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內(nèi)容摘要：科技型中小企業(yè)成為創(chuàng)新的主體已經(jīng)是不可逆轉(zhuǎn)的趨勢，為其找到一個合適的發(fā)展模式是目前急需解決的問題。本文以科技型中小企業(yè)各成長階段的特征為依據(jù)，分別從技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新和市場創(chuàng)新四方面入手來探討漸進性創(chuàng)新與突破性創(chuàng)新在企業(yè)成長的各個階段中所扮演的角色和科技型中小企業(yè)應(yīng)采取的策略和選擇。

關(guān)鍵詞：科技型中小企業(yè)突破性創(chuàng)新漸進性創(chuàng)新策略選擇

我國科技型中小企業(yè)大多是科技人員為主創(chuàng)辦的主要從事高新技術(shù)產(chǎn)品（工藝、服務(wù)）研制、開發(fā)及生產(chǎn)的中小規(guī)模企業(yè)。創(chuàng)新是科技型中小企業(yè)的本質(zhì)特征,但我國的中小企業(yè)起步晚，創(chuàng)新能力弱。因此，在加入WTO的背景下，面對風云變幻、競爭激烈的國際國內(nèi)市場，如何提高科技型中小企業(yè)的創(chuàng)新能力，增強其競爭實力，是擺在企業(yè)、政府和學者面前的一道現(xiàn)實難題。

同時，科技型中小企業(yè)由于兼具“科技型”和“中小”企業(yè)這兩方面的特點，其發(fā)展模式和企業(yè)行為必然有其獨特之處。如高新技術(shù)產(chǎn)品具有周期短、技術(shù)更新快的特點，因此科技型中小企業(yè)應(yīng)該積極采取相應(yīng)的創(chuàng)新策略，進行有效的創(chuàng)新，以實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)而快速地發(fā)展。更重要的是由于企業(yè)各成長階段的特征不同，必然要求我們在各階段采取不同的創(chuàng)新策略。本文在旨在解決這一問題，來探討科技型中小企業(yè)在成長過程中如何做出合理的創(chuàng)新策略選擇。

漸進性創(chuàng)新與突破性創(chuàng)新

創(chuàng)新可以通過創(chuàng)新客體與主體這對范疇來進行分類，其主要劃分依據(jù)是創(chuàng)新活動的技術(shù)變動強度與對象，具代表性的有弗里曼(C.Freeman)的客體分類法和帕維特（K.L.R.Pavitt）主體分類法。根據(jù)強度的不同，可以把創(chuàng)新區(qū)分為漸進性創(chuàng)新和突破性創(chuàng)新；根據(jù)對象的不同，又可分為技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新和市場創(chuàng)新等。

漸進性創(chuàng)新是指對現(xiàn)有技術(shù)的改進引起的漸進的、連續(xù)的創(chuàng)新?！皾u進創(chuàng)新”的產(chǎn)生，源自經(jīng)濟學界廣受推崇的“學習經(jīng)濟”理念，這一經(jīng)濟學說注重強調(diào)企業(yè)（和產(chǎn)業(yè)）的學習能力培養(yǎng)，即認為學習過程就是一種漸進性創(chuàng)新的過程。當大量的小創(chuàng)新不斷的改善著企業(yè)的技術(shù)狀態(tài)，并達到一定程度時就會導致質(zhì)變的大創(chuàng)新。漸進性創(chuàng)新的特征之一是在某個時點的創(chuàng)新成果并不明顯，但它有巨大的累積性效果。

