導(dǎo)語：護(hù)理人力資源配置模式改革研究一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

新醫(yī)改政策對公立醫(yī)院發(fā)展提出了新的要求，其中明確指出加強(qiáng)醫(yī)院成本核算與控制。人力成本是醫(yī)院運(yùn)營成本的主要組成部分，如何降低人力成本，實(shí)現(xiàn)高效、低耗、可持續(xù)發(fā)展，是值得每一位醫(yī)院管理者深思的問題。而護(hù)理人力成本是醫(yī)院人力成本的主要組成部分，隨著護(hù)理技術(shù)的快速發(fā)展，護(hù)理內(nèi)涵的不斷深化，以傳統(tǒng)的床護(hù)比例法配置護(hù)士數(shù)量已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代醫(yī)院的發(fā)展要求，實(shí)行護(hù)理人力資源配置模式改革刻不容緩［1］。現(xiàn)就我院護(hù)理人員資源配置模式的實(shí)踐與改革效果報(bào)道如下。

1資料與方法

1．1一般資料。我院是一所集醫(yī)療、教學(xué)、科研為一體的三級甲等綜合醫(yī)院，也是全國首批衛(wèi)生部重點(diǎn)聯(lián)系的“優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)示范工程”醫(yī)院、國家臨床護(hù)理專業(yè)重點(diǎn)?？平ㄔO(shè)項(xiàng)目醫(yī)院、全國護(hù)士崗位管理試點(diǎn)醫(yī)院、云南省優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)研究中心、全國第三批醫(yī)改試點(diǎn)城市醫(yī)院。醫(yī)院開放床位1500張，有護(hù)理人員1036名，全院綜合床護(hù)比為1:0．69，實(shí)行全垂直護(hù)理管理。全院護(hù)理人員中大專及以上學(xué)歷占89．77%，本科及以上學(xué)歷占41．89%，副高及以上職稱占2．22%。1．2方法。1．2．1護(hù)理人力資源配置模式改革主要做法。1．2．1．1調(diào)研與溝通。我院近年來年輕護(hù)士數(shù)量急劇增多，在國家開放二胎政策后，實(shí)際在崗工作的護(hù)士人數(shù)進(jìn)一步減少。根據(jù)本院2016年不在崗護(hù)士人數(shù)統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示，全年護(hù)士請假386人次，請假總時(shí)間為20656天。按照護(hù)士年平均工作234天計(jì)算，相當(dāng)于全院1043名護(hù)士中有88人全年不在崗，護(hù)理人力資源相對不足顯而易見。護(hù)理部作為本次改革的牽頭部門，與醫(yī)院各層級、各部門護(hù)理人員充分溝通，廣泛采納意見，與醫(yī)院相關(guān)職能部門共同研究改革實(shí)施方案。1．2．1．2護(hù)理項(xiàng)目價(jià)值測算。采用工作日志法，根據(jù)護(hù)理工作量、難易程度、承擔(dān)責(zé)任、所需資格條件等，對本院各科室的數(shù)百個(gè)護(hù)理工作項(xiàng)目進(jìn)行價(jià)值評估、測算，得出每個(gè)護(hù)理項(xiàng)目價(jià)值系數(shù)，并以此為據(jù)衡量各科室的工作強(qiáng)度。1．2．1．3多種方式提高護(hù)理人力資源配置效率。(1)鼓勵(lì)護(hù)士兼職對醫(yī)院部分專業(yè)技術(shù)要求較低、可替代性強(qiáng)的護(hù)理崗位，鼓勵(lì)護(hù)士經(jīng)培訓(xùn)后利用業(yè)余時(shí)間兼職工作，實(shí)現(xiàn)“一專多能、一人多崗、護(hù)士兼職、兼職兼薪、動態(tài)調(diào)配”，緩解人員緊缺情況，同時(shí)增加護(hù)士收入。(2)科學(xué)排班，配備機(jī)動護(hù)士各科室根據(jù)病種特點(diǎn)、護(hù)理工作量實(shí)行科學(xué)的彈性排班制度，對護(hù)士進(jìn)行合理調(diào)配。制定護(hù)理人力緊急調(diào)配預(yù)案，建立機(jī)動護(hù)士人力資源庫，在突發(fā)事件及特殊情況下迅速補(bǔ)充臨床護(hù)理崗位護(hù)士的缺失，保證各項(xiàng)護(hù)理工作的正常開展。(3)護(hù)理人力資源“三級調(diào)配”科室首先進(jìn)行一級調(diào)配:即休產(chǎn)假護(hù)士自愿提前返崗、績效買斷加班工時(shí)等措施在科室內(nèi)部進(jìn)行調(diào)整。