導(dǎo)語：我國購物中心核心競爭力研究論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

內(nèi)容摘要：隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和居民消費(fèi)水平的提高，購物中心建設(shè)已成為商業(yè)地產(chǎn)的一個熱門話題。本文從購物中心核心競爭力的內(nèi)涵和特征入手，分析了購物中心的競爭優(yōu)勢，剖析了影響購物中心核心競爭力的重要環(huán)節(jié)，并提出了提升購物中心核心競爭力的途徑。

關(guān)鍵詞：購物中心核心競爭力競爭優(yōu)勢

購物中心這一零售業(yè)態(tài)產(chǎn)生于歐美發(fā)達(dá)國家，按照國際購物中心協(xié)會(ICSC)的定義，購物中心是由開發(fā)商規(guī)劃、建設(shè)、統(tǒng)一管理的大型商業(yè)設(shè)施，擁有大型的核心店、多樣化商品街和寬廣的停車場，能滿足消費(fèi)者的購買需求與日?；顒拥纳虡I(yè)場所。在我國購物中心屬于起步階段，其發(fā)展很快，但在發(fā)展的過程中也出現(xiàn)了很多問題，導(dǎo)致項目經(jīng)營失敗。原因有很多，其中很重要的一點是缺乏核心競爭力，因此深入研究購物中心的建設(shè)發(fā)展規(guī)律，提升購物中心的核心競爭力是當(dāng)務(wù)之急。

購物中心核心競爭力的內(nèi)涵

企業(yè)核心競爭力(TheCoreCompetenceoftheCorporation)是由美國著名戰(zhàn)略學(xué)家帕拉哈德(C•K•Parahald)和哈默(GaryHarnel)于1990年在《哈佛商業(yè)評論》上提出來的，他們將企業(yè)核心競爭力解釋為企業(yè)的“一組先進(jìn)技術(shù)和諧組合”。這里所說的“先進(jìn)技術(shù)”不是單指企業(yè)所掌握的科學(xué)技術(shù)本身，而是包括企業(yè)所掌握的科學(xué)技術(shù)、經(jīng)營管理能力、企業(yè)文化的滲透力和感染力在內(nèi)的，并以一定的方式結(jié)合起來的能力結(jié)構(gòu)。而企業(yè)核心競爭力則是一個以企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力為核心，包括企業(yè)的反應(yīng)能力、生產(chǎn)制造能力、市場營銷能力、連帶服務(wù)能力和組織管理能力在內(nèi)的復(fù)雜系統(tǒng)。然而，帕拉哈德和哈默所研究的企業(yè)核心競爭力是以制造業(yè)的企業(yè)為對象的。

購物中心的核心競爭力與制造業(yè)的核心競爭力既有相同之處，也有其獨特之處。它的獨特之處表現(xiàn)為：一是由于購物中心是直接面對廣大消費(fèi)者，其主要任務(wù)是經(jīng)營而不是制造商品，由此決定了購物中心核心競爭力的本質(zhì)特點在于經(jīng)營能力和服務(wù)能力而不是制造能力。二是購物中心所提供的商品和服務(wù)不是由購物中心直接經(jīng)營和提供的，它是由購物中心招商引進(jìn)的眾多的獨立經(jīng)營戶完成的，因此，這又決定購物中心對外招商能力在購物中心核心競爭力中占有很重要的地位。三是很多購物中心運(yùn)營者又是購物中心開發(fā)建設(shè)者，作為一個超大型的商業(yè)設(shè)施，前期的選址、定位、規(guī)劃、布局直接決策后期運(yùn)營的成敗，因此，購物中心的開發(fā)能力也是購物中心核心競爭力的重要一環(huán)。因此，本文把購物中心的核心競爭力界定為：以購物中心的運(yùn)營能力、招商能力和開發(fā)能力為表現(xiàn)形式，以資源整合能力、成本控制能力和內(nèi)部管理能力為支撐點，以企業(yè)文化滲透力、人力資源開發(fā)力為根基的復(fù)雜綜合能力結(jié)構(gòu)。

筆者認(rèn)為，購物中心的核心競爭力有以下幾個特征：

價值性。核心競爭力的作用在于可以給用戶一種超過他們價值判斷的利益，能夠使企業(yè)滿足用戶的基本利益需要。購物中心有經(jīng)營戶和消費(fèi)者兩個直接和間接的用戶，對消費(fèi)者來說，主要體現(xiàn)在用戶購物休閑中舒適、經(jīng)濟(jì)和一站購齊方面；而對經(jīng)營戶來說，通過科學(xué)的前期設(shè)計和高效的后期營運(yùn)，能夠保證購物中心有一個源源不斷的客源，使它們能獲得一個理想的經(jīng)濟(jì)效益。

