duì)突出貢獻(xiàn)人員的薪酬激勵(lì)

3.1概念解讀。舒適區(qū)指的是一種心理狀態(tài)和習(xí)慣性的行為模式，人會(huì)在這種狀態(tài)或模式中感到舒適。在這個(gè)區(qū)域里,每個(gè)人都會(huì)覺(jué)得舒服、放松、穩(wěn)定、能夠掌控、很有安全感。一旦走出這個(gè)區(qū)域，人們就會(huì)感到別扭、不舒服，或者不習(xí)慣。工作和生活上的“舒適區(qū)”，就是指習(xí)慣的解決問(wèn)題的方法。突破舒適區(qū)還是必要的。學(xué)習(xí)應(yīng)分成三個(gè)區(qū)：舒適區(qū)，恐慌區(qū)，在兩者之前的區(qū)叫做學(xué)習(xí)區(qū)，又叫脫離舒適區(qū)。只要在舒適區(qū)，無(wú)論如何努力與重復(fù)，獲得的新知識(shí)是沒(méi)有根本性拓展的，反饋回來(lái)是沒(méi)有真正成長(zhǎng)變化的。突破就是不斷被打碎和重建的過(guò)程，離開(kāi)舒適區(qū)，離開(kāi)熟悉的環(huán)境，打破以往習(xí)慣的循規(guī)蹈矩的方式，這正是我們要去努力的地方。對(duì)于企業(yè)而言，同樣需要努力與自己不熟悉的東西打交道，同樣需要對(duì)以往既定模式的突破與重塑。3.2通用電氣公司的獎(jiǎng)勵(lì)制度案例分析。通用電氣公司激勵(lì)員工工作更努力更出色的秘訣是只獎(jiǎng)勵(lì)那些完成了高難度工作指標(biāo)的員工。獎(jiǎng)勵(lì)的真正目的是鼓勵(lì)他們?cè)谝院蟾优Φ毓ぷ?。人們一般不愿意改變自己的行為模式，除非你?jiǎng)賞他們這樣去做。對(duì)做出了成績(jī)的人，干得好就可以拿獎(jiǎng)金。研究表明，要讓獎(jiǎng)金真正地發(fā)揮激勵(lì)作用，那么提供的金額至少要高于被獎(jiǎng)勵(lì)者基本工資的10％。因此，薪酬制度的一個(gè)關(guān)鍵原則是，要把薪酬中的一大部分與工作表現(xiàn)直接掛鉤。公司要按實(shí)際績(jī)效付酬，應(yīng)遵守以下準(zhǔn)則。1）不要把報(bào)酬和權(quán)力綁在一起。給員工們更多的機(jī)會(huì)，在不晉升的情況下提高工資級(jí)別。讓員工們更清楚地理解薪酬制度，公司應(yīng)當(dāng)簡(jiǎn)明易懂地解釋各種額外收入；2）樹(shù)立標(biāo)桿，大張旗鼓地宣傳。當(dāng)企業(yè)頒獎(jiǎng)時(shí)，要盡可能廣泛地傳播這個(gè)消息，以激勵(lì)其他的人努力工作。要讓員工看到只要努力就能掙到更高的報(bào)酬。但同時(shí)注意，如果獎(jiǎng)金已經(jīng)成為一項(xiàng)固定收入，員工們把獎(jiǎng)金當(dāng)成另一名目的工資，就像另外應(yīng)得的權(quán)利一樣，獎(jiǎng)勵(lì)就失去它應(yīng)有的作用；3）薪酬永遠(yuǎn)只保障強(qiáng)者的利益。讓平庸者向強(qiáng)者過(guò)渡，讓弱者自動(dòng)淘汰，不要凡事都予以獎(jiǎng)賞，要更多地實(shí)行績(jī)效掛鉤付酬制度。讓人才脫穎而出，給優(yōu)秀者以獎(jiǎng)勵(lì)。優(yōu)質(zhì)資源永遠(yuǎn)向優(yōu)秀人才傾斜，好的薪酬機(jī)制要讓強(qiáng)者更強(qiáng)。3.3探索實(shí)施“亮點(diǎn)績(jī)效”獎(jiǎng)勵(lì)。航運(yùn)企業(yè)的薪酬激勵(lì)機(jī)制建設(shè)方面，同樣也需要走出薪酬分配的“舒適區(qū)”，打破以往固定模式和均衡主義。讓員工建立“唯有努力才能得到更高的回報(bào)”的理念，用個(gè)人的努力程度形成收入分配的階梯差異。例如，嘗試擴(kuò)大特別獎(jiǎng)勵(lì)的比例，每年拿出一部分工資額度進(jìn)行專項(xiàng)“亮點(diǎn)績(jī)效”工作特別獎(jiǎng)勵(lì)，突出對(duì)具有卓越貢獻(xiàn)人員的獎(jiǎng)勵(lì)，為地區(qū)公司的創(chuàng)業(yè)發(fā)展和改革轉(zhuǎn)型提供良好的機(jī)制保證。獎(jiǎng)勵(lì)均為一次性獎(jiǎng)勵(lì)模式，堅(jiān)決避免成為固定獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目。獎(jiǎng)勵(lì)原則如下。1）無(wú)門(mén)檻限制。獎(jiǎng)勵(lì)申報(bào)機(jī)制沒(méi)有崗位和職級(jí)的限制，以個(gè)人、項(xiàng)目、部門(mén)等形式均可以進(jìn)行申報(bào)，激發(fā)干事創(chuàng)業(yè)的積極性和工作熱情；2）將高標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)果導(dǎo)向作為唯一評(píng)價(jià)依據(jù)。除了日常性、固化的本職工作以外，做了哪些有創(chuàng)新性、突破性和具有獨(dú)特技術(shù)性的工作，或者哪些專項(xiàng)工作取得了突破性的成效，用結(jié)果、成效、業(yè)績(jī)作為獎(jiǎng)金分配的唯一評(píng)價(jià)依據(jù)；3）非固定獎(jiǎng)勵(lì)模式。根據(jù)公司主營(yíng)方向的設(shè)立，對(duì)技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、營(yíng)銷突出等人員進(jìn)行不同幅度的獎(jiǎng)勵(lì)。

4結(jié)束語(yǔ)

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的快速發(fā)展，以及企業(yè)改革步伐的加快，面對(duì)市場(chǎng)化發(fā)展的必然趨勢(shì)，企業(yè)要想在競(jìng)爭(zhēng)中進(jìn)一步發(fā)展，就必須加快實(shí)施薪酬激勵(lì)機(jī)制的創(chuàng)新與變革。綜上所述，建立有效的薪酬激勵(lì)制度是深化企業(yè)改革的關(guān)鍵步驟，提升員工向心力與凝聚力，激發(fā)員工工作動(dòng)力，拓展認(rèn)知，明確目標(biāo)，不斷突破，從而最終實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)的共進(jìn)提升。

作者:王祺 單位:中遠(yuǎn)海運(yùn)天津有限公司