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成本控制與管理屬于管理會計的范疇，具有狹義和廣義之分。狹義的成本控制與管理主要是指對生產(chǎn)階段產(chǎn)品成本的控制與管理；廣義的成本控制與管理則強調(diào)對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個方面各個環(huán)節(jié)以及各個階段的所有成本的控制與管理，包括了一切降低成本的努力。商業(yè)銀行必須建立有效的成本控制與管理系統(tǒng)，對成本進(jìn)行的全方位、全過程、全員的管理與控制，才能在日益激烈的市場競爭中立于不敗之地。

一、商業(yè)銀行成本的構(gòu)成

商業(yè)銀行的成本是指商業(yè)銀行在從事業(yè)務(wù)經(jīng)營活動過程中發(fā)生的與業(yè)務(wù)經(jīng)營活動有關(guān)的各項支出。由于商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)種類較多，因而其成本的構(gòu)成也比較復(fù)雜，這里我們僅以金融業(yè)標(biāo)準(zhǔn)損益表列示的成本內(nèi)容按照成本的性態(tài)和對盈虧影響的重要性將商業(yè)銀行的成本歸納為以下幾個部分：

1、籌資成本。指商業(yè)銀行向社會公眾以負(fù)債的形式籌集各類資金以及與金融企業(yè)之間資金往來按規(guī)定的適用利率而支付的利息。包括存款利息支出和借款利息支出?；I資成本是商業(yè)銀行的主要成本。

2、經(jīng)營管理費用。指商業(yè)銀行為組織和管理業(yè)務(wù)經(jīng)營活動而發(fā)生的各種費用。包括員工工資、電子設(shè)備運轉(zhuǎn)費、保險費等經(jīng)營管理費用。

3、稅費支出。包括隨業(yè)務(wù)量的變動而變化的手續(xù)費支出、業(yè)務(wù)招待費、業(yè)務(wù)宣傳費、營業(yè)稅及附加等。

4、補償性支出。包括固定資產(chǎn)折舊、無形資產(chǎn)攤銷、遞延資產(chǎn)攤銷等。

5、準(zhǔn)備金支出。包括呆賬準(zhǔn)備金、投資風(fēng)險準(zhǔn)備金和壞賬準(zhǔn)備金支出。

6、營業(yè)外支出。是指與商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)經(jīng)營活動沒有直接關(guān)系，但需從商業(yè)銀行實現(xiàn)的利潤總額中扣除的支出。

經(jīng)營管理費用、營業(yè)外支出屬于抉擇性半固定成本，這部分成本與當(dāng)期業(yè)務(wù)量基本無關(guān)，但可由商業(yè)銀行管理當(dāng)局的短期決策行為改變其數(shù)額，比較適合采用彈性成本控制法進(jìn)行控制，在成本預(yù)算時應(yīng)認(rèn)真決策，精打細(xì)算，在執(zhí)行中要厲行節(jié)約，減少支出總額。補償性支出、準(zhǔn)備金支出和稅費支出是按照一定的比率攤銷或計提的，理論上是一種變動成本支出，但在一定經(jīng)營期間，對于某一確定的銀行來說，實際又是約束性固定成本，只能從合理充分地利用其創(chuàng)造的生產(chǎn)經(jīng)營能力的角度入手，提高產(chǎn)品的產(chǎn)量，相對降低其單位成本，而不能降低這部分成本的總額。因此，這部分成本支出控制相對比較簡單。籌資成本屬于隨存款(或借款)的增減變動而變化的變動成本支出，是商業(yè)銀行成本控制的重點，可以采用標(biāo)準(zhǔn)成本控制法和邊際成本控制法。在實際控制中應(yīng)強調(diào)的是：籌資成本控制的是單位業(yè)務(wù)量的耗費即單位資金的實際付息利率，而不是利息支出的總額。

二、商業(yè)銀行加強成本控制與管理的一般方法

比較切合商業(yè)銀行成本管理控制實際的主要是標(biāo)準(zhǔn)成本控制法、彈性成本控制法、邊際成本控制法和成本指標(biāo)控制法等。

1、標(biāo)準(zhǔn)成本控制法。是商業(yè)銀行在建立成本控制標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，對成本支出進(jìn)行控制分析的方法。它具有事前估算成本、事中及事后計算分析成本并揭露矛盾的功能。包括標(biāo)準(zhǔn)成本的制定、成本差異的計算分析。

