導(dǎo)語：中央企業(yè)高層薪酬考核制度分析一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：就如何解決集團(tuán)與子公司高管的薪酬考核制度“薪酬倒掛”現(xiàn)象，以及如何進(jìn)一步設(shè)計(jì)多元化集團(tuán)企業(yè)高管的薪酬和績效管理模式的問題進(jìn)行探討，并提出相應(yīng)的改革建議。

關(guān)鍵詞：中央企業(yè)高管；薪酬管理；問題；對策

2000年前后，中央企業(yè)的“高管”一詞出現(xiàn)。在此之前，人們一般稱之為廠長、經(jīng)理、總經(jīng)理、董事長、總裁等。近年來，隨著國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的不斷提高，中央企業(yè)活力和競爭力進(jìn)一步增強(qiáng)，效益明顯提高，利潤不斷提高。中央企業(yè)高級管理人員的薪酬與管理逐漸引起了廣泛關(guān)注。

1中央企業(yè)高管薪資管制研究背景

英國《金融時(shí)報(bào)》稱，中央企業(yè)的高管薪酬過高。據(jù)該報(bào)報(bào)道，頂尖人才的工資已升至前所未有的水平。工資上漲如此之快，跨國公司的本土總經(jīng)理的收入比美國同行高出20%，只有75%的技能。中國的高層管理人員并不出名，薪酬也太高；表現(xiàn)不佳的高管往往在離職后的下一份工作中會(huì)得到更豐厚的薪酬。從那時(shí)起，在金融危機(jī)的背景下，關(guān)于高管薪酬監(jiān)管的討論越來越激烈。世界各國紛紛效仿，采取相應(yīng)措施限制企業(yè)高管薪酬。事實(shí)上，高管薪酬監(jiān)管由來已久，社會(huì)矛盾更加突出。金融危機(jī)已成為激化原有矛盾的導(dǎo)火索，最終形成了一股全球性的高管薪酬監(jiān)管浪潮。高管薪酬已成為當(dāng)前國際形勢下的一個(gè)熱點(diǎn)。企業(yè)績效水平的提高是管理者努力水平與監(jiān)督成本相結(jié)合的結(jié)果。高層管理者之間的工資差距會(huì)增加他們的努力和邊際產(chǎn)出，這也是因?yàn)槠髽I(yè)高層管理者是重要決策和戰(zhàn)略的制定者，在企業(yè)的產(chǎn)出水平中起著決定性的作用。因此，當(dāng)管理者的邊際產(chǎn)出增加時(shí)，企業(yè)的邊際產(chǎn)出也會(huì)同時(shí)增加。但當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)出水平單獨(dú)提高，企業(yè)支付的監(jiān)管成本較大時(shí)，企業(yè)的績效水平就不能得到有效提高。因此，有必要提高企業(yè)的產(chǎn)出水平，降低企業(yè)的監(jiān)管成本，以達(dá)到提高企業(yè)績效的目的。在此基礎(chǔ)上，可以從管理層的工作水平和監(jiān)控成本兩個(gè)方面提出高管薪酬差距對企業(yè)績效的影響機(jī)制[1]。

2中央企業(yè)高管薪酬考核管理制度的問題

近年來，從政府到中央企業(yè)自身，都在不斷探索高管薪酬與考核的最佳改革方式，但在現(xiàn)實(shí)操作中仍存在以下兩類問題：問題1：集團(tuán)與子公司高管之間的“薪酬倒掛”現(xiàn)象。行政部門任命的集團(tuán)高管的薪酬一般受到監(jiān)管和限制，薪酬激勵(lì)總額可能低于或遠(yuǎn)低于下屬公司的高管。市場化程度越高，“薪酬倒掛”現(xiàn)象就越突出，這可能影響高管的管理積極性、工作效率和工作質(zhì)量，以及企業(yè)的人才梯隊(duì)建設(shè)。問題2：如何管理多元化集團(tuán)的薪酬和績效？集團(tuán)旗下投資企業(yè)眾多，形式差異較大，性質(zhì)和功能不同。如何有效地設(shè)計(jì)集團(tuán)投資企業(yè)高級管理人員的績效評價(jià)和出資分配機(jī)制，充分利用權(quán)利激勵(lì)和義務(wù)約束制度，是國有控股集團(tuán)在下屬企業(yè)管理中面臨的困難。

