導(dǎo)語：戴明思想數(shù)字化目標(biāo)管理分析一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

來源于西方管理學(xué)的目標(biāo)管理理論和思想，近年來也成為國內(nèi)很多企業(yè)謀求發(fā)展的一個(gè)工具。在日常經(jīng)營中，企業(yè)往往從上向下制定了明確的數(shù)字化目標(biāo)體系以保證總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這一管理思想和工具的普遍化運(yùn)用，在一定程度上也源于這一思想表面上的易于理解和現(xiàn)實(shí)中的易于操作。但反觀諸多企業(yè)，往往是實(shí)現(xiàn)了“數(shù)字”卻沒有實(shí)現(xiàn)“目標(biāo)”，即使完成了數(shù)字化目標(biāo)也未能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，這就需要我們準(zhǔn)確把握目標(biāo)管理的內(nèi)涵，尤其需要正確合理地運(yùn)用數(shù)字化的目標(biāo)體系，而管理學(xué)大師戴明（W.EdwardsDeming）提出了很多有關(guān)目標(biāo)管理的論述，本文將基于此來分析如何更加科學(xué)合理地看待和運(yùn)用數(shù)字化目標(biāo)。

一、數(shù)字化目標(biāo)體系對(duì)企業(yè)系統(tǒng)的割裂

目標(biāo)管理本身只是一種管理思想，強(qiáng)調(diào)的核心是目標(biāo)的引領(lǐng)作用和激勵(lì)作用，強(qiáng)調(diào)當(dāng)組織高層設(shè)定了一關(guān)鍵詞：戴明系統(tǒng)化管理目標(biāo)管理數(shù)字化基于戴明思想的數(shù)字化目標(biāo)管理辨析文/郭驍個(gè)宏觀發(fā)展目標(biāo)后可以凝聚組織成員的專注力和向心力，可以使大家看到組織未來的發(fā)展方向和前景，從而喚起組織成員的工作積極效能感。但在實(shí)際運(yùn)用中，這種“思想”往往被簡單化為“工具”，即將目標(biāo)數(shù)字化，將目標(biāo)管理思想轉(zhuǎn)化為“數(shù)字化”的目標(biāo)管理體系，進(jìn)而首先把宏觀目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一個(gè)宏觀數(shù)字指標(biāo)，再將這一宏觀數(shù)字依據(jù)組織的結(jié)構(gòu)層次，由上向下逐級(jí)拆分為一個(gè)個(gè)中觀和微觀數(shù)字指標(biāo)，最終落實(shí)到每個(gè)人的頭上。強(qiáng)調(diào)當(dāng)基層每個(gè)員工的數(shù)字化目標(biāo)都完成后，整個(gè)組織的宏觀數(shù)字化目標(biāo)就完成了。但問題在于，組織整體即使完成了“數(shù)字”卻往往沒有實(shí)現(xiàn)“目標(biāo)”，因?yàn)槠髽I(yè)本身是一個(gè)系統(tǒng)，當(dāng)采取數(shù)字化目標(biāo)體系來拆解時(shí)，就是將每一個(gè)部門、每一項(xiàng)具體工作，每一個(gè)崗位，每一個(gè)人，每一個(gè)點(diǎn)作為了一個(gè)單元，這就割裂了企業(yè)系統(tǒng)，使得企業(yè)系統(tǒng)不再是作為一個(gè)整體來運(yùn)作，而是各個(gè)部門和個(gè)體只謀求如何達(dá)到各自的數(shù)字化目標(biāo)任務(wù)，企業(yè)整體失去了向心力。戴明原本是一名抽樣統(tǒng)計(jì)學(xué)家，他把統(tǒng)計(jì)學(xué)方法和思想運(yùn)用在了企業(yè)管理問題中，并因此提出了一系列管理思想和方法，在日本企業(yè)界取得了舉世矚目的成就，以至于日本企業(yè)界設(shè)立了以他名字命名的“戴明質(zhì)量獎(jiǎng)”。戴明指出，系統(tǒng)就是一組互相依賴的組成部分，通過共同運(yùn)作以達(dá)到該系統(tǒng)的目標(biāo)，但組織目標(biāo)往往被劃分為各組成部分或部門的目標(biāo)，并假設(shè)若各部門都達(dá)到目標(biāo)，則整個(gè)組織的目標(biāo)就自然達(dá)到，但這并不成立，因?yàn)椴块T間是相互依賴的，部門的成果不能簡單相加。例如采購贏（采購成本降低），生產(chǎn)就輸（質(zhì)量降低）；構(gòu)成系統(tǒng)的各部門和環(huán)節(jié)若互相競爭，各自為政，只顧盡自己最大努力來獲得高分，則系統(tǒng)將遭到破壞。

