導(dǎo)語：結(jié)合需求公平實(shí)施激勵(lì)論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

編者按：本文主要從對(duì)預(yù)期理論的基本認(rèn)識(shí)；預(yù)期理論對(duì)員工激勵(lì)的指導(dǎo)意義進(jìn)行論述。其中，主要包括：預(yù)期理論是一種較有影響力的激勵(lì)理論、預(yù)期理論是由美國(guó)心理學(xué)家和管理學(xué)家弗隆首先提出，也叫期望值理論、用一個(gè)銷售實(shí)例來解釋預(yù)期理論、假設(shè)銷售經(jīng)理再次修改競(jìng)賽規(guī)則、預(yù)期理論揭示了當(dāng)一個(gè)人被要求采取某一特定的行動(dòng)時(shí)，他會(huì)經(jīng)歷多方面的評(píng)價(jià)過程、首先要給企業(yè)員工設(shè)置切實(shí)可行的工作目標(biāo)、讓員工確信達(dá)成目標(biāo)后可以得到實(shí)實(shí)在在的額外利益、利益必須是高效用的、獎(jiǎng)勵(lì)要適度和公平、在激勵(lì)員工的過程中，要注意和員工的溝通等，具體請(qǐng)?jiān)斠姟?/p>

預(yù)期理論是一種較有影響力的激勵(lì)理論。預(yù)期理論認(rèn)為，預(yù)期、認(rèn)知、評(píng)價(jià)是激勵(lì)過程中的三個(gè)要素，一項(xiàng)激勵(lì)是否有效，取決于被激勵(lì)對(duì)象的預(yù)期、認(rèn)知、評(píng)價(jià)是否足夠高，只要其中一項(xiàng)不夠高，激勵(lì)的效果就會(huì)打折扣。這對(duì)員工激勵(lì)具有重要的指導(dǎo)意義。

一、對(duì)預(yù)期理論的基本認(rèn)識(shí)

預(yù)期理論是由美國(guó)心理學(xué)家和管理學(xué)家弗隆首先提出，也叫期望值理論。該理論側(cè)重于激勵(lì)的過程。預(yù)期理論將激勵(lì)分解成一些小的環(huán)節(jié)，根據(jù)預(yù)期理論，假如一個(gè)人被某一特定的方案所激勵(lì)，則該激勵(lì)過程一定包含以下因素：一旦某人被要求完成某一特定的任務(wù)，他必然會(huì)對(duì)付出一定水平的代價(jià)后將會(huì)達(dá)到特定業(yè)績(jī)的可能性做出心理評(píng)價(jià)，該心理評(píng)價(jià)被視為“他的預(yù)期”；一個(gè)人同樣會(huì)對(duì)一定的業(yè)績(jī)將導(dǎo)致的預(yù)計(jì)收益的可能性做出心理評(píng)價(jià)，這就是“他的認(rèn)知”；最后，他還要評(píng)價(jià)收益的凈值，這被稱為“他的評(píng)價(jià)”。

現(xiàn)在用一個(gè)銷售實(shí)例來解釋預(yù)期理論。一名銷售經(jīng)理決心提高公司下個(gè)季度的銷售量。目前，共有50名銷售人員為她工作。要實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)，她發(fā)動(dòng)一場(chǎng)銷售競(jìng)賽，任何銷售員只要在下個(gè)季度將其銷售數(shù)量提高50％，就將贏得一個(gè)可供兩個(gè)人免費(fèi)去九寨溝度假一周的旅行機(jī)會(huì)。然而，銷售人員為取得現(xiàn)有的銷售量必須付出較高的代價(jià)——平均每星期工作60小時(shí)。在本例中，“努力”是為了增加銷量而必須付出的代價(jià)；“業(yè)績(jī)”是提高50％的銷量；“收益”是去九寨溝旅行(積極的“評(píng)價(jià)”)。在這個(gè)例子中，銷售人員的“認(rèn)知”(業(yè)績(jī)和收益之間的關(guān)系)相對(duì)來說是高的，因?yàn)樗溃偃缢軐⑾聜€(gè)季度的銷售數(shù)量提高50％，他就能夠去九寨溝。銷售人員的“評(píng)價(jià)”(收益的凈價(jià)值)卻可能高也可能低?，F(xiàn)假設(shè)某個(gè)銷售人員真的非常想去九寨溝，并且自我感覺良好，不對(duì)額外的工作時(shí)間感到煩惱，他就有積極的“評(píng)價(jià)”?！邦A(yù)期”(即努力和業(yè)績(jī)之間的關(guān)系)將有可能非常的低，因?yàn)殇N售人員已經(jīng)付出較大的努力以達(dá)到現(xiàn)有的業(yè)績(jī)水平。這位銷售人員完全可能認(rèn)為他無法再投入足夠的努力去實(shí)現(xiàn)50％的增長(zhǎng)目標(biāo)，他認(rèn)為這簡(jiǎn)直是天方夜譚，在這種情況下，由于預(yù)期很低，盡管他有很高的評(píng)價(jià)，他仍不會(huì)被銷售競(jìng)賽所激勵(lì)。

