導(dǎo)語(yǔ)：科技項(xiàng)目人力資源管理論文一文來(lái)源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

1科技人員（知識(shí)工作者）的特點(diǎn)

1.1創(chuàng)新是一個(gè)民族進(jìn)步的靈魂，也是科研人員最重要的特征。庫(kù)珀認(rèn)為：“知識(shí)型員工之所以重要，并不是因?yàn)樗麄円呀?jīng)掌握了某些秘密知識(shí)，而是因?yàn)樗麄兙哂胁粩鄤?chuàng)新有用知識(shí)的能力?！笨蒲腥藛T從事的不是簡(jiǎn)單重復(fù)性工作，而是在易變和不完全確定的系統(tǒng)中充分發(fā)揮個(gè)人的資質(zhì)和靈感，應(yīng)對(duì)各種可能發(fā)生的情況，推動(dòng)著科研與技術(shù)的進(jìn)步，不斷探索未知的科學(xué)領(lǐng)域和開發(fā)新的產(chǎn)品和服務(wù)。

1.2流動(dòng)性。隨著科技的飛速發(fā)展，國(guó)家之間，組織之間的競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)集中在科研與技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)上，最終歸結(jié)于對(duì)人才的競(jìng)爭(zhēng)上，特別是高素質(zhì)的知識(shí)型員工的競(jìng)爭(zhēng)。經(jīng)濟(jì)全球化和高度發(fā)展的信息技術(shù)為人們打破傳統(tǒng)的地域觀念提供了可能，科研人員在組織間流動(dòng)，甚至國(guó)際流動(dòng)都已被接受。新的經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)已取代資本成為稀缺要素，傳統(tǒng)的“資本雇傭勞動(dòng)”定律受到了挑戰(zhàn)，長(zhǎng)期保持雇傭關(guān)系的可能性不斷降低。

1.3工作復(fù)雜性?？蒲腥藛T以從事腦力工作為主，主要是思維性活動(dòng)，工作可能發(fā)生在任何時(shí)刻和場(chǎng)所，過(guò)程多數(shù)為無(wú)形。科研工作沒(méi)有同定的流程和步驟，固定的工作規(guī)則并不存在。因而，對(duì)科研人員進(jìn)行工作過(guò)程的監(jiān)督既無(wú)意義也不可能。科研人員的工作需要借鑒已有的科技發(fā)展成果和工作團(tuán)隊(duì)的配合，以獲得更廣泛的知識(shí)結(jié)構(gòu)，發(fā)揮綜合優(yōu)勢(shì)。因而，科研成果多是團(tuán)隊(duì)集體智慧和相互合作的結(jié)果，量化個(gè)人績(jī)效難度較大。

1.4科技人員在工作方式上與其它項(xiàng)目工作者最主要的區(qū)別是“獨(dú)立運(yùn)作”，在科技項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，科技人員在執(zhí)行自己的工作中，往往都是獨(dú)立思考和運(yùn)作，他們與其它知識(shí)工作者工作的關(guān)系是“接口”的關(guān)系，而“接口”是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（經(jīng)理）必須解決的問(wèn)題。他們?cè)凇蔼?dú)立運(yùn)作”部分，希望得到重視和肯定。因此，對(duì)他們的工作性質(zhì)必須給予組織上的保障，這也是矩陣式組織結(jié)構(gòu)在科技項(xiàng)目組織中流行的原因之一。另一方面，由于獨(dú)立運(yùn)作帶來(lái)的弊病是項(xiàng)目組知識(shí)工作者互相溝通的困難，科技項(xiàng)目中知識(shí)工作者溝通不足，對(duì)項(xiàng)目成功顯然是災(zāi)難性的。因此，科技項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（經(jīng)理）必須運(yùn)用相應(yīng)的工具與技術(shù)解決這個(gè)問(wèn)題。因此，科技人員一般具有較強(qiáng)的獨(dú)立自主性,他們更喜歡按自己的意愿計(jì)劃、安排工作,不太愿意聽由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的擺布，同時(shí)他們傾向于工作場(chǎng)所、工作時(shí)間方面的靈活性以及組織氣氛的寬松性,不僅不愿意受制于物,甚至無(wú)法忍受遠(yuǎn)處領(lǐng)導(dǎo)的遙控指揮,強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)。