二、企業(yè)由“網(wǎng)狀協(xié)同結(jié)構(gòu)”退變?yōu)椤熬€性命令結(jié)構(gòu)”

企業(yè)系統(tǒng)原本是一個(gè)“網(wǎng)狀協(xié)同結(jié)構(gòu)”，在非數(shù)字化的宏觀單一組織企業(yè)完成了“數(shù)字”，卻往往沒有實(shí)現(xiàn)“目標(biāo)”。目標(biāo)牽引下是高度融合的，雖然必定有不同部門和環(huán)節(jié)的差別化設(shè)計(jì)，但在每一個(gè)層級(jí)上都是網(wǎng)狀協(xié)同的關(guān)系。例如高管團(tuán)隊(duì)，他們中的不同個(gè)體雖然主管不同部門和業(yè)務(wù)，但他們作為同一級(jí)別的同事是共同向單一的CEO或總經(jīng)理負(fù)責(zé)的，這種向一個(gè)人負(fù)責(zé)的邏輯使得他們處于彼此需要和協(xié)同的心態(tài)下；同樣，在多個(gè)中層管理者（部門經(jīng)理）之間，他們雖然直接負(fù)責(zé)不同職能部門和環(huán)節(jié)，業(yè)務(wù)性質(zhì)差異很大，但由于主管他們的上級(jí)（高管）是一個(gè)協(xié)同的團(tuán)隊(duì)，因而即使不同部門經(jīng)理之間有工作分歧，依然可以在各自上級(jí)的協(xié)同下實(shí)現(xiàn)相對(duì)協(xié)同。而一旦將這種非數(shù)字化的宏觀單一組織目標(biāo)轉(zhuǎn)化為數(shù)字化的目標(biāo)體系，那么企業(yè)就不再是一個(gè)“網(wǎng)狀協(xié)同結(jié)構(gòu)”，而是隨著這種清晰明確的數(shù)字化體系退變成了由上而下的“線性命令結(jié)構(gòu)”，這一結(jié)構(gòu)僅適用于軍隊(duì)組織，并不適用于需要隨市場而變的企業(yè)組織。在此結(jié)構(gòu)下，同一個(gè)層級(jí)彼此之間協(xié)同的原始動(dòng)力被大大消解，以高管層級(jí)為例，他們面對(duì)的不再是共同的非數(shù)字化宏觀目標(biāo)，面對(duì)的不再是單一的CEO或總經(jīng)理，而是每個(gè)人頭上的那個(gè)數(shù)字指標(biāo)，進(jìn)而容易形成各自為政的心態(tài)，彼此溝通、磨合、協(xié)同的主動(dòng)性被減弱。而在部門經(jīng)理層級(jí)，由于他們各自上級(jí)之間協(xié)同性的減弱，使得部門經(jīng)理間協(xié)同性的減弱被進(jìn)一步放大，而到了個(gè)體員工層面則放大至最大，形成各顯神通、各自盤算的狀態(tài)。企業(yè)的網(wǎng)狀協(xié)同工作模式簡化成了數(shù)字化目標(biāo)命令的指派與完成。