現(xiàn)在對(duì)這個(gè)例子作個(gè)小小的改動(dòng)。例如，銷售經(jīng)理重新設(shè)計(jì)競(jìng)賽規(guī)則，第一位做到將下季度銷量提高10％的銷售人員可以獲得免費(fèi)去九寨溝旅行的機(jī)會(huì)。這時(shí)銷售人員的預(yù)期(努力和業(yè)績(jī)之間的關(guān)系)將比前面的更高，因?yàn)樘岣?0％的銷量的可能性要大很多。然而認(rèn)知(業(yè)績(jī)和收益之間的關(guān)系)則明顯低了，因?yàn)橹挥幸粋€(gè)人將贏得這一幸運(yùn)的機(jī)會(huì)，去九寨溝的機(jī)會(huì)大大的減少了。至于銷售人員的“評(píng)價(jià)”是高是低，要看銷售人員本身是不是很想去九寨溝。假設(shè)銷售人員從來沒去過四川，更沒去過九寨溝，一直對(duì)九寨溝非常向往，那么“評(píng)價(jià)”會(huì)很高；但是如果銷售人員已經(jīng)去九寨溝旅游過多次了，九寨溝對(duì)他已經(jīng)失去吸引力，則“評(píng)價(jià)”就會(huì)很低。

最后，假設(shè)銷售經(jīng)理再次修改競(jìng)賽規(guī)則，規(guī)定提高銷售數(shù)量10％的前15名銷售人員都有機(jī)會(huì)去旅行。1／3的銷售人員將贏得機(jī)會(huì)去九寨溝，這時(shí)“預(yù)期”和“認(rèn)知”都比較高。然而，假設(shè)大多數(shù)銷售人員家庭都有幼小的孩子，他們認(rèn)為花時(shí)間和自己的家庭成員在一起更重要，增加工作負(fù)擔(dān)則意味著比現(xiàn)在(平均每星期工作60小時(shí))有更少的時(shí)間與家人在一起。此外，因?yàn)槊總€(gè)銷售人員只能得到兩張免費(fèi)票，這就意味著他們的孩子必須另外付費(fèi)。這些消極因素可能使九寨溝旅行看起來麻煩多于價(jià)值。這樣銷售競(jìng)賽的激勵(lì)作用依然不大。

預(yù)期理論揭示了當(dāng)一個(gè)人被要求采取某一特定的行動(dòng)時(shí)，他會(huì)經(jīng)歷多方面的評(píng)價(jià)過程。這種評(píng)價(jià)的結(jié)果將決定激勵(lì)方案是否最終有效。簡(jiǎn)單的說，激勵(lì)過程是由預(yù)期、認(rèn)知、評(píng)價(jià)這樣一個(gè)激勵(lì)鏈條構(gòu)成的，不能出現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)。一項(xiàng)有效的激勵(lì)，必須要“三高”——即“預(yù)期”、“認(rèn)知”和“評(píng)價(jià)”都較高，這項(xiàng)激勵(lì)才是有效的。否則的話，只要其中有一項(xiàng)是低的，激勵(lì)便缺乏吸引力，不能收到應(yīng)有的效果。

二、預(yù)期理論對(duì)員工激勵(lì)的指導(dǎo)意義

應(yīng)該說預(yù)期理論是一種非常適用的激勵(lì)理論，但在實(shí)際運(yùn)用中要使之真正發(fā)揮作用，必須從它的構(gòu)成要素——預(yù)期、認(rèn)知、評(píng)價(jià)三個(gè)方面做文章，防止出現(xiàn)瓶頸。具體來說，要注意以下幾個(gè)方面：

1首先要給企業(yè)員工設(shè)置切實(shí)可行的工作目標(biāo)，使員工明白企業(yè)對(duì)他們的期望，從而使員工對(duì)完成自己的工作任務(wù)有一個(gè)良好的預(yù)期。比如可以根據(jù)員工個(gè)體的差異，如性別的差異、年齡的差異、工作特點(diǎn)的不同，設(shè)置不同的目標(biāo)，不能搞“一刀切”。目標(biāo)既要有一定難度，經(jīng)過努力才能達(dá)到；同時(shí)，又要具有可行性，經(jīng)過努力可以達(dá)到。