獨特性。它是企業(yè)所特有的，是當(dāng)前或潛在的競爭對手所難以模仿的。購物中心要培育屬于自己的難以模仿的資源與能力，如長期經(jīng)營中與國內(nèi)外知名的大型零售企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，這樣就能保證新開的購物中心能招到一流的大型零售企業(yè)作為主力店。這種招商效應(yīng)來自購物中心長期經(jīng)營中形成的成熟理念和方法，以及由此形成的品牌，不是一朝一夕想學(xué)就能學(xué)到。

延展性。核心競爭力是一種基礎(chǔ)能力，可以作為企業(yè)的原動力，支撐企業(yè)向其他市場領(lǐng)域擴(kuò)展，從而保證企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的成功。如有的百貨公司，憑借自己良好的商譽(yù)、忠誠的客戶群，除經(jīng)營傳統(tǒng)主業(yè)外，還涉及休閑、娛樂、餐飲、廣告、旅游、房地產(chǎn)、物管等。對購物中心而言，主要表現(xiàn)為連鎖經(jīng)營的展開，當(dāng)?shù)谝患屹徫镏行某晒﹂_發(fā)和經(jīng)營后，可以把它的成功經(jīng)驗和管理模式移植到下一家，從而大大減少失敗的概率。

動態(tài)性。購物中心要想在市場競爭中得到生存和發(fā)展就必須適應(yīng)環(huán)境的變化，核心競爭力雖然具有長期性的特點，但并不是說其核心競爭力是一成不變的，而是要隨著環(huán)境的變化而不斷調(diào)整，因此企業(yè)要有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力，通過學(xué)習(xí)所掌握的各種知識對現(xiàn)有的核心競爭力進(jìn)行提升，從而使核心競爭力呈現(xiàn)出持續(xù)發(fā)展的態(tài)勢。

購物中心的競爭優(yōu)勢分析

規(guī)模優(yōu)勢。作為各種零售業(yè)態(tài)的集聚體，購物中心是國外零售商業(yè)經(jīng)過上百年演化的一個產(chǎn)物，它的規(guī)模居各種零售業(yè)態(tài)之首。合理的規(guī)模是大型購物中心正常運(yùn)作的重要保證，只有單體規(guī)模達(dá)到一定程度，購物中心的市場集聚力才能充分發(fā)揮出來。2002年5月，廣東東莞斥資30億元打造占地900畝、商業(yè)面積超過50萬平方米，相當(dāng)于5個廣州天河城廣場的華南大型購物中心。北京金源時代購物中心建筑面積達(dá)到55萬平方米，如果消費(fèi)者想把店內(nèi)所有商品全部看完，需要四天三夜時間。本文暫且不討論這些購物中心規(guī)模是否合理，是否脫離當(dāng)?shù)叵M(fèi)水平，即使將這些購物中心面積縮小一大半，甚至更多，其面積也遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于大型百貨商店和大型超市。

功能復(fù)合化優(yōu)勢。購物中心作為集購物、餐飲、休閑、娛樂、文化、藝術(shù)、體育、教育等多項消費(fèi)服務(wù)功能于一體的商業(yè)形態(tài)，在一定程度上適應(yīng)并引領(lǐng)著消費(fèi)需求。購物中心的功能設(shè)計、經(jīng)營理念不再是單純地提供實物產(chǎn)品和服務(wù)產(chǎn)品，而是向人們展現(xiàn)一種全新的、輕松、休閑、精彩的生活概念，為人們享受生活，提供一個多功能的場所。功能的復(fù)合化構(gòu)成了購物中心或大賣場與商業(yè)街的最大區(qū)別。Bluewater是英國及歐洲最大的購物中心，其占地240英畝，約97.13萬平方米，商鋪營業(yè)面積達(dá)14.5萬平方米，年營業(yè)收入為10億英鎊，折合人民幣130億元。它將零售業(yè)與休閑巧妙地聯(lián)結(jié)起來，它包含50英畝的戶外風(fēng)景區(qū)、330家店鋪及餐廳、13個屏幕的電影院、3個獨特的休閑村。3家主題百貨公司以及充滿詩情畫意、獨具匠心的設(shè)計風(fēng)格，讓每年2800萬的顧客，深深陶醉在其精心營造的濃郁的藝術(shù)生活氛圍之中。