三、基于數(shù)字化目標(biāo)的績效考核損害了團(tuán)隊(duì)精神

在企業(yè)的績效考核中往往也存在基于數(shù)字化目標(biāo)的完成情況來考核的情形。戴明指出，數(shù)字化業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)助長短期表現(xiàn)，抑制長期規(guī)劃，增加恐懼，破壞團(tuán)隊(duì)合作，而且滋長敵對(duì)情緒和公司政治；員工因此體會(huì)到苦澀、被壓垮、傷痕累累、身心俱碎、冷落凄清、心灰意冷、垂頭喪氣、自卑；知道評(píng)級(jí)后，他們不能理解自己為什么這么差；這是不公平的，因?yàn)樗麄冎员粴w類于不同等級(jí)可能完全是工作體制造成的；績效評(píng)價(jià)獎(jiǎng)勵(lì)那些與該體制保持一致的人，但不會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)試圖改善該體制的人，并且警告那些試圖改善該體制的人不要興風(fēng)作浪。這里所指的“工作體制”就是指組織這個(gè)整體“系統(tǒng)”，而數(shù)字化考核使得每個(gè)個(gè)體在心態(tài)上彼此獨(dú)立，團(tuán)隊(duì)弱化為一個(gè)群體，團(tuán)隊(duì)本應(yīng)有的“單一共同目標(biāo)”，弱化為每個(gè)個(gè)體“相同的個(gè)人子目標(biāo)”。此外，個(gè)體數(shù)字化目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也并非個(gè)體所能完全決定，在客觀上必然受到上級(jí)管理者政策和規(guī)定的影響。關(guān)于這一點(diǎn)，戴明將生產(chǎn)過程中發(fā)生變異（即問題）的原因歸納為兩類，分別是“特殊原因”和“共同原因（也稱系統(tǒng)原因）”，前者是員工的責(zé)任，后者則是管理階層的責(zé)任，強(qiáng)調(diào)員工是在“系統(tǒng)中”工作，管理階層則在“系統(tǒng)上”運(yùn)作；并指出“依我的經(jīng)驗(yàn)看來，大多數(shù)麻煩及提高的可能性所占比例大致為，94%屬于系統(tǒng)，6%屬于特殊原因”，因此管理者需要做出更多改變而非員工，管理者的責(zé)任就是設(shè)計(jì)并持續(xù)改進(jìn)人們工作的過程。如果員工考核是一個(gè)重?cái)?shù)字化目標(biāo)的考核制度，就意味著強(qiáng)調(diào)量化指標(biāo)是否達(dá)到，但達(dá)到與否還受到管理者的影響，員工就會(huì)產(chǎn)生無助與無奈感，這使得上下級(jí)之間的團(tuán)隊(duì)精神也被傷害。所以，戴明強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)化管理，明確反對(duì)目標(biāo)管理和結(jié)果導(dǎo)向的管理，指出管理者應(yīng)專注于“改善過程”而不是設(shè)定“數(shù)字化目標(biāo)”，并且應(yīng)該問“該以何種方法改善”；強(qiáng)調(diào)數(shù)字化目標(biāo)并不會(huì)完成什么，重要的是方法而不是目標(biāo)；指出數(shù)字化目標(biāo)會(huì)導(dǎo)致扭曲和作假，尤其是當(dāng)系統(tǒng)根本無力達(dá)到目標(biāo)的時(shí)候，因?yàn)槊總€(gè)人都會(huì)設(shè)法達(dá)到被分配的配額目標(biāo)，但卻并不對(duì)由此所導(dǎo)致的損失負(fù)責(zé)；以結(jié)果為導(dǎo)向的管理針對(duì)結(jié)果采取行動(dòng)，也就是認(rèn)定結(jié)果來自特殊原因，但結(jié)果主要來自共同原因，即系統(tǒng)。因此，基于數(shù)字化目標(biāo)的績效考核會(huì)使得每個(gè)個(gè)體承擔(dān)了不應(yīng)完全由他們承擔(dān)的責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)，這種錯(cuò)位使得團(tuán)隊(duì)有名無實(shí)，團(tuán)隊(duì)的工作業(yè)績只是每個(gè)個(gè)體工作業(yè)績的加總，并沒有產(chǎn)生1+1大于2的協(xié)同效應(yīng)。

參考文獻(xiàn)

[1]W•愛德華茲•戴明.戴明論質(zhì)量管理[M].鐘漢清,戴久永(譯).?？?海南出版社,2003.

[2]威廉•愛德華茲•戴明.戴明管理思想精要[M].奧爾西尼(整理),裴詠銘(譯).北京:西苑出版社,2014.

作者:郭驍 單位:中央財(cái)經(jīng)大學(xué)商學(xué)院