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【摘要】A集團公司于1998年成立的國企，主要代政府履行出資人職權(quán)的政府投資主體和國有資產(chǎn)經(jīng)營實體，隨著經(jīng)濟的發(fā)展，為順應市場，公司董事會決定把部分子公司和部門推向市場。走市場化對A集團公司而言是個巨大的挑戰(zhàn)，因此，集團公司進行了內(nèi)部改革，把原來的10個職能部門改為8個，并明確了各個部門的職能和崗位職責?，F(xiàn)根據(jù)集團公司的實際情況，為A集團公司制定新的薪酬設計方案。

【關鍵詞】國企;改革;薪酬設計

一、引言

A集團公司是個多元化的企業(yè)，總資產(chǎn)118億元，有三千多名員工，下設8個部門，10家全資子公司、8家參股公司。主要經(jīng)營資本與資產(chǎn)運營，房屋工程建設，社區(qū)新發(fā)展用地建設，老舊小區(qū)改造提升，征地拆遷，旅游投資，物業(yè)服務等。圍繞著集團做優(yōu)做大做強的原則，公司董事會決定在總公司內(nèi)部實行改革，按現(xiàn)代化企業(yè)管理制度，努力將政府項目與市場開拓、代建、自營相結(jié)合，實現(xiàn)國有資本運營的良好發(fā)展。為適應公司的改革需要，現(xiàn)對原有的薪酬體系進行了調(diào)整，運用市場化運作的要求重新制定公司的薪酬體系，使員工的薪酬與崗位和工作業(yè)績緊密結(jié)合在一起。

二、A集團公司改革后的職能部門

三、現(xiàn)有的薪酬方案存在的問題

A集團公司原有的薪酬結(jié)構(gòu)為基本工資+崗位工資+工齡工資+滿勤+文明獎+年終獎。針對公司的整體發(fā)展和戰(zhàn)略部署，對原有的薪酬體系的仔細分析后，得出了以下存在問題的結(jié)論:(一)員工的加薪通道單一。我國的“官本位”意識較為濃厚，企業(yè)一般以管理“職業(yè)錨”和“職務級別”的大小判斷員工對企業(yè)貢獻的多寡，使得企業(yè)高素質(zhì)員工的生存和發(fā)展通道受到限制，導致具有發(fā)展?jié)摿Φ娜藛T首先要考慮的是將全部精力花在職務的晉升而非為企業(yè)貢獻上，這對企業(yè)的長遠發(fā)展是極為不利的。(二)薪酬界定的程序不公平。企業(yè)目前處于成長期，加上政府的干預，薪酬框架的涉及和操作就有些隱蔽，對崗位價值的大小沒有進行清楚地界定，只考慮了員工的等級地位，忽略了員工崗位的差異因素，各員工在專業(yè)技術上的責任和對企業(yè)的貢獻上都是不同的，原來的制度造成了評價不公、分配不公等問題，影響了員工和組織的凝聚力。(三)激勵不足。公司的績效薪酬和獎金的發(fā)放沒有跟考核結(jié)果掛鉤，導致考核流于形式，員工以為“做多做少都一樣”，無法調(diào)動員工的工作積極性，不利于公司的績效提升。(四)薪酬結(jié)構(gòu)不合理。公司的薪酬結(jié)構(gòu)為基本薪酬*崗位系數(shù)，在薪酬崗位系數(shù)中，最低系數(shù)為1，最高系數(shù)為10，最高工資是最低工資的10倍崗位，薪酬差距非常大，打擊了基層員工的積極性。