品牌優(yōu)勢。經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平越高，品牌的認(rèn)知度越高，品牌的作用越大。購物的品牌優(yōu)勢主要來源于三個方面：一是規(guī)模，購物中心規(guī)模巨大使得它在構(gòu)建品牌優(yōu)勢有更高的起點。二是統(tǒng)一化管理，與商業(yè)街管理方式不同，購物中心有一個統(tǒng)一的管理中心，它為了維護(hù)整個購物中心的形象和利益，必然會強(qiáng)化對各商鋪的監(jiān)督和管理，及時將不良商鋪淘汰出去，因此，購物中心內(nèi)各商鋪的信譽(yù)一般都比較好。三是專業(yè)化經(jīng)營，隨著購物中心的發(fā)展，購物中心必然走上集約化和專業(yè)化經(jīng)營道路。美國商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)過長期的發(fā)展和充分競爭，已經(jīng)由市場打造出幾十家大型購物中心投資商及開發(fā)商品牌，這些投資商和開發(fā)商旗下都組合著幾十家甚至幾百家購物中心，是美國購物中心產(chǎn)業(yè)的主力軍。比如西盟地產(chǎn)集團(tuán)在美國境內(nèi)擁有250多家購物中心，GGP地產(chǎn)公司擁有160多家購物中心，這些公司都是美國紐約證券交易所的上市公司，規(guī)模的擴(kuò)大和專業(yè)化經(jīng)營使得企業(yè)不僅更加重視購物中心的品牌建設(shè)，而且在品牌建設(shè)上也更加有效。

成本優(yōu)勢。成本包括開發(fā)、運(yùn)營兩大部分。開發(fā)成本是一次性投入，運(yùn)營成本是長期的持續(xù)性投入，二者有一定的關(guān)聯(lián)性。購物中心的成本優(yōu)勢主要來自于大規(guī)模開發(fā)和大規(guī)模運(yùn)營。由于購物中心占地較大，多在比較偏僻的地方建設(shè)，地價不高，從而使購物中心獲得相對比較低的建設(shè)成本;通過購物中心巨大規(guī)模的設(shè)定以及內(nèi)部業(yè)態(tài)組合的確定，品牌的強(qiáng)勢宣傳，能放大購物中心商業(yè)集聚效應(yīng)，提高商圈影響力，擴(kuò)大客流量和銷售量，從而間接降低各商鋪以及購物中心運(yùn)營成本。

構(gòu)建購物中心核心競爭力的重要環(huán)節(jié)

（一）購物中心的前期規(guī)劃設(shè)計

購物中心建筑物規(guī)模巨大，投資額大，回收期長，一旦建成，可改變范圍則小，因此必須前瞻性地搞好購物中心建筑物規(guī)劃設(shè)計，使它既能滿足當(dāng)前市場需求，又能符合將來市場的變化趨勢。因此搞好購物中心的前期規(guī)劃設(shè)計是關(guān)鍵的一步。購物中心前期規(guī)劃設(shè)計包含以下內(nèi)容：

1.購物中心地址的確定。購物中心的選址要根據(jù)商圈內(nèi)居民的居住分布、消費(fèi)水平、購物習(xí)慣、交通等情況來確定。一般來說，購物中心選址不外乎城市近郊區(qū)、城內(nèi)非商業(yè)中心區(qū)和城內(nèi)商業(yè)中心區(qū)三種選擇。其中，城市近郊區(qū)是國外大多數(shù)購物中心的首選地址，這首先是因為近郊區(qū)土地成本低廉，使得購物中心能夠獲得零售業(yè)中最為關(guān)鍵的成本優(yōu)勢，而且也使擴(kuò)展購物中心的營業(yè)空間較為容易；其次，從發(fā)達(dá)國家的城市化進(jìn)程來看，城市“空心化”、居住郊區(qū)化趨勢使得近郊購物中心有著強(qiáng)大的需求支撐；最后，隨著汽車的普及，消費(fèi)者驅(qū)車購物逐漸成為一種時尚，近郊選址有利于避免交通擁擠。