3中央企業(yè)高管薪酬考核管理制度的探索

針對問題一，實(shí)施干部市場化改革的核心是“身份市場化”和“管理合同”。把“干部”納入市場化評價(jià)體系，在制定管理人員的薪酬激勵(lì)水平和結(jié)構(gòu)時(shí)，不僅要考慮不同企業(yè)的類型和性質(zhì)，還要根據(jù)“高級管理人員”的身份和選擇，區(qū)分“高級管理人員”和“高級管理人員”的身份界限。任命機(jī)制，以實(shí)現(xiàn)約束與激勵(lì)之間的平衡。針對問題二，核心是優(yōu)化完善“企業(yè)及高管的價(jià)值評價(jià)與分配制度”。實(shí)踐中，高管定薪主要有“利潤提成法”“四定法”“分類分級對標(biāo)法”“借鑒國資委公式”四種方式。多元化集團(tuán)中不同企業(yè)的特點(diǎn)存在顯著差異，高管薪酬的固定存在不同程度的歷史問題。中央企業(yè)實(shí)施薪酬改革，應(yīng)以規(guī)范薪酬結(jié)構(gòu)、明確薪酬標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范分配流程為核心，從市場形勢、企業(yè)內(nèi)部分配、高級管理人員價(jià)值判斷等方面進(jìn)行制度設(shè)計(jì)。但這些方法都有局限性[2]。

4中央企業(yè)高管薪酬考核管理制度的完善

要解決“薪酬倒掛”問題，首先要做好頂層設(shè)計(jì)；其次要深入貫徹“能上能下，能進(jìn)能出”的市場化就業(yè)理念；最后要嚴(yán)格執(zhí)行市場化運(yùn)作，在高管選拔、任用、免職、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、體育鍛煉等方面嚴(yán)格執(zhí)行市場化運(yùn)作績效評估、激勵(lì)和約束。解決“多元化集團(tuán)的薪酬與考核設(shè)計(jì)”問題，需要重點(diǎn)關(guān)注以下四方面：1）確立薪酬管控模式。薪酬管控模式是集團(tuán)管控的延伸和細(xì)化，其核心是分授、制約及協(xié)同關(guān)系，可分為總量包干型、策略控制型和標(biāo)準(zhǔn)控制型。而針對企業(yè)高管，上述類型又會(huì)衍生出不同的變化。2）固定薪酬改進(jìn)優(yōu)化。固定薪酬主要根據(jù)公司價(jià)值、內(nèi)外部薪酬對標(biāo)、經(jīng)營責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)、履職能力等因素確定。其中，最難確定的是“公司價(jià)值”，可設(shè)計(jì)兩種模式。首先，通過對企業(yè)價(jià)值相關(guān)影響因素的分析篩選，根據(jù)集團(tuán)管控要求，對重要因素和指標(biāo)的權(quán)重進(jìn)行匹配，并根據(jù)組織規(guī)模、難度進(jìn)行定量核算和定性評價(jià)。這些因素包括總資產(chǎn)、營業(yè)總收入、凈利潤、發(fā)展階段、業(yè)務(wù)多元化、地域多元化、員工人數(shù)、對集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)、集團(tuán)內(nèi)部的業(yè)務(wù)狀況和價(jià)值以及對集團(tuán)核心競爭力的影響。董事會(huì)可根據(jù)集團(tuán)整體管理和控制的要求，定期調(diào)整設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)。其次，確定公司核心價(jià)值的影響因素，如總資產(chǎn)、凈利潤、技術(shù)開發(fā)能力、市場開發(fā)能力、資源占有和配置能力等，經(jīng)集團(tuán)董事會(huì)審議后，考慮到行業(yè)標(biāo)桿的情況，然后便可以酌情對于系數(shù)進(jìn)行一定程度的調(diào)整。3）浮動(dòng)薪酬改進(jìn)優(yōu)化。第一，優(yōu)化績效年薪計(jì)算方式。凈利潤可作為績效年薪計(jì)提基礎(chǔ)，并根據(jù)董事會(huì)要求設(shè)定完成底線。設(shè)定績效年薪調(diào)節(jié)系數(shù)，讓經(jīng)營者的努力方向與集團(tuán)要求相一致?？冃晷秸{(diào)節(jié)系數(shù)由凈資產(chǎn)收益率達(dá)成系數(shù)與資產(chǎn)負(fù)債率修正系數(shù)共同構(gòu)成，二者相互關(guān)聯(lián)和約束。凈資產(chǎn)收益率目標(biāo)值可由行業(yè)對標(biāo)值、戰(zhàn)略規(guī)劃分解值、前三年實(shí)際完成均值來構(gòu)成，根據(jù)不同管控要求對應(yīng)權(quán)重關(guān)系。資產(chǎn)負(fù)債率由董事會(huì)根據(jù)不同行業(yè)的特點(diǎn)進(jìn)行控制。對凈資產(chǎn)收益率和資產(chǎn)負(fù)債率進(jìn)行敏感性分析，形成資產(chǎn)負(fù)債率的上下控制區(qū)間。上閾值作為警告點(diǎn)或強(qiáng)制約束條件，下閾值作為鼓勵(lì)間隔。在降低資產(chǎn)負(fù)債比率的同時(shí)，它加強(qiáng)了同時(shí)考慮運(yùn)營商對凈資產(chǎn)回報(bào)率的影響。第二，為高級管理人員設(shè)置績效考核指標(biāo)。在制定高級管理人員績效考核指標(biāo)時(shí)，考慮到企業(yè)的生命周期，以高級管理人員承擔(dān)的管理任務(wù)為重點(diǎn)，年度績效考核結(jié)果與薪酬分配密切相關(guān)，任期績效考核結(jié)果與任命密切相關(guān)。4）中長期激勵(lì)優(yōu)化。中央企業(yè)通常的選擇是保留部分績效獎(jiǎng)金，然后根據(jù)任期評估結(jié)果發(fā)放，其性質(zhì)與風(fēng)險(xiǎn)邊際相似。理論上，如果績效獎(jiǎng)金的保留部分被集團(tuán)中的虛擬權(quán)益所取代，則可以更好地連接高級管理人員的個(gè)人和組織目標(biāo)。用于股權(quán)激勵(lì)和出售的激勵(lì)總額，應(yīng)當(dāng)根據(jù)資產(chǎn)評估結(jié)果折算為股權(quán)，并經(jīng)有關(guān)部門核準(zhǔn)或者備案。例如，高管獎(jiǎng)金總額的30%作為股權(quán)購買的可轉(zhuǎn)換年薪，對應(yīng)績效考核和鎖定期，虛擬股權(quán)按以下公式折算：高管所獲股權(quán)數(shù)=可轉(zhuǎn)化年薪/每股凈資產(chǎn)每股凈資產(chǎn)=經(jīng)審計(jì)的企業(yè)考核年度平均凈資產(chǎn)/實(shí)收資本企業(yè)考核年度平均凈資產(chǎn)=（年初凈資產(chǎn)+年末凈資產(chǎn)）/2同時(shí)，完善經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)、信息披露、延期支付、追回回扣等配套約束機(jī)制，打造持續(xù)健康的激勵(lì)文化和職業(yè)奮斗平臺。考慮到一些中央企業(yè)已經(jīng)過了高速發(fā)展時(shí)期，制定管理者的定期激勵(lì)可能比股權(quán)激勵(lì)更為可行。

