導語：論會計核算型轉(zhuǎn)向價值管理型一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

以服務(wù)集團公司改革發(fā)展五大戰(zhàn)略為使命，為實現(xiàn)集團公司“十三五”持續(xù)健康發(fā)展，在新常態(tài)低油價面前如何進行財務(wù)工作革新、升級來配合集團公司轉(zhuǎn)方式調(diào)結(jié)構(gòu)、提質(zhì)增效，推動中國石化不斷做強做優(yōu)做大，適應(yīng)集團公司轉(zhuǎn)型升級，并為轉(zhuǎn)型升級提供動力是迫切需要解決的問題。本文從闡述財務(wù)工作深化轉(zhuǎn)型所面臨的問題及如何推動財務(wù)工作從會計核算型向價值管理型轉(zhuǎn)變。

一、財務(wù)工作深化轉(zhuǎn)型所面臨的問題

(一)當前財務(wù)會計職能不適應(yīng)價值管理

以會計核算為中心職能，價值創(chuàng)造職能不夠。在當前財務(wù)會計工作中，財務(wù)工作依然以事后會計核算為主要方式，缺乏事前參與籌劃和事中過程監(jiān)控，財務(wù)報告僅是對生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果的匯總展示，未能體現(xiàn)參與生產(chǎn)經(jīng)營全鏈條的管控作用，最終導致與公司生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略脫節(jié)。缺乏對生產(chǎn)經(jīng)營全流程業(yè)務(wù)了解，不能駕馭生產(chǎn)經(jīng)營全價值鏈管理。在大部分工業(yè)企業(yè)中，財務(wù)部門與其他業(yè)務(wù)部門的分界明顯，財務(wù)是財務(wù)，業(yè)務(wù)是業(yè)務(wù)，兩者之間融合度低，財務(wù)部門不清楚業(yè)務(wù)部門在做什么，業(yè)務(wù)部門也只關(guān)心業(yè)務(wù)，不關(guān)心企業(yè)的經(jīng)營財務(wù)狀況，一個不懂業(yè)務(wù)的純粹的傳統(tǒng)財務(wù)部門，基本業(yè)務(wù)就是進行財務(wù)和會計處理，很少能參與到企業(yè)價值創(chuàng)造的過程。缺乏對公司的核心業(yè)務(wù)的高效管理手段，抑制價值創(chuàng)造能力發(fā)揮。由于財務(wù)部門在基礎(chǔ)核算上花費大量時間，難以關(guān)注公司內(nèi)部和外部的成本效率和價值創(chuàng)造，對公司內(nèi)部和外部環(huán)境的變化也不敏感，使財務(wù)部門對公司核心業(yè)務(wù)不夠了解，無法對公司進行成本和風險的管控，從而大大抑制了財務(wù)部門為公司創(chuàng)造更多價值的能力。

(二)財務(wù)信息化應(yīng)用不能滿足價值管理需求

核算體系分散，制約財務(wù)成本和效率提升。隨著中國石化集團各單位經(jīng)營規(guī)模的逐漸擴大，會計核算單位越來越多，雖目前已實現(xiàn)ERP大集中，業(yè)務(wù)流程相對統(tǒng)一，但是各會計核算主體因地域差異等原因，制度標準不統(tǒng)一，同時對相同業(yè)務(wù)把握尺度不一樣，給會計核算信息化統(tǒng)一帶來難度，各個會計核算主體財務(wù)核算信息化手段五花八門，嚴重制約集團層面財務(wù)核算效率提升。信息化應(yīng)用不足，制約管理會計能力發(fā)揮。通用的財務(wù)信息系統(tǒng)，是通過信息系統(tǒng)整合財務(wù)數(shù)據(jù)，按照會計基本核算方法和財務(wù)合規(guī)性要求等，對財務(wù)信息進行管理、控制和匯總。財務(wù)信息系統(tǒng)并未反映生產(chǎn)經(jīng)營的過程數(shù)據(jù)，尤其企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營異常事件數(shù)據(jù)的記錄，致使財務(wù)分析時缺乏對生產(chǎn)經(jīng)營異常事件分析，不能突出暴露生產(chǎn)經(jīng)營過程中存在的問題。在面對“互聯(lián)網(wǎng)+”、“人民幣國際化”、“大數(shù)據(jù)”時代等瞬息萬變的市場狀況時，這樣的財務(wù)信息化系統(tǒng)對中國石化集團的戰(zhàn)略支撐和實施作用有限。