2.市場調(diào)研與定位。定位的過程是識別消費(fèi)者需求和提供與競爭性項目差異化產(chǎn)品的過程。定位之前，必須對目標(biāo)地點進(jìn)行商圈調(diào)查和分析，內(nèi)容包括商圈范圍內(nèi)的居民數(shù)量、家庭收入、家庭規(guī)模、購買力水平、消費(fèi)習(xí)慣、消費(fèi)偏好、年齡構(gòu)成、人口密度、人口流動性，以及地區(qū)的城市規(guī)劃、生命周期和未來發(fā)展前景等。這為是否建設(shè)購物中心和建什么樣的購物中心提供了決策依據(jù)。同時還要注意競爭性項目的調(diào)查與研究，為項目市場定位提供差異化的依據(jù)。這里要指出的是，定位不僅存在于購物中心項目的開發(fā)建設(shè)前期階段，也存在于購物中心招商與運(yùn)營管理當(dāng)中，即要在動態(tài)化的競爭環(huán)境中不斷更新和發(fā)展自己的定位內(nèi)涵，不斷地創(chuàng)造出新的競爭優(yōu)勢。

3.購物中心的規(guī)模和結(jié)構(gòu)的確定。有了購物中心的整體定位后，還必須確定購物中心的規(guī)模和結(jié)構(gòu)。購物中心的規(guī)模究竟多大并無絕對標(biāo)準(zhǔn)，需要依據(jù)的總原則是，根據(jù)購物中心商圈范圍內(nèi)的消費(fèi)水平、消費(fèi)結(jié)構(gòu)、購物習(xí)慣及地理位置等來確定。從目前來看，尚沒有比較成熟的確定購物中心規(guī)模的理論模型，一般都是根據(jù)經(jīng)驗或?qū)嶋H調(diào)查，并結(jié)合預(yù)測來確定的。在此基礎(chǔ)上還要對整個購物中心的功能進(jìn)行規(guī)劃布局。購物中心的布局包括功能結(jié)構(gòu)、行業(yè)結(jié)構(gòu)、業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)、品牌結(jié)構(gòu)等。購物中心與傳統(tǒng)的商業(yè)街的本質(zhì)區(qū)別在于有計劃地組合各種業(yè)態(tài)、有序地管理商戶、放大商業(yè)集聚效應(yīng)，因此，要在對主要顧客群的需求分析基礎(chǔ)上，形成功能、行業(yè)、業(yè)態(tài)、品牌的較佳布局。如廣州天河城購物中心在功能規(guī)劃上，按樓層分為服裝首飾、電器、影像、家居、文化、書店、飲食、美容保健、娛樂等功能板塊。根據(jù)顧客對各項功能需求的強(qiáng)弱不同以及自身的經(jīng)營能力，確定各項功能板塊所占的比例。

在購物中心前期規(guī)劃中，筆者認(rèn)為應(yīng)注意兩個問題：

首先，同其他項目商業(yè)前期調(diào)研不同，由于購物中心規(guī)模巨大，建設(shè)周期很長，預(yù)計開業(yè)時間往往在數(shù)年之后，并且投資回收期較長。因此，未來的發(fā)展變數(shù)很大，僅僅依據(jù)現(xiàn)存的數(shù)據(jù)可能難以準(zhǔn)確地推算出未來的經(jīng)營情況，或者說，僅僅由傳統(tǒng)的客流量、客單價等因素來進(jìn)行推算可能是靠不住的，需要從戰(zhàn)略的高度、大環(huán)境的角度、經(jīng)濟(jì)的長遠(yuǎn)發(fā)展，以及更大的視野來分析和把握項目的可行性。

其次，在購物中心規(guī)劃設(shè)計中，要避免片面追求規(guī)模超大化、功能奢華化，從而導(dǎo)致一種購物中心“游樂場”化的誤區(qū)。我國發(fā)展購物中心所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境與國外差別很大，根據(jù)國際購物中心協(xié)會的相關(guān)資料，購物中心的發(fā)展與人均GDP和家庭汽車擁有率密切相關(guān)。美國在人均GDP達(dá)到10000美元，家庭汽車擁有率達(dá)到60％時，購物中心才成熟發(fā)展。而亞洲地區(qū)的日本、泰國、馬來西亞等國，當(dāng)購物中心開始發(fā)展時，其人均GDP達(dá)到3000～4000美元，家庭汽車擁有率達(dá)到15％～20％。按此標(biāo)準(zhǔn)衡量我國顯然還沒有發(fā)展到購物中心的時代。因此，我國一方面要借鑒國外發(fā)展購物中心的經(jīng)驗，另一方面也要根據(jù)國情加以消化吸收，不能盲目照搬照抄。如果片面追求規(guī)模、追求奢華、追求體量、追求新奇、追求異域風(fēng)情，將造成投資規(guī)模、占地規(guī)模巨大。一旦經(jīng)營不善，將會導(dǎo)致社會財富大量的浪費(fèi)。