1.5知識(shí)工作者“對(duì)自身前途的關(guān)心和對(duì)公平的感知”遠(yuǎn)比其它工作者強(qiáng)烈。在科技項(xiàng)目運(yùn)作中，為科技人員提供合理的待遇（包括激勵(lì)）和相應(yīng)的工作條件，就成為科技項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（經(jīng)理）主要的經(jīng)常性工作。

1.6科技人員與其它工作者在項(xiàng)目運(yùn)作過(guò)程中的思維有顯著區(qū)別。知識(shí)工作者對(duì)項(xiàng)目事物的判斷往往是“專業(yè)判斷”，這種判斷一方面要求項(xiàng)目管理者給予相當(dāng)?shù)淖鹬睾托湃?，另一方面也很難理解項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（經(jīng)理）所處的“項(xiàng)目政治環(huán)境”，從而引發(fā)一些沖突。

1.7科技人員往往特別“注重實(shí)力”，這部分人的特質(zhì)是，很難心甘情愿地在比自己專業(yè)知識(shí)遜色的科技項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（經(jīng)理）手下工作，與他們的溝通和對(duì)他們的管理往往成為科技項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（經(jīng)理）感到頭痛的事情。這也需要找到帶有普遍意義的工具與方法，緩解項(xiàng)目運(yùn)作中的此類沖突。

2科技項(xiàng)目人力資源管理存在的問(wèn)題

2.1科技項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的管理專家與技術(shù)專家（學(xué)科帶頭人）整合不夠，造成雙方的信息不對(duì)稱性，重大科技項(xiàng)目的信息時(shí)效性較差，造成重大科技項(xiàng)目的應(yīng)變反應(yīng)機(jī)制不及時(shí)，實(shí)則管理和技術(shù)兩張皮。如何把項(xiàng)目管理專家的綜合管理優(yōu)勢(shì)與項(xiàng)目的技術(shù)領(lǐng)袖（項(xiàng)目負(fù)責(zé)人）的技術(shù)專長(zhǎng)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，發(fā)揮互補(bǔ)型的倍增效應(yīng)，將是未來(lái)項(xiàng)目實(shí)施高效組織實(shí)施的重要因素。項(xiàng)目的實(shí)施，不僅僅是單純的技術(shù)開發(fā)，還包括項(xiàng)目的組織。誰(shuí)來(lái)組織實(shí)施，如何組織實(shí)施，相應(yīng)的責(zé)、權(quán)、利如何界定等，都會(huì)影響著項(xiàng)目實(shí)施的管理效率。在項(xiàng)目的具體組織實(shí)施過(guò)程中，合理配置人力資源，充分發(fā)揮技術(shù)人才與管理人才的積極性，是保證學(xué)科建設(shè)成功實(shí)施的決定性因素之一。對(duì)于重大科技項(xiàng)目的宏觀管理而言，缺乏項(xiàng)目宏觀管理人員，致使項(xiàng)目由多個(gè)部門、多頭管理。對(duì)于項(xiàng)目的微觀管理而言，不善管理的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人被推到了技術(shù)管理和項(xiàng)目組織實(shí)施的前臺(tái)。因?yàn)?，如果單純的?xiàng)目負(fù)責(zé)人作為項(xiàng)目組織者，無(wú)法調(diào)動(dòng)更多項(xiàng)目實(shí)施的資源；如果由不懂技術(shù)的管理專家來(lái)組織實(shí)施項(xiàng)目的實(shí)施，又會(huì)造成學(xué)科技術(shù)信息的不對(duì)稱性，管理專家又處于明顯的不利位置。因此，如何將項(xiàng)目實(shí)施的管理專家和技術(shù)專家（項(xiàng)目負(fù)責(zé)人）整合在一起，建立切實(shí)可行的管理模式和運(yùn)作機(jī)制，提高信息的對(duì)稱性和時(shí)效性也是需重點(diǎn)研究的問(wèn)題。