(1)制定標(biāo)準(zhǔn)成本是商業(yè)銀行成本控制過程的首要環(huán)節(jié)。成本控制標(biāo)準(zhǔn)的具體形式是多種多樣的，我們這里僅對用于籌資成本控制的標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行說明。商業(yè)銀行的籌資標(biāo)準(zhǔn)成本是依據(jù)國家利率政策通過對一定時期社會資金的總量和市場占有率以及資金結(jié)構(gòu)的調(diào)查、分析而制定的，用來評價實際籌資成本、衡量資金盈利能力的一種預(yù)計成本。從數(shù)量上來看，它應(yīng)大于理想的成本水平，但又不小于歷史平均成本水平，實施以后實際成本更大的可能是逆差而不是順差，是要經(jīng)過努力才能達(dá)到的一種標(biāo)準(zhǔn)，因而可以調(diào)動各部門職工的積極性。

商業(yè)銀行的籌資標(biāo)準(zhǔn)成本有兩種含義：一種是指單位資金的標(biāo)準(zhǔn)成本，即體現(xiàn)商業(yè)銀行籌資目標(biāo)的單位資金標(biāo)準(zhǔn)利率，包括標(biāo)準(zhǔn)存款利率和標(biāo)準(zhǔn)借款利率；另一種是指實際籌集資金總額的標(biāo)準(zhǔn)成本，是根據(jù)實際籌集資金量和單位資金的標(biāo)準(zhǔn)利率計算出來的?；I資標(biāo)準(zhǔn)成本=實際籌資額×單位資金標(biāo)準(zhǔn)利率。需要強調(diào)的是，在實際工作中，商業(yè)銀行應(yīng)區(qū)別存款和借款分別制定存款標(biāo)準(zhǔn)成本和借款標(biāo)準(zhǔn)成本，同時也可以根據(jù)管理目標(biāo)的不同對存款標(biāo)準(zhǔn)成本和借款標(biāo)準(zhǔn)成本予以細(xì)化。如活期存款標(biāo)準(zhǔn)成本和定期存款標(biāo)準(zhǔn)成本等。

(2)成本差異的計算和分析。商業(yè)銀行的標(biāo)準(zhǔn)成本是一種目標(biāo)成本，由于種種原因，商業(yè)銀行的實際成本會與目標(biāo)不符。實際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本之間的差額，稱為成本差異。為了消除這種偏差，需要對產(chǎn)生的成本差異進(jìn)行分析，找出原因和對策，以便采取措施加以糾正。在這里主要以存款利息支出差異為例分析說明。

存款利息支出差異形成的基本原因有兩個：一是存款付息利率脫離標(biāo)準(zhǔn)；二是吸收的存款脫離標(biāo)準(zhǔn)。前者按實際存款額計算，稱為利率差異；后者按標(biāo)準(zhǔn)利率計算，稱為數(shù)量差異。商業(yè)銀行作為業(yè)績考核評價的主要應(yīng)是利率差異。存款利息支出差異=實際利息支出－標(biāo)準(zhǔn)利息支出；利率差異=實際存款額×(實際利率－標(biāo)準(zhǔn)利率)；數(shù)量差異=(實際存款額－標(biāo)準(zhǔn)存款額)×標(biāo)準(zhǔn)利率

2、彈性成本控制法。是指商業(yè)銀行運用彈性預(yù)算控制成本的一種方法。這種方法的重要特點是隨著經(jīng)營活動的變化對某些成本作相應(yīng)的調(diào)整，具有伸縮性，因此，又稱為彈性預(yù)算?？梢圆扇椥猿杀究刂品刂浦С龅某杀局饕墙?jīng)營管理費用。

商業(yè)銀行經(jīng)營管理費用的彈性預(yù)算可以在全行管理費用彈性總預(yù)算初步確定的基礎(chǔ)上，按部門分解編制明細(xì)預(yù)算。編制部門彈性預(yù)算，首先要對該部門的業(yè)務(wù)按照存款、貸