從規(guī)模上看，購物中心需要一定的規(guī)模，但又不能太大，我國許多購物中心動輒面積達(dá)幾十萬平米，而國外購物中心面積一般在10萬平方米以下，西方一些觀察家對我國大型購物中心的火爆發(fā)展提出了疑問。美國《紐約時報》一篇名為“中國大型購物中心是否有必要”的文章指出，“美國在建的購物中心規(guī)模一般在100萬平方英尺(1平方英尺約合0.093平方米)，而中國的購物中心動輒600萬、700萬甚至800萬平方英尺。中國的這些購物中心的規(guī)模是否太大了?”由于規(guī)模過大，運(yùn)營成本居高不下，許多購物中心開業(yè)后入不敷出，陷入了非常尷尬的境地。據(jù)北京市商務(wù)局調(diào)查顯示，金源購物中心自2005年10月開業(yè)以來，除美食中心、居然之家、星美院線等經(jīng)營相對好一些，其他418家知名品牌專賣店均經(jīng)營較差，遠(yuǎn)未達(dá)到預(yù)計目標(biāo)。之所以會出現(xiàn)這種問題，很重要的一個原因是房地產(chǎn)市場的過熱以及開發(fā)商們在商業(yè)地產(chǎn)上采用的以出售的方式獲取利潤，而不考慮后期商業(yè)經(jīng)營的短線操作模式。他們在商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)上不是采取“統(tǒng)一經(jīng)營、放水養(yǎng)魚”的方式，而是當(dāng)起了“甩手掌柜”，將項目簡單切成“豆腐塊”，再以粗略的方式出售給經(jīng)營者，并且“賣完就走”。

從功能上看，購物中心需要提供溫馨、舒適的購物環(huán)境，其目的在于使消費(fèi)者在購物中休閑，在愉悅中購物，但是，購物中心的核心功能仍然是購物，這點在我國顯得特別重要，消費(fèi)者“體驗性消費(fèi)”的核心需求仍然是消費(fèi)，投入產(chǎn)出仍然是發(fā)展商、租戶、消費(fèi)者首先要考慮的問題，成本問題仍是一個很重要的問題，購物中心要生存、要發(fā)展，考慮的不是最新奇最大規(guī)模的建筑，而是如何塑造對消費(fèi)者的最大的吸引力、最大親和力和最低成本。

（二）購物中心的招商組織

合理的功能規(guī)劃為有效的商戶引進(jìn)和管理提供了前提條件。如何把有競爭力的商品和商戶引入，則是購物中心經(jīng)營者必須考慮的一個重要問題。商戶的選擇首先是商品的選擇。商品分為必需品和選購品，必需品是指人們?nèi)粘Ｉ钏匦璧纳唐?，往往價格較低，需求彈性小。因此，購物中心在商戶的引進(jìn)時，要更多選擇那些經(jīng)營選購品商戶，如婦女美容用品、IT產(chǎn)品、音像制品、醫(yī)藥保健品、體育旅游用品、家庭裝飾品、兒童用品等，把必需商品留給具有低成本優(yōu)勢的超市和倉儲式零售企業(yè)。其次，在符合經(jīng)營定位的基礎(chǔ)上，考慮商戶的知名度和檔次。引進(jìn)的商戶既要有知名品牌，也要有大眾品牌；既要有高檔品牌，也要有中低檔品牌。商戶的組合要有梯次結(jié)構(gòu)，以滿足不同層次消費(fèi)者的不同需求。

這里需注意的是，商戶分一般商戶和主力商戶，在開發(fā)購物中心的過程中，主力商戶的招商不應(yīng)等到設(shè)計完之后才進(jìn)行，更不應(yīng)等到建成之后才進(jìn)行，主力商戶的接觸洽談應(yīng)與建筑規(guī)劃工作同步進(jìn)行，甚至在規(guī)劃設(shè)計之前就應(yīng)進(jìn)行了。在美國開發(fā)購物中心，通常開發(fā)商會在出租面積已超過50％時才開始進(jìn)行營建工作。而在經(jīng)濟(jì)不景氣時，出租面積甚至需超過70％時才會將進(jìn)行建設(shè)。通過提前與主力店簽定合約，并且讓主力店參與整個購物中心的設(shè)計，這樣才能大大降低購物中心的開發(fā)風(fēng)險。反觀中國現(xiàn)有的購物中心在開工前出租率尚不到20％的條件下貿(mào)然開工，若在開工后無法將商戶組合起來，開發(fā)商將因而陷入被動。