2.2忽視建立有效的激勵(lì)機(jī)制。激勵(lì)機(jī)制是通過(guò)一些手段來(lái)鼓勵(lì)科技人員提高工作效率和工作質(zhì)量的手段。很多科技項(xiàng)目管理者不能科學(xué)分析員工的不同需要，更談不上建立起針對(duì)性的激勵(lì)機(jī)制。大多數(shù)項(xiàng)目主管部門都采用類似的獎(jiǎng)金制，來(lái)提高員工的工作激情，這樣容易使積極的員工更積極，消極的員工更消極，甚至兩種員工的思想出現(xiàn)嚴(yán)重的抵觸。從而忽略了精神方面的激勵(lì)，比如：模范激勵(lì)，理想激勵(lì)等，忽視了集體的團(tuán)結(jié)凝聚力和向心力，在一定程度上削弱了集體的戰(zhàn)斗力和士氣。

2.3績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系不科學(xué)。由于科技項(xiàng)目自身的特點(diǎn)，項(xiàng)目管理人員一般不易直接觀測(cè)員工是否全力投入工作，不易判斷單個(gè)員工工作成果的價(jià)值。所以，在大多數(shù)科技項(xiàng)目管理部門中，他們的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)比較粗略，主要還是憑主管的主觀印象打分，使得員工之間的考核評(píng)分沒(méi)有太大差別，不能給績(jī)效好的員工正確的評(píng)價(jià)和激勵(lì)，潛伏著一團(tuán)和氣與主觀主義色彩濃厚的矛盾危機(jī)。還有一些企業(yè)制定有看起來(lái)比較完美的《崗位職責(zé)范圍》和《崗位績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)》，但是這些制度的內(nèi)容基本上來(lái)源于大致雷同的書本。顯然，采取這種移花接木制定的考核指標(biāo)體系無(wú)法切合科技人員的心理和特點(diǎn)，加之考評(píng)人員的數(shù)量及能力所限，執(zhí)行結(jié)果與事先的愿望大相徑庭。因此，績(jī)效考核應(yīng)有的作用難以發(fā)揮，規(guī)章制度形同虛設(shè)。另外，考評(píng)者和員工對(duì)績(jī)效考評(píng)的認(rèn)識(shí)也不夠，他們?nèi)匀徽効荚u(píng)色變，不能以積極的心態(tài)對(duì)待考評(píng)，沒(méi)有認(rèn)識(shí)到考評(píng)本身就是科技項(xiàng)目良性發(fā)展的要?jiǎng)?wù)，也是員工提高自身工作績(jī)效、改善工作效果的必要機(jī)制。

2.4沒(méi)有引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，難以組合一流團(tuán)隊(duì)。傳統(tǒng)的科技項(xiàng)目管理體制封閉、僵化,項(xiàng)目承擔(dān)單位之間缺乏競(jìng)爭(zhēng)與交流,無(wú)法形成有效的合作關(guān)系，科研隊(duì)伍組建受固有的部門隸屬關(guān)系制約，不能聚合一流人才、集中科研力量,整合相關(guān)科技資源,造成科技項(xiàng)目的低水平重復(fù)，未形成項(xiàng)目鏈、產(chǎn)業(yè)鏈,項(xiàng)目實(shí)際效益不理想。

3提高科技項(xiàng)目人力資源管理的對(duì)策

在崇尚知識(shí)的時(shí)代，員工的聰明才智比以往都體現(xiàn)出更高的價(jià)值，科研人員是科研機(jī)構(gòu)最主要的資源，他們的智慧和創(chuàng)新能力是組織價(jià)值增值的源泉。所以，組織的管理也應(yīng)做出打破傳統(tǒng)觀念束縛，做一些變革和調(diào)整。