(三)傳統(tǒng)的財務(wù)預算管理顯示不足和薄弱

全面預算管理的文化氛圍不夠，認識不足。在全面預算的編制時，多數(shù)由企業(yè)財務(wù)人員按照業(yè)務(wù)部門提供的生產(chǎn)經(jīng)營計劃按照預算編制方法按部就班，或者閉門造車完成，較少的考慮生產(chǎn)經(jīng)營安排等因素。而全面預算的執(zhí)行者是由各個業(yè)務(wù)部門組成，在執(zhí)行過程中未能考慮財務(wù)預算編制者的安排，在實際執(zhí)行過程中財務(wù)與業(yè)務(wù)存在差異，使預算執(zhí)行滯后或者超前，給全面預算管控造成困難。服務(wù)管理決策的要素不夠，不能銜接公司戰(zhàn)略。公司管理人員普遍認為公司預算管理與發(fā)展戰(zhàn)略存在嚴重的不協(xié)調(diào)，甚至存在沖突，二者嚴重脫節(jié)。預算管理因財務(wù)人員知識結(jié)構(gòu)限制，不能有效參與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全鏈條管理，與業(yè)務(wù)聯(lián)系不緊密，不能全面或重點發(fā)現(xiàn)企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中效益的流失點和效益增長的發(fā)現(xiàn)者，更多時候受制于業(yè)務(wù)部門，全面預算管理只能是被動的接受，而不是對業(yè)務(wù)的引領(lǐng)，無法支撐管理層的決策要素。全面預算管理制度不夠完善，管控不到位。公司的預算管理制度不具自己的業(yè)務(wù)特點和管理特性，針對性不強，造成了預算管理職責不明確。另外，決策層在管理和控制上，出發(fā)點都是以企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營為基礎(chǔ)，更多的注重安全生產(chǎn)，久而久之對全面預算管理重要性認識不夠，造成在企業(yè)內(nèi)部對全面預算管控影響力下降，使全面預算管控作用發(fā)揮不到位。

二、財務(wù)管理工作如何實現(xiàn)價值創(chuàng)造

(一)深化業(yè)財融合，提升財務(wù)人員素質(zhì)，突出價值管理能力

轉(zhuǎn)變角色，推進業(yè)財有效融合。財務(wù)工作人員要熟悉業(yè)務(wù)，深入業(yè)務(wù)一線，成為業(yè)務(wù)單元的伙伴，對公司營運狀況了解，幫助公司實現(xiàn)最高效的資源配置。企業(yè)的財務(wù)部門掌握基本的業(yè)務(wù)知識，了解生產(chǎn)管理的內(nèi)容，厘清企業(yè)價值驅(qū)動因素、業(yè)務(wù)和財務(wù)因果的關(guān)系，在制定企業(yè)的各項規(guī)章制度時，既要貼近生產(chǎn)，易于操作，又要注重財務(wù)績效。轉(zhuǎn)變角色，深化管理會計應(yīng)用。根據(jù)財政部《關(guān)于全面推進管理會計體系建設(shè)的指導意見》要求，把握繼承與創(chuàng)新的關(guān)系，制定公司管理會計體系建設(shè)實施方案，做好管理會計統(tǒng)籌規(guī)劃和組織實施工作，用通俗易懂的語言向業(yè)務(wù)部門普及財務(wù)知識。財務(wù)部門懂得業(yè)務(wù)的同時，要發(fā)揮培訓功能，培養(yǎng)業(yè)務(wù)人員的基本財務(wù)思維和知識，使其懂得運用基本的財務(wù)思維和知識。財務(wù)人員要用非常簡單、通俗的語言，把財務(wù)思維、知識傳遞給業(yè)務(wù)部門，讓其理解財務(wù)，以求雙方取得一致，共同推進企業(yè)財務(wù)管理。