（三）購物中心的管理運(yùn)作

對于建筑規(guī)模很大的購物中心來講，管理問題是極為棘手的問題。購物中心的經(jīng)營模式是集中化管理、分散化經(jīng)營，購物中心經(jīng)營者不是商品組織者，而是商戶的組織者，但又與商業(yè)街、商品市場不同，業(yè)態(tài)的先進(jìn)性、商戶的定位層次高于一般的商業(yè)街和市場，因此，購物中心的管理運(yùn)作是通過商戶管理、營銷管理、質(zhì)量管理、服務(wù)管理、物業(yè)配套管理等方面體現(xiàn)。其中有兩個重點：一是營銷管理，購物中心的營銷管理注重的是提升企業(yè)形象、營造休閑氛圍、吸引客流。因此，除了組織策劃整體形象推廣活動外，購物中心還承擔(dān)著統(tǒng)籌組織、協(xié)調(diào)商戶營銷活動的任務(wù)，只有不斷提升統(tǒng)一策劃、組織管理能力，才能為商戶提供良好的服務(wù)和推動銷售的保證，從而提升購物中心的凝聚力。二是商戶結(jié)構(gòu)的管理和調(diào)整，即從自身市場定位出發(fā)，根據(jù)對品牌的了解和市場需求變化的預(yù)見，對各租賃合約做出合理安排，及時對租戶及其業(yè)態(tài)、品牌、品類的經(jīng)營規(guī)模、比例和布局進(jìn)行調(diào)整，使購物中心形成最佳的集聚效應(yīng)和規(guī)模效益。

（四）購物中心的融資

投資規(guī)模大、投資回收期長是商業(yè)地產(chǎn)投資開發(fā)的共性，對于購物中心而言尤為突出。購物中心開發(fā)投資要求巨額的資金投入，超級購物中心投資甚至可達(dá)到十幾億甚至幾十億美元。而且購物中心通常采取出租的形式來獲取投資回報，投資回收期長，在美國投資回收期一般為7-10年，甚至更長，所以大中型購物中心的融資是項目動工前急需解決的一大難題。

對于投資規(guī)模巨大的購物中心而言，美國的商業(yè)地產(chǎn)投資信托基金(REITS)、產(chǎn)業(yè)基金發(fā)揮著重要的作用。在美國，整個商業(yè)地產(chǎn)資金主要來源于房地產(chǎn)投資信托基金。美國商業(yè)房地產(chǎn)投資信托具有以下特點：面向公眾募集資金，其投資組合有多家不同區(qū)域及規(guī)模的商業(yè)房地產(chǎn)項目組成，專業(yè)化的管理，兼并收購為重要的擴(kuò)張戰(zhàn)略，大量穩(wěn)定的現(xiàn)金流和與各大零售商保持長期協(xié)作關(guān)系。

在我國由于相關(guān)法律還不健全，因此我國還沒有規(guī)范的房地產(chǎn)投資信托基金，購物中心融資主要依靠銀行，因此一項重要的工作就是與各個銀行完成貸款合約的簽署。在動工前應(yīng)安排好所有的資金來源與支出計劃，不但將營運(yùn)期間的利息事先納入財務(wù)預(yù)算，而且還應(yīng)預(yù)留部分的資金，以應(yīng)對可能出現(xiàn)的各種問題。否則由于資金缺口，開發(fā)商可能無法完成對整個購物中心的開發(fā)建設(shè)，即使完成，為了盡快回收資金也必須將其分割賣掉，從而影響購物中心的后期營運(yùn)和規(guī)模效益的發(fā)揮。