二級調(diào)配:在一級調(diào)配已無法滿足臨床需求的情況下，由科護(hù)士長進(jìn)行系統(tǒng)內(nèi)跨科室調(diào)配。三級調(diào)配:系統(tǒng)內(nèi)無法解決，科護(hù)士長向護(hù)理部提交書面申請進(jìn)行全院調(diào)配。(4)一個(gè)護(hù)理單元服務(wù)多個(gè)醫(yī)療單元部分醫(yī)療單元業(yè)務(wù)服務(wù)半徑有限，收治病種數(shù)量較少［2］，床位使用率不高，若單獨(dú)開設(shè)護(hù)理單元，不僅增加醫(yī)院的運(yùn)行成本、降低運(yùn)行效率，同時(shí)還浪費(fèi)護(hù)理人力資源。本院在護(hù)理垂直管理的基礎(chǔ)條件下，探索建立“1+N”模式高效配置護(hù)理人力資源，即一個(gè)護(hù)理單元服務(wù)多個(gè)醫(yī)療單元，通過適宜的規(guī)模、最佳的結(jié)構(gòu)、良好的組合產(chǎn)生了1+1＞2的人力資源配置效果［3］。(5)跨科收治患者當(dāng)某科室的患者因病床資源緊張而占用他科床位時(shí)，仍由原科醫(yī)生負(fù)責(zé)治療，但由病床所屬科室的護(hù)士負(fù)責(zé)護(hù)理工作，充分利用醫(yī)院病床及護(hù)理人力資源?？缈剖罩位颊邔ψo(hù)理工作提出了更高的要求，通過加強(qiáng)護(hù)士培訓(xùn)，對不同專科護(hù)理技術(shù)、?？谱o(hù)理常規(guī)等知識進(jìn)行學(xué)習(xí)，逐步提高了護(hù)理水平，強(qiáng)化了護(hù)士業(yè)務(wù)能力。同時(shí)制定相關(guān)規(guī)章制度，保證患者安全。1．2．1．4測算各科室護(hù)患比上下警戒線。根據(jù)護(hù)理項(xiàng)目價(jià)值測算及工時(shí)測算結(jié)果，確立不同科室護(hù)理工作負(fù)荷，并以此為據(jù)設(shè)置各科室的護(hù)士比例以及各科室護(hù)理人力資源上下限警戒值。設(shè)計(jì)開發(fā)醫(yī)院護(hù)士人力資源預(yù)警信息管理軟件，實(shí)時(shí)了解全院實(shí)際在院患者數(shù)量和護(hù)士在班情況，從護(hù)理部層面靈活調(diào)配，提高護(hù)理人力資源使用效率。1．2．1．5實(shí)行人性化管理。針對護(hù)士集中生育導(dǎo)致的護(hù)理人力資源相對不足情況，護(hù)理部特別設(shè)置了“愛心”護(hù)士流動崗，承擔(dān)孕晚期及哺乳期護(hù)士的置換，這部分崗位工作負(fù)荷較輕，不需值夜班，如門診、消毒供應(yīng)中心等。在關(guān)愛年輕護(hù)士的同時(shí)，護(hù)理部將CT、介入室、營養(yǎng)科、高壓氧、針灸推拿科門診等非臨床一線科室崗位用于安置50歲以上高年資護(hù)士，定崗不定人，待該崗位護(hù)士退休后重新安置其他50歲以上護(hù)士。1．3觀察指標(biāo)。1．3．1護(hù)理工作相關(guān)指標(biāo)測評。選取護(hù)理質(zhì)量指標(biāo)、護(hù)理工作投訴率、護(hù)士工作滿意率、護(hù)理工作負(fù)荷進(jìn)行改革成效評價(jià)。1．3．2護(hù)士執(zhí)業(yè)環(huán)境測評。使用原國家衛(wèi)生與計(jì)劃生育委員會護(hù)理研究中心開發(fā)的護(hù)士執(zhí)業(yè)環(huán)境測評量表，分別于2016年7～8月、2017年8月2次對全院在崗護(hù)士進(jìn)行護(hù)士執(zhí)業(yè)環(huán)境測評，并以此評價(jià)護(hù)理人力資源配置模式改革成效。該量表包括39個(gè)條目，每個(gè)條目分值為0～100分，0分表示非常不同意，100分表示非常同意，分?jǐn)?shù)越高表示執(zhí)業(yè)環(huán)境越好。該量表的具有良好的信效度［4］。1．4統(tǒng)計(jì)學(xué)方法。采用SPSS19．0進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，采用百分比、均數(shù)、標(biāo)準(zhǔn)差進(jìn)行描述性分析，采用χ2檢驗(yàn)、t檢驗(yàn)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)學(xué)分析，以P＜0．05表示差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義。