(二)實施財務(wù)共享，推動財務(wù)轉(zhuǎn)型升級，拓展財務(wù)職能發(fā)揮

通過信息的集成和整合，推進財務(wù)共享服務(wù)。以財務(wù)共享服務(wù)創(chuàng)新的管理模式，推動財務(wù)工作從財務(wù)會計向管理會計的轉(zhuǎn)型，讓財務(wù)人員從繁瑣的核算中解脫出來，集中精力從事參與生產(chǎn)經(jīng)營活動的全價值鏈管理，逐步實現(xiàn)財務(wù)職能從核算向管理會計轉(zhuǎn)變。同時，通過財務(wù)共享服務(wù)，推動中國石化集團公司流程再造，規(guī)范流程、合規(guī)經(jīng)營、有效管控，在更高層次實現(xiàn)財務(wù)對公司業(yè)務(wù)的監(jiān)督職能及支持業(yè)務(wù)拓展。深化信息技術(shù)應(yīng)用，提升財務(wù)信息時效性。通過這幾年財務(wù)年終決算反映，在財政披露表中會計信息呈報的內(nèi)容來看，投資者要求從注重財務(wù)信息擴張到財務(wù)信息與非財務(wù)信息并重，從注重最終經(jīng)營成果信息擴張到公司的背景信息和前瞻性信息為主。同時，近幾年國資委要求上報報表時間不斷提前，也從側(cè)面進一步證實以“互聯(lián)網(wǎng)+”信息化建設(shè)為依托，準確、及時、全面地提供各項財務(wù)數(shù)據(jù)、提高財務(wù)分析的質(zhì)量和時效性，促進會計由核算型向管理型會計轉(zhuǎn)變。

(三)完善預算機制，推進全面預算執(zhí)行，突出價值引領(lǐng)能力

推動“三大計劃”融合，建立完善“事前算贏”的預算機制。在預算工作中積極參與公司生產(chǎn)經(jīng)營全過程管理，充分發(fā)揮價值引領(lǐng)作用，推動生產(chǎn)、投資、財務(wù)“三大計劃”深度融合。實行“動態(tài)財務(wù)預算”模式，打破傳統(tǒng)的的靜態(tài)預算模式。預算安排緊盯全年目標任務(wù)，更加注重與生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)合、形勢研判和成本倒逼機制，深度參與投資項目前期評價，不斷夯實預算基礎(chǔ)，開展月滾動預算、持續(xù)增強預算前瞻性和指導性，從理念和流程上引導公司“事前算贏”?；跇I(yè)務(wù)和財務(wù)相融合，細化全面預算信息。全面預算管理不僅要科學研判宏觀形勢、準確把握行業(yè)趨勢、精準把握企業(yè)狀態(tài)，形成一個較為務(wù)實理性的預算基礎(chǔ)。在此基礎(chǔ)上，深入分析具體業(yè)務(wù)市場，挖掘存在的潛力和空間，根據(jù)行業(yè)狀況和投資回報目標，確定目標值。在全面預算管理編制上，把業(yè)務(wù)和財務(wù)預算有機融合，實現(xiàn)業(yè)務(wù)推動財務(wù)、財務(wù)引導業(yè)務(wù)的業(yè)財聯(lián)動，使全面預算管理實現(xiàn)以成本為中心，以業(yè)務(wù)預算為起點，費用預算落腳點，在費用預算和業(yè)務(wù)預算的基礎(chǔ)上編制成本預算，形成全面細化的預算信息。嚴格過程管理，推進全面預算執(zhí)行。預算指標設(shè)定后，必須實施過程管理，既要對絕對金額進行跟蹤，又要對預算偏離度進行管理，對偏離預算較大的事項要細究原因、暴露問題以落實整改，用日常的精細管理來確保年度預算目標的實現(xiàn)。另外，從管理實踐中發(fā)現(xiàn)，過程管理要取得好的效果，關(guān)鍵是要引起關(guān)注和重視。因此將預算執(zhí)行與反饋落實到工作常規(guī)中，納入到企業(yè)預算的觀察視線內(nèi)并定期通報，是預算過程控制必不可少的環(huán)節(jié)。嚴格管理不等于僵化控制，一定要把握好指標剛性和操作彈性的“度”。

三、結(jié)語

中國石化集團公司正是從行業(yè)普遍存在的財務(wù)管理問題及公司自身發(fā)展需求出發(fā)，構(gòu)建財務(wù)共享中心的戰(zhàn)略選擇，推動中國石化集團公司財務(wù)管理工作由會計核算型向價值管理型轉(zhuǎn)變，發(fā)揮管理會計預測、分析等職能，實現(xiàn)業(yè)財深度融合，強化全面預算管理，這既是公司“做強做優(yōu)做大”的需求，也與強化財務(wù)績效管理，發(fā)揮價值引領(lǐng)作用的要求，是中國石化集團公司補齊短板、加快轉(zhuǎn)型升級、實現(xiàn)健康持續(xù)發(fā)展的必由之路。

作者:齊永軍 單位:中國石化塔河煉化有限責任公司