（五）購物中心的公共關(guān)系

在進(jìn)行大型購物中心投資前，有四個要重點考慮的問題：第一，市場吸引力，即從長遠(yuǎn)性戰(zhàn)略性考慮項目所在地的商圈人口、消費(fèi)潛力的成長是否足夠等等。第二，零售商的支持，是否有足夠的零售商認(rèn)同這個購物中心開發(fā)商，愿意追隨開發(fā)商而進(jìn)入該購物中心設(shè)置網(wǎng)點。第三，金融機(jī)構(gòu)的支持，即金融機(jī)構(gòu)是否愿意貸款。第四，當(dāng)?shù)卣闹С郑胤秸谡麄€開發(fā)過程中可以說起到了舉足輕重的作用，不但可影響土地使用用途變更的可行和快慢，而且還有相關(guān)交通建設(shè)的配合，以及各項許可證的審批等。以上四個問題，除了第一個問題外，都要求購物中心搞好公關(guān)工作。因為購物中心開發(fā)經(jīng)營者涉及面很廣，涉及融資、招商、建設(shè)、管理等業(yè)務(wù)過程，迫使投資商在整個過程中，不僅要做好企業(yè)內(nèi)部公共關(guān)系，而且要做好企業(yè)外部公共關(guān)系。企業(yè)外部公共關(guān)系對象包括諸如新聞媒體、設(shè)計院、銀行、策略投資者、政府部門、建筑商、管理商、零售商、消費(fèi)者等。因此必須有效做好公共關(guān)系工作，以促進(jìn)購物中心建設(shè)項目的順利開展，否則將增大項目的投資風(fēng)險。

提升購物中心核心競爭力的途徑

（一）激發(fā)創(chuàng)新潛能

從某種程度上說，市場競爭優(yōu)勢與核心競爭力都是一個階段性概念，只有創(chuàng)新才是企業(yè)生命的源泉。企業(yè)要想確立自己的競爭優(yōu)勢，必須具有較強(qiáng)的創(chuàng)新能力，購物中心的創(chuàng)新能力主要包括產(chǎn)品創(chuàng)新和經(jīng)營管理手段的創(chuàng)新。在產(chǎn)品創(chuàng)新上，不僅包括有形產(chǎn)品，而且包括無形服務(wù)，更包括購物體驗、購物氛圍、購物理念的營造和創(chuàng)新。在管理方式創(chuàng)新上，要以價值鏈為主導(dǎo)，提高企業(yè)資源的整合能力，充分重視創(chuàng)新人才的價值，選擇適度超前的策略。我國購物中心模式來源于國外發(fā)達(dá)國家，而國外購物中心產(chǎn)生與發(fā)展是建立在經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá)、零售業(yè)高度成熟、汽車高度普及的基礎(chǔ)上，而我國尚不具備上述三個條件，因此如何從各地實際出發(fā)，借鑒國外成功經(jīng)驗，建設(shè)既有特色、又符合各地實際，既競爭力明顯、又受到消費(fèi)者青睞的購物中心，則對企業(yè)的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力提出了很高的要求。

（二）發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)

規(guī)模經(jīng)營可以使購物中心獲得低成本優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢。規(guī)模經(jīng)濟(jì)可通過兩種途徑獲得：一是加大單體的面積，但是單體面積的大小會受到當(dāng)?shù)厝丝诤唾徺I力的限制，；二是實行連鎖經(jīng)營，擴(kuò)大集團(tuán)麾下的購物中心的數(shù)量。我國絕大多數(shù)購物中心還停留在第一階段上，而國外購物中心大多數(shù)都已實行了連鎖經(jīng)營，走集團(tuán)化規(guī)模化經(jīng)營道路。美國排名第一的SimonPropertyGroupInc經(jīng)營各類購物中心267個、面積18715萬平方英尺。排名前20位的最后一位CrownAmericanRealtyTrust也有購物中心26個、面積1577萬平方英尺。NRB遴選了2003年美國最大的購物中心房地產(chǎn)投資信托公司50家，他們合計經(jīng)營購物中心4000多個，經(jīng)營面積(GLA)13億平方英尺。可見，規(guī)?；?jīng)營使美國購物中心市場份額已相當(dāng)集中。這就使得購物中心專業(yè)化集約化經(jīng)營深入發(fā)展，大大提高了后來者的進(jìn)入門檻。

（三）發(fā)展比較優(yōu)勢

由于核心競爭力是企業(yè)在經(jīng)營過程中逐漸培育起來的，在它形成的過程中，企業(yè)內(nèi)部的各種要素和能力不斷地與外部環(huán)境進(jìn)行融合，因此購物中心必須從競爭對手和市場空缺中尋找機(jī)會，建立自己的比較優(yōu)勢，構(gòu)建支撐這種優(yōu)勢的潛在能力。我國幅員廣大，經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平差別很大，各地消費(fèi)水平和特點千差萬別，開發(fā)購物中心必須從各地的實際出發(fā)，同時購物中心發(fā)展商也千差萬別，購物中心發(fā)展商均是房地產(chǎn)開發(fā)商、大型商業(yè)企業(yè)，在國外還有基金投資公司，這三類情況也各不相同，只有揚(yáng)長避短，發(fā)展比較優(yōu)勢，才能有效構(gòu)建購物中心的核心競爭力。