2結(jié)果

2．1改革前后護(hù)理質(zhì)量指標(biāo)對比，見表1。2．2改革前后護(hù)理工作投訴率對比，見表2。2．3改革前后護(hù)士工作滿意率情況對比，見表3。2．42013～2017改革期間工作負(fù)荷指標(biāo)情況，見表4。2．5護(hù)士執(zhí)業(yè)環(huán)境測評結(jié)果高于全國平均水平。2016年共862名護(hù)士參與調(diào)查，護(hù)士執(zhí)業(yè)環(huán)境總體評分為(79．22±18．39)分，與同期其他地區(qū)調(diào)查結(jié)果相比，略高于同年張海燕等［4］對629所三級醫(yī)院護(hù)士執(zhí)業(yè)環(huán)境測評總評分(78．74±6．22)分;2017年共754名護(hù)士參與調(diào)查，護(hù)士執(zhí)業(yè)環(huán)境總體評分為(77．23±19．11)分，高于同年程超等［5］對35所三級綜合醫(yī)院護(hù)士執(zhí)業(yè)環(huán)境測評總評分(64．79±26．07)分。

3討論

3．1全院護(hù)理垂直管理是護(hù)理人力資源高效配置的前提。實(shí)行全院護(hù)理垂直管理之前，護(hù)士僅屬于所在科室的人力資源，科室難以根據(jù)患者數(shù)量靈活調(diào)整護(hù)士人數(shù)，常常造成護(hù)士過于緊缺或護(hù)士人數(shù)過剩的情況，極大地限制了護(hù)士人力資源使用效率。在垂直管理模式下，護(hù)士不僅是所在科室的資源，更是全院的資源，可隨時(shí)根據(jù)醫(yī)院各科室的業(yè)務(wù)需求進(jìn)行靈活調(diào)配，并且采取統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的績效考核方式，真正做到“全院一盤棋”［6］。本次改革涉及的機(jī)動護(hù)士人力資源庫，護(hù)理人力資源“三級調(diào)配”，一個(gè)護(hù)理單元服務(wù)多個(gè)醫(yī)療單元，跨科收治患者等都是建立在全院護(hù)理垂直管理的基礎(chǔ)之上。3．2護(hù)理人力資源配置需充分利用績效杠桿?？冃Ч芾碜鳛楝F(xiàn)代醫(yī)院管理的主要手段，在護(hù)理人力資源管理中發(fā)揮著舉足輕重的作用［7］。在醫(yī)院眾多護(hù)理崗位中，工作強(qiáng)度、職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、工作環(huán)境等截然不同，通過績效分配的合理調(diào)整，可以平衡不同崗位的差異，實(shí)現(xiàn)多勞多得，營造公平的執(zhí)業(yè)環(huán)境，有效地穩(wěn)定護(hù)士隊(duì)伍［8］。在本次改革中，部分護(hù)理人員習(xí)慣原有的工作模式，思維僵化，抵觸全新的人力資源配置模式，成為改革的主要阻力之一。面對此類現(xiàn)象，護(hù)理部充分考慮到改革初期給護(hù)理人員帶來更沉重的工作負(fù)擔(dān)，為了使其以更加積極的心態(tài)接受改革、適應(yīng)改革，醫(yī)院確立了做加法的原則，確保全院護(hù)士人均績效水平高于改革前，讓改革得到廣大護(hù)士的支持，以此推進(jìn)各項(xiàng)工作順利開展。3．