3.1營(yíng)造寬松、和諧的工作環(huán)境?？蒲腥藛T主要從事思維性工作，更喜歡工作富有自主性和創(chuàng)新性，更具張力的工作安排，僵硬的工作規(guī)則對(duì)他們沒(méi)有多大的意義，組織應(yīng)重視發(fā)揮他們工作的自主性和創(chuàng)新性，應(yīng)盡可能幫助科研人員組建科研團(tuán)隊(duì)，在資金、物質(zhì)上給予相應(yīng)支持，并授予一定的人事調(diào)配權(quán)。組織應(yīng)盡可能地建立寬松的工作環(huán)境，制定非固定工作場(chǎng)所和彈性工作時(shí)間?？蒲腥藛T較強(qiáng)的獲取知識(shí)、信息的能力以及處理、應(yīng)用知識(shí)和信息的能力，提高了他們的主觀能動(dòng)性，因而常常不按常規(guī)處理日常事情。傳統(tǒng)的官僚管理作風(fēng)在科研人員那里只會(huì)碰壁，組織應(yīng)尊重他們，鼓勵(lì)他們進(jìn)行創(chuàng)新性的科研活動(dòng)，看重他們能夠在既定的組織目標(biāo)和自我考核的體系框架下，自主地完成任務(wù)。

3.2鼓勵(lì)科研人員參與組織管理。科研人員一般不習(xí)慣于受指揮、操縱和控制，所以在組織的人力資源管理中要考慮到這一特點(diǎn)，給予他們一定的權(quán)力，參與組織的發(fā)展決策和各級(jí)管理工作的研究和討論。處于平等的地位商討組織中的重大問(wèn)題，可使科研人員感到上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的信任，從而體現(xiàn)到自己的利益與組織發(fā)展密切相關(guān)并因此產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感。同時(shí)，上下級(jí)溝通、商討組織問(wèn)題，對(duì)雙方來(lái)說(shuō)都提供了一個(gè)取得雙方重視的機(jī)會(huì)，從而給人以一種成就感。根據(jù)日本公司和美國(guó)公司的統(tǒng)計(jì)，實(shí)施參與式管理可以大大提高組織經(jīng)濟(jì)效益，一般可以提高50％以上，有的甚至可以提高一倍至幾倍。

3.3注重營(yíng)造以“人”為本的組織環(huán)境以“人”為本的組織環(huán)境即注重人情味和感情投入，給予科研人員“家庭式”的情感撫慰。索尼公司董事長(zhǎng)盛田昭夫認(rèn)為“，一個(gè)日本公司最主要的使命，是培養(yǎng)它同雇員之間的關(guān)系，在公司創(chuàng)造一種家庭式情感，即經(jīng)理人員和所有雇員同甘苦、共命運(yùn)的情感”。國(guó)際知名的大公司一般都慷慨地為員工提供“軟福利”，即那種能夠進(jìn)一步協(xié)調(diào)工作與生活之間關(guān)系的各種便利。這類福利雖然不起眼，卻使公司表現(xiàn)出極強(qiáng)的人情味，令員工珍視?？蒲腥藛T要求獲得尊重的需求非常強(qiáng)烈，管理者應(yīng)經(jīng)常深入下屬，平等對(duì)話，加強(qiáng)人際溝通，努力營(yíng)造“家庭式”的工作氛圍，使職工能明顯地感受到自己是組織中必不可少的成員。