而對于突破性創(chuàng)新，不同的學者從不同的角度給突破性創(chuàng)新作了定義：如，“突破性創(chuàng)新是使產(chǎn)品、工藝或服務(wù)或者具有前所未有的性能特征或者具有相似的特征但是性能和成本都有巨大的提高，或者創(chuàng)造出一種新的產(chǎn)品”。（VadimKotelnikov,2001）；“突破性創(chuàng)新是采用破壞性方法和力量產(chǎn)生突破性的創(chuàng)新和思想的一種方法?！保≧ichardLeifer,2000）；“突破性創(chuàng)新是指基于突破性技術(shù)的創(chuàng)新，是那些在并不是按照公司主流客戶的需求性能改進軌道上進行改進的創(chuàng)新，也可能是暫時還不能滿足公司主流用戶需求的創(chuàng)新?！保悇?，2002）。因此，突破性創(chuàng)新是基于工程和科學原理上的突破性技術(shù)而產(chǎn)生的創(chuàng)新，此類創(chuàng)新往往導致產(chǎn)品性能主要指標發(fā)生躍遷，導致對市場規(guī)則、競爭態(tài)勢、甚至整個產(chǎn)業(yè)發(fā)生變革。事實上，以上兩類不同性質(zhì)的創(chuàng)新將會在企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新和市場創(chuàng)新四個層面上反映出來。

各成長階段的創(chuàng)新策略選擇

按照企業(yè)的生命周期理論，科技型中小企業(yè)的成長過程具有階段性的特征。為此，我們分別從技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新和市場創(chuàng)新四方面入手來探討漸進性創(chuàng)新與突破性創(chuàng)新在企業(yè)成長的各個階段中所扮演的角色和科技型中小企業(yè)應(yīng)采取的策略。

初創(chuàng)期

初創(chuàng)期是指科技人員或機構(gòu)對已選定的具有商業(yè)開發(fā)前景的科技成果進行生產(chǎn)可行性研究、技術(shù)難點攻關(guān)和中間實驗，以將其轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的生產(chǎn)力，生產(chǎn)出可供市場出售的新產(chǎn)品（服務(wù)）或新工藝的過程。

從技術(shù)創(chuàng)新看，在這一階段，科技人員要實現(xiàn)科技成果從理論方法和實驗室層面向現(xiàn)實生產(chǎn)力轉(zhuǎn)移，以生產(chǎn)出可供市場出售的新產(chǎn)品（服務(wù)）或新工藝。因此，在該階段科技型中小企業(yè)往往采取突破性的技術(shù)創(chuàng)新策略。

從管理創(chuàng)新看，在這一階段，創(chuàng)業(yè)人員吸引各種資源要素的投入，創(chuàng)建一個具有生產(chǎn)經(jīng)營職能和嚴密組織結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟實體，使公司生存有基本保障。這是一個經(jīng)濟實體從無到有的過程。所以，該階段科技型中小企業(yè)的管理創(chuàng)新也是突破性的。例如，聯(lián)想集團在該時期選擇了“平底快船”的管理模式，“平底快船”用通俗的話說就是人員少，部門少，人員和部門一專多能，什么事都要干，只要市場需要。

從制度創(chuàng)新看，選擇和確立一個適合本公司的經(jīng)濟體制成了該階段的一個主要問題。因為經(jīng)濟體制一旦確立，就很難更改。更改企業(yè)體制意味著利益的重新分配，這通常會對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生重大的負面影響。從這種意義上說，該階段的制度創(chuàng)新也是突破性的。

從市場創(chuàng)新看，在這一階段，科技型中小企業(yè)為市場提供的是一種有特色也有競爭潛力的全新產(chǎn)品（服務(wù)）或工藝。因而該階段的市場創(chuàng)新也是突破性的。當時聯(lián)想圍繞著“搶利潤”這個經(jīng)營目標主要做了三件事：第一件事是證明聯(lián)想漢卡是好產(chǎn)品；第二件事是宣傳聯(lián)想漢卡是好產(chǎn)品；第三件事就是建立分銷網(wǎng)絡(luò)。

成長發(fā)展期

科技型中小企業(yè)通過前期的艱苦創(chuàng)業(yè)，實現(xiàn)了科研成果向現(xiàn)實生產(chǎn)力的轉(zhuǎn)移。在這一階段，企業(yè)以“市場導向”觀念為指導思想，以擴大市場份額為戰(zhàn)略目標，形成了規(guī)模經(jīng)濟所需要的核心能力。