2要讓員工確信達(dá)成目標(biāo)后可以得到實(shí)實(shí)在在的額外利益。而且這個(gè)利益要具體，不能太籠統(tǒng)、太模糊。比如企業(yè)可以采用“目標(biāo)管理”的方式，把企業(yè)的目標(biāo)分解到個(gè)人，同時(shí)，制定操作性強(qiáng)的、切實(shí)可行的考核實(shí)施細(xì)則。在細(xì)則中明確規(guī)定員工達(dá)成了目標(biāo)應(yīng)得到什么獎(jiǎng)勵(lì)，沒有達(dá)成的話要受到什么懲罰，由什么部門來考核，由什么部門來執(zhí)行。

3利益必須是高效用的。也就是說，企業(yè)對(duì)員工所承諾的利益，必須能解員工的燃眉之急。比如馬上兌現(xiàn)獎(jiǎng)金，或者解決員工的住房問題、或者是休假、或者外出旅游、或者升職等等。而不能華而不實(shí)，諸如口頭表揚(yáng)、拖欠獎(jiǎng)金不兌現(xiàn)等等。這里有一個(gè)問題需要注意，什么樣的利益對(duì)員工來說才是高效用的，使員工能產(chǎn)生積極的評(píng)價(jià)?比如，員工在職業(yè)生涯的不同成長(zhǎng)階段，他們對(duì)同一獎(jiǎng)勵(lì)方案的評(píng)價(jià)可能不同。一個(gè)剛參加工作的員工可能更需要金錢的激勵(lì)；一個(gè)三十歲的人，升職對(duì)他的誘惑可能更大。又比如，對(duì)于不同文化背景的員工，同一激勵(lì)方案產(chǎn)生的效果差別會(huì)很大?？傊?，要掌握這樣一個(gè)原則，就是要在激勵(lì)的過程中充分考慮到員工的現(xiàn)實(shí)需求。這一點(diǎn)，馬斯洛的需求層次理論可以作為一個(gè)重要的指導(dǎo)原則。

4獎(jiǎng)勵(lì)要適度和公平。對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)太小，員工沒有興趣，認(rèn)為不值得；獎(jiǎng)勵(lì)太大，成本太高，員工會(huì)認(rèn)為有“意外”的收獲，不利于企業(yè)的持續(xù)性激勵(lì)。而且，尤為重要的是，獎(jiǎng)勵(lì)要公平，要與員工的付出相適應(yīng)。其基本原則應(yīng)該是付出的多則得到的多，付出的少則得到的少。員工習(xí)慣于將自己投入的努力和結(jié)果相比，并且與其他人的這個(gè)比率相比較。假設(shè)這兩個(gè)比率相等，不論個(gè)人實(shí)際上是否獲得更多，情況都是相同的。例如，假設(shè)一個(gè)推銷員知道，另一個(gè)推銷員掙得的是他的1.5倍，同時(shí)，他也清楚另一個(gè)推銷員對(duì)工作所投入的時(shí)間比他多50％，這種情況會(huì)被認(rèn)為是公平的。然而，假如這兩人投入相同的時(shí)間，對(duì)方卻獲得1.5倍的報(bào)酬，則會(huì)被認(rèn)為不公平，并且對(duì)雙方都造成消極影響。被克扣的一方認(rèn)為，這樣的情形當(dāng)然不公平，他感到?jīng)]有向前的出路；對(duì)另一方來說，不公平的所得意味著他無須增加努力便可以比別人多得報(bào)酬。在不公平報(bào)酬的情形下。對(duì)任何一方而言，由于不公平的分配，報(bào)酬的激勵(lì)意義都被降低了。換句話說，報(bào)酬高于公平水平和低于公平水平都將被人視為無激勵(lì)意義。

5在激勵(lì)員工的過程中，要注意和員工的溝通。為此，要建立有效的信息反饋渠道。企業(yè)只有充分了解員工、認(rèn)識(shí)員工，才知道他們?cè)谙胧裁?，才知道他們能勝任什么樣的工作，可以達(dá)成什么樣的目標(biāo)，最希望得到什么樣的報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)。也只有這樣，才會(huì)有較高的預(yù)期、認(rèn)知和評(píng)價(jià)，激勵(lì)才能真正發(fā)揮作用。

事實(shí)上，任何一種單一的理論，激勵(lì)的指導(dǎo)作用都是有限的。以上的分析中，實(shí)際上還涉及到了另外兩種比較有影響力的激勵(lì)理論——美國(guó)心理學(xué)家和管理學(xué)家馬斯洛的需求層次理論以及美國(guó)心理學(xué)家和行為學(xué)家亞當(dāng)斯的公平理論。企業(yè)在以預(yù)期理論作為激勵(lì)的指導(dǎo)原則的時(shí)候，必須結(jié)合員工的實(shí)際需求，必須堅(jiān)持公平原則，這樣才能較好地對(duì)員工實(shí)施激勵(lì)。