3.4形成正確、完善的激勵(lì)機(jī)制。在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人才的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，科研人員管理的一項(xiàng)重要任務(wù)就是要改革和豐富現(xiàn)有的激勵(lì)手段，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)體系的多維化發(fā)展，以滿足人們隨生活質(zhì)量的提高而出現(xiàn)多種需求的需要，從而激發(fā)他們的丁作熱情和創(chuàng)造力。美國(guó)哈佛大學(xué)的管理學(xué)教授詹姆斯說(shuō)過(guò)：如果沒(méi)有激勵(lì)，一個(gè)人的能力發(fā)揮不過(guò)20％～30％，如果施以激勵(lì)，一個(gè)人的能力則可以發(fā)揮到80％～90％。正確的激勵(lì)是人力資源管理的關(guān)鍵之所在。激勵(lì)是一種特殊的社會(huì)活動(dòng)，它的規(guī)律主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一，激勵(lì)必須考慮人的需求(依據(jù)馬斯洛的需要層次理論)；第二，激勵(lì)必須制度化、規(guī)則化，且具有相對(duì)穩(wěn)定性；第三，激勵(lì)具有全員性，即必須針對(duì)全體員工，這樣才能起示范作用；第四，激勵(lì)應(yīng)當(dāng)公開、公平、公正。美國(guó)的知識(shí)管理專家瑪漢•坦姆仆經(jīng)過(guò)大量實(shí)證研究證明：激勵(lì)知識(shí)型員工的四個(gè)因素依次為個(gè)體成長(zhǎng)、工作自主、業(yè)務(wù)成就和金錢財(cái)富?？蒲腥藛T由于其文化水平較高，更多的是考慮其發(fā)展?jié)撃芎统删透?，并獲得與其貢獻(xiàn)相匹配的合理公正的報(bào)酬。所以，組織在進(jìn)行激勵(lì)選擇和設(shè)定時(shí)應(yīng)針對(duì)性地滿足科研人員的需要，從而激發(fā)其工作的積極性。對(duì)于科研人員而言，有意義的工作本身就是一種享受、一種激勵(lì)因素，因此，組織也應(yīng)該注意對(duì)工作進(jìn)行設(shè)計(jì)，滿足科研人員精神上的需求。

3.5加強(qiáng)對(duì)科研人員的培訓(xùn)與教育?，F(xiàn)代科技呈高速、多元化發(fā)展趨勢(shì)，知識(shí)更新的周期逐步縮短。科研人員需要不斷地學(xué)習(xí)新知識(shí)，提高自身的競(jìng)爭(zhēng)力，因此他們非?？粗亟M織是否能提供知識(shí)增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。如果一個(gè)組織只給其使用知識(shí)的機(jī)會(huì)，而不給其增長(zhǎng)知識(shí)的機(jī)會(huì)，組織不可能與員工存在永久的雇傭關(guān)系，員工對(duì)組織也不可能保持永遠(yuǎn)的忠誠(chéng)，大多數(shù)高素質(zhì)的科研人員工作的目的并不僅僅是為了掙錢，而是更希望通過(guò)工作得到發(fā)展、得到提高。組織提供的各類培訓(xùn)，能在一定程度上滿足科研人員的這一需求。在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人才的競(jìng)爭(zhēng)將更加激烈，組織必須吸引和留住優(yōu)秀人才。因此，在科研人員注重個(gè)人成長(zhǎng)需要的前提下，組織應(yīng)該注重對(duì)他們的人力資本投入，健全人才培養(yǎng)機(jī)制，為他們提供受教育和不斷拓展知識(shí)面，提高自身技能的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，從而具備終身就業(yè)的能力。

3.6創(chuàng)造多職業(yè)發(fā)展通道。科研人員不懈地追求知識(shí)、個(gè)體和事業(yè)的發(fā)展，不會(huì)滿足于一成不變的職位。因此，組織不僅僅要為他們提供一份與其貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬，使其分享到自己所創(chuàng)造的財(cái)富，而且要充分了解他們的個(gè)人職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的上升通道，給他們創(chuàng)造個(gè)體的發(fā)展空間和更大的權(quán)利和責(zé)任。只有當(dāng)科研人員能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前途時(shí)，他們才有更大動(dòng)力為組織盡心盡力地貢獻(xiàn)自己的力量，與組織結(jié)成長(zhǎng)期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。所以，組織必須根據(jù)自己的職位資源，為科研人員提供足夠大的成就實(shí)現(xiàn)機(jī)會(huì)空間，加強(qiáng)彼此間的關(guān)系。

作者:郁可 盛夏 單位:南京理工大學(xué)