四、薪酬方案的設計

(一)市場調(diào)查。A集團公司通過文獻收集、電話調(diào)查法和面談調(diào)查法，采集有關企業(yè)各類人員的工資福利待遇以及支付狀況的信息，不僅明確自己當前的薪酬水平和相對于競爭對手在目前勞動力市場上所處的位置。同時采用了內(nèi)部匿名問卷調(diào)查法，調(diào)查公司員工對薪酬的滿意度，增強薪酬調(diào)查結(jié)果的實用性。市場調(diào)查表明:同類型的國企基層人員每月4000－8000元左右(不含稅)，工程人員每月6000－10000元左右(不含稅);中層領導每月8000－15000元左右(不含稅)，獎金另計。高層領導由于政府限薪的緣故每年最高不能超過100萬(含稅)。A集團公司目前的薪酬水平比同類型的國企略低。內(nèi)部問卷調(diào)查表明:對目前的薪酬滿意度，非常滿意和滿意的占15%，一般的占35%，不太滿意和非常不滿意的占50%。員工認為目前收入跟自己的貢獻不成正比的比例略大，并對工作本身的自主權(quán)、成就感都不是很滿意，激勵機制也不夠完善。(二)薪酬定位。A集團公司目前自身所處的行業(yè)特征是代政府執(zhí)行出資人職權(quán)的政府投資主體，是屬于傳統(tǒng)型行業(yè)，在薪酬定位上應力求平穩(wěn)。根據(jù)行業(yè)市場調(diào)查，目前的薪酬水平處于國企中25分位的薪酬水平，A集團公司的薪酬水平低于市場水平。為了調(diào)動員工的工作積極性，發(fā)揮員工做大的潛力，A集團公司應對薪酬水平進行調(diào)整，適度的提高薪酬水平，使其接近或達到市場同類企業(yè)薪酬水平，讓企業(yè)更具有競爭力。至少使薪酬水平達到50分位的市場中位值。并根據(jù)職位的類型來分別制定不同的薪酬水平。(三)薪酬結(jié)構(gòu)設計。A集團公司根據(jù)崗位按所任職務、承擔責任大小分為行政員工、技術員工、中層領導、高層領導四類，并對四類員工采用了不用的薪酬制度。根據(jù)政府的限薪政策，A集團公司的高層領導的薪酬采用年薪制，不得超過70萬，薪酬構(gòu)成:基本年薪+效益年薪?；灸晷?崗位系數(shù)*(本單元員工年平均工資*60%+全市社會平均工資的*40%);效益年薪=基本年薪*完成經(jīng)營業(yè)績考核系數(shù)。黨總支書記和董事長的崗位系數(shù)為1．8，總經(jīng)理的崗位系數(shù)為1．6，副總經(jīng)理的崗位系數(shù)為1．2，總經(jīng)理助理的崗位系數(shù)為1。中層領導根據(jù)職位價值所對應的薪酬制度確定職位薪酬，薪酬構(gòu)成為:基本薪酬+績效獎金?；拘匠?崗位系數(shù)*(本單元員工年平均工資*60%+全市社會平均工資的*40%)，績效獎金=基本薪酬*完成經(jīng)營業(yè)績考核系數(shù)。中層領導正職的崗位系數(shù)為0．6，副職的崗位系數(shù)為0．4。行政員工和技術員工的薪酬據(jù)職位價值的高低確定，制定四個薪酬等級分別為項目經(jīng)理(高級職稱)，業(yè)務主辦(中級職稱)，普通員工，每個等級對應5個檔次。薪酬構(gòu)成:基本薪酬+績效獎金?；拘匠?(基礎工資+崗位工資+責任加級)*崗位系數(shù)+滿勤;績效獎金=基本薪酬*完成經(jīng)營業(yè)績考核系數(shù)。項目經(jīng)理(高級職稱)，業(yè)務主辦(中級職稱)崗位系數(shù)為1．6，普通員工崗位系數(shù)為1。

五、結(jié)束語

隨著市場的發(fā)展，公司制度的健全，薪酬管理是人力資源管理模塊的重要組成部分，而薪酬設計是現(xiàn)代薪酬管理制度的重要組成部分，地位顯著。A集團公司在半年多的內(nèi)部改革期間，經(jīng)過多方地研究，對A集團公司的薪酬體系進行了這一番設計，對公司而言，是改善經(jīng)營績效、控制企業(yè)成本、支持企業(yè)變革的重要工具。對員工而言，是體現(xiàn)自我價值，追求實在利益的激勵機制。

【參考文獻】

［1］中國就業(yè)培訓技術指導中心．企業(yè)人力資源管理師:二級［M］．中國勞動社會保障出版社，2014

作者:蔡雯雯 單位:廈門湖里國投集團