（四）強(qiáng)化資源整合能力

資源整合能力是指企業(yè)充分利用和協(xié)調(diào)各種資源從而產(chǎn)生更大效益和更高效率，它主要表現(xiàn)為對各種資源的獲取、協(xié)調(diào)、融合以提高資源利用效率的能力，它是核心競爭力的一種具體表現(xiàn)形式，是企業(yè)成長中產(chǎn)生的一種綜合力。購物中心發(fā)展涉及房地產(chǎn)開發(fā)、商業(yè)經(jīng)營、資金融通等，如房地產(chǎn)投資信托基金及證券市場，它的地產(chǎn)屬性包含建筑形態(tài)、功能空間、環(huán)境配套、技術(shù)要求等專業(yè)內(nèi)容，而其商業(yè)屬性更是涉及到相關(guān)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)、人口數(shù)量、消費(fèi)水平、市場容量、業(yè)態(tài)選擇、商品定位、商業(yè)運(yùn)營等綜合因素。由于雙重特色反映出它具有跨行業(yè)的復(fù)合屬性，因此在購物中心的開發(fā)中，應(yīng)當(dāng)在項目選址、立項、規(guī)劃、招商、設(shè)計、建設(shè)、運(yùn)營、管理等各環(huán)節(jié)上，有效地整合房地產(chǎn)和商業(yè)兩大領(lǐng)域內(nèi)的人才、資金、技術(shù)、管理等優(yōu)質(zhì)資源，這是購物中心科學(xué)性和效用性的必然要求。

（五）建立專業(yè)化人才隊伍

保證核心競爭力持續(xù)性的最大問題是獨特知識資源的積累，而知識資源的載體往往體現(xiàn)為人力資源，即核心競爭力的培育很大程度上是人力資源的配置問題。由于購物中心是跨地產(chǎn)和商業(yè)兩大領(lǐng)域的復(fù)合型產(chǎn)業(yè)，需要的是復(fù)合型人才，這就對其從業(yè)人員，特別是高管人員，提出了很高的要求。我國商業(yè)房地產(chǎn)經(jīng)過幾年來的迅猛發(fā)展，具備資金實力的開發(fā)商已經(jīng)意識到，雖然它可以拿到土地蓋樓盤，但項目的運(yùn)營管理是擺在面前的最大難題，而這方面的專業(yè)人才嚴(yán)重缺乏。目前，很多從事購物中心運(yùn)營管理的人員大多是從百貨商店、超級市場等轉(zhuǎn)行過來的。而購物中心經(jīng)營管理的難度、復(fù)雜程度，不是傳統(tǒng)的商業(yè)業(yè)態(tài)所能比擬的。因此，目前許多購物中心發(fā)展中缺乏高素質(zhì)的人才隊伍做支撐，能夠融會貫通房地產(chǎn)和商業(yè)的經(jīng)營管理人才更是少之又少。為此，我國應(yīng)采取以下措施加以解決：一是與高職院校聯(lián)手定向培養(yǎng)人才。由于商業(yè)管理是一個非常強(qiáng)調(diào)專業(yè)技能、實踐性極強(qiáng)的領(lǐng)域，更多的強(qiáng)調(diào)經(jīng)驗的積累，而我國的高職教育一直較為落后于企業(yè)用人的需求，通過企業(yè)向高職院校“訂單”式的培養(yǎng)，將專業(yè)理論知識與實際操作相結(jié)合，有利于培育商業(yè)房地產(chǎn)發(fā)展所需的專業(yè)人才。二是引進(jìn)來、走出去相結(jié)合。通過與國內(nèi)外Mall管理專業(yè)公司合作，也可選擇委托或咨詢顧問，從他們那里學(xué)習(xí)關(guān)于購物中心經(jīng)營管理的理念和方法。企業(yè)高級管理人員可以多參加行業(yè)內(nèi)的聚會交流活動，集合大家的智慧，共同尋求我國購物中心健康、有序的發(fā)展之道。