5結(jié)語

鑒于中央企業(yè)職工持股對中央企業(yè)虧損的“后遺癥”，目前中央企業(yè)高管持股的相關(guān)政策尚未解除。2016年8月，《國有控股混合企業(yè)職工持股試點(diǎn)意見》的出臺，是完善中央企業(yè)職工激勵(lì)模式的里程碑。畢竟，關(guān)于普通員工持股的爭議比管理層持股的爭議更大。因此，在過渡階段，高管績效獎(jiǎng)金的預(yù)留部分可以參照集團(tuán)和投資企業(yè)的平均凈資產(chǎn)收益率計(jì)算加權(quán)利率，以提高中長期激勵(lì)效果。在中央和地方干部市場化改革不斷實(shí)施、市場貢獻(xiàn)因素評價(jià)和分配機(jī)制不斷完善的背景下，相繼出臺了相關(guān)規(guī)定，將提供更好的政策環(huán)境和市場導(dǎo)向。中央企業(yè)高管薪酬考核管理也將取得更加豐碩的成果。

參考文獻(xiàn)

[1]梁國萍，潘細(xì)香，劉文琦.壟斷性國有企業(yè)高管薪酬分析與制度完善[J].金融與經(jīng)濟(jì)，2012(（11）：50-53.

[2]王海波.從收入分配制度完善探討國有企業(yè)高管薪酬設(shè)計(jì)及管理[J].商場現(xiàn)代化，2015（2）：67-68.

作者:程潔 單位:中煤新集能源股份有限公司