從技術(shù)創(chuàng)新看，在這一階段，科技型中小企業(yè)要保持活躍的技術(shù)創(chuàng)新能力，圍繞企業(yè)的經(jīng)營主業(yè)，從戰(zhàn)略上、整體上安排和實施技術(shù)創(chuàng)新，并且創(chuàng)新活動具有明確的目標指向和價值取向，以加強高技術(shù)產(chǎn)品（服務(wù)）或工藝的研究開發(fā)優(yōu)勢。相應(yīng)地，該時期的科技型中小企業(yè)以引進、改良、漸進性的技術(shù)創(chuàng)新為主，也帶有一些突破性的技術(shù)創(chuàng)新。譬如，1996年聯(lián)想推出天蝎家用電腦。隨后又推出了“幸福之家”和“我的辦公室”全中文操作界面，以及家庭適用的應(yīng)用軟件和軟硬件一體化的設(shè)計，深受市場的歡迎。

從管理創(chuàng)新看，在這一階段，科技型中小企業(yè)應(yīng)將日常經(jīng)營管理工作規(guī)范化，健全管理制度，使組織結(jié)構(gòu)和人員管理相對固定化和制度化，建立內(nèi)部正常的信息流通渠道。以合理配置和利用人才、技術(shù)和資本等各種資源要素，擴大規(guī)模，降低成本，迅速占領(lǐng)市場。這一時期，聯(lián)想的管理方式可用“艦隊模式”來形容。他們在集中指揮，統(tǒng)一作戰(zhàn)這兩個因素之外又加了專業(yè)化分工的內(nèi)容，重新組建了五六個產(chǎn)品類型劃分的銷售部，組建了以創(chuàng)辦和管理分公司為主要任務(wù)的業(yè)務(wù)部，成立了以項目課題劃分的若干個研究室組成的研究開發(fā)中心。

從制度創(chuàng)新看，在這一階段，科技型中小企業(yè)已由以前的直覺型感性管理轉(zhuǎn)變?yōu)槁殬I(yè)化的管理。建立現(xiàn)代企業(yè)制度及現(xiàn)代科研院所制度成了該時期企業(yè)制度創(chuàng)新的熱點。以聯(lián)想為例，中科院早在1993年就同意按中科院（及計算所）65%、聯(lián)想職工按35%分紅，建立職工分紅股制度，后來以中科院計算所為基礎(chǔ)建立聯(lián)想中央研究院。

從市場創(chuàng)新看，在這一階段，產(chǎn)品在市場上已具有自己的定位，市場份額逐步提高。營銷創(chuàng)市成了這一時期的首要任務(wù)。例如，該時期的聯(lián)想由搶利潤轉(zhuǎn)入既要利潤又要市場份額。聯(lián)想搶占市場地位的第一步是從海外戰(zhàn)略開始的；第二步是1990年聯(lián)想電腦在中國大陸問世以后，聯(lián)想通過市場創(chuàng)新確立了在中國國內(nèi)電腦市場的地位。

成熟期

科技型中小企業(yè)經(jīng)過一段時間的成長和擴展，其銷售增長率或利潤增長率在達到某一點后將趨于平穩(wěn)，進入成熟期。這是該類企業(yè)從快速發(fā)展走向衰亡或得到新生（蛻變）的過渡階段。

從技術(shù)創(chuàng)新看，在這一階段，隨著原有技術(shù)優(yōu)勢的逐步失去，科技型中小企業(yè)的發(fā)展速度開始放慢，甚至出現(xiàn)停滯現(xiàn)象。因此，為了成功地過渡到蛻變期，企業(yè)在保證正常運營的同時，必須加強對高技術(shù)產(chǎn)品（服務(wù)）或工藝的研究和開發(fā)力度，以掌握新的技術(shù)優(yōu)勢。

從管理創(chuàng)新看，在這一階段，管理制度更加完善，人員配置更加合理，形成一個相對穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)。該時期聯(lián)想在管理上采取了“艦隊模式”，以前的業(yè)務(wù)部門按產(chǎn)品區(qū)分組成了事業(yè)部，事業(yè)部都要自己制定經(jīng)營計劃，自己負責生產(chǎn)、科研，自己制定產(chǎn)品價格、建立銷售渠道和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，年底根據(jù)銷售業(yè)績，自己制定獎金分配方案等。