3績效分配公平公正是重點(diǎn)，科學(xué)測算是基礎(chǔ)。在新醫(yī)改背景下，護(hù)理績效考核要求更加精細(xì)化［9］，然而過去護(hù)士的績效主要取決于科室盈利，這種不公平的績效分配模式嚴(yán)重影響了護(hù)士隊(duì)伍的工作積極性［10］。我院在實(shí)行護(hù)理垂直管理初期，就致力于建立公平公正的績效分配制度，全面衡量工作量、工作難度、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、護(hù)士資歷等因素。本次改革中，我院對數(shù)百個(gè)護(hù)理工作項(xiàng)目進(jìn)行科學(xué)的測算，得出每項(xiàng)工作的價(jià)值系數(shù)，并以此衡量護(hù)士的工作量，進(jìn)一步保證了績效分配制度的公平公正。3．4彰顯人性化管理，提高護(hù)理人員滿意度。實(shí)施護(hù)理人力資源配置模式改革后，護(hù)士總體滿意度顯著提高。本方案在考慮全院護(hù)士共同利益的同時(shí)，也照顧到妊娠期護(hù)士及高年資護(hù)士的特殊性，為其安排了工作強(qiáng)度較低的工作崗位，與此同時(shí)，也做到了護(hù)理人力資源配置效率最大化。3．5改善護(hù)士執(zhí)業(yè)環(huán)境，提升護(hù)理工作質(zhì)量。有研究表明，健康的護(hù)士執(zhí)業(yè)環(huán)境可以有效改善護(hù)理質(zhì)量［11］、提高醫(yī)院護(hù)理的安全性及患者滿意度［12］、縮短患者住院時(shí)間［13］、提高護(hù)士工作滿意度［14］。醫(yī)院管理者在提高人力資源配置效率的同時(shí)，不可忽視對護(hù)士執(zhí)業(yè)環(huán)境的影響［15］。盡管我院地處西南偏遠(yuǎn)地區(qū)，經(jīng)濟(jì)發(fā)展較為落后，硬件設(shè)施與中東部地區(qū)同級別醫(yī)院存在一定差距，但我院護(hù)士執(zhí)業(yè)環(huán)境測評結(jié)果相對較佳，從另一個(gè)側(cè)面說明了護(hù)理人力資源配置模式改革有助于改善護(hù)士執(zhí)業(yè)環(huán)境。

4小結(jié)

本次改革大幅提升了護(hù)理人力資源配置效率，做到了院內(nèi)護(hù)士調(diào)配共享，但未做到區(qū)域內(nèi)不同醫(yī)院之間的共享。對此，如何建立區(qū)域內(nèi)的護(hù)士人力資源共享信息平臺，實(shí)行護(hù)士專科化、職業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化培養(yǎng)，使達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)后的護(hù)士可以在醫(yī)療機(jī)構(gòu)之間調(diào)配共享，有望成為未來護(hù)理人力資源管理研究方向。同時(shí)本研究中不包括對護(hù)理員或護(hù)工的配置研究，若能實(shí)現(xiàn)醫(yī)院購買專業(yè)護(hù)理員或護(hù)工外包公司服務(wù)，將進(jìn)一步提高醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量，降低醫(yī)院人力成本。

作者:潘 雨 蔡德芬 段紅靜 李長瓊 郭莉萍