從制度創(chuàng)新看，在這一階段，成功的科技型中小企業(yè)往往能調(diào)整和優(yōu)化企業(yè)所有者、經(jīng)營者、勞動者三者之間的關(guān)系，各個方面的權(quán)利和利益得到了充分體現(xiàn)，組織各成員的作用也得到了充分發(fā)揮。譬如，1997、1998年度聯(lián)想又進行了大陸、香港集團一體化整合。整合后，公司總部只把握主要事業(yè)部的戰(zhàn)略方向，充分授權(quán)，形成既高效統(tǒng)一(尤其是資金統(tǒng)一運作)，各事業(yè)部又有很大權(quán)限，與公司經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織體制結(jié)構(gòu)。

從市場創(chuàng)新看，在這一階段，企業(yè)的市場地位比較穩(wěn)固。但由于更多競爭者的介入，競爭極其激烈。企業(yè)可以采用市場進攻策略，以集中全部力量，占領(lǐng)某些細分市場，加大其發(fā)展空間。1996年2月，聯(lián)想人突然向社會公布：為加快電腦進入家庭，聯(lián)想集團各種型號電腦大幅度降價，其中奔騰5/75電腦降價幅度達到25%以上。市場份額也由以前的8.1%猛增至10.7%，而一個百分點就等于上萬臺電腦銷量。

蛻變期或衰退期

科技型中小企業(yè)在成熟期如果能夠抓住機遇，積極進行技術(shù)創(chuàng)新，使企業(yè)保持良好的發(fā)展勢頭，那么它就進入了蛻變期，否則它將走入衰退期，直至生命的終結(jié)?？萍夹椭行∑髽I(yè)的蛻變不僅僅表現(xiàn)在規(guī)模能力由中小型企業(yè)向大型企業(yè)轉(zhuǎn)變，更重要的是表現(xiàn)在其品質(zhì)內(nèi)涵上的轉(zhuǎn)變，即企業(yè)經(jīng)營科技業(yè)務(wù)水平和檔次、企業(yè)的人才素質(zhì)、組織結(jié)構(gòu)、信息管理、設(shè)備技術(shù)、營銷服務(wù)等各方面都發(fā)生深刻的質(zhì)變。

從技術(shù)創(chuàng)新看，由于這一階段是科技型中小企業(yè)的第二個初創(chuàng)期，如同前面所述，該階段企業(yè)對技術(shù)創(chuàng)新的要求也是突破性的。從管理創(chuàng)新看，在這一階段，企業(yè)經(jīng)營管理的方向、發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、運行模式、資源配置手段及方式等都要發(fā)生轉(zhuǎn)變。因此，該階段的管理創(chuàng)新是突破性的。從制度創(chuàng)新看，在這一階段，制度創(chuàng)新顯得異常重要，因為蛻變轉(zhuǎn)型不只是技術(shù)問題，更多的是觀念制度問題，是企業(yè)經(jīng)營模式、戰(zhàn)略方向的轉(zhuǎn)變和各種利益主體、利益關(guān)系的重新配置。因而該時期企業(yè)選擇突破性的制度創(chuàng)新策略。從市場創(chuàng)新看，在這一階段，原有的客戶和市場會發(fā)生改變，為了求得進一步發(fā)展企業(yè)必須開辟新市場。但由于企業(yè)在社會上已具有一定的影響力和知名度，新產(chǎn)品（服務(wù)）或工藝很容易被市場接受。

參考資料：

1.陳勁、戴凌燕、李良德，突破性創(chuàng)新及其識別，科技管理研究，2002.5

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3.陳小洪、李兆熙、金占明、丁寧寧，聯(lián)想發(fā)展之路:漸進創(chuàng)新，管理世界，2000

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5.趙玉林等，科技型小企業(yè)發(fā)展的生命周期及其特點分析，武漢工業(yè)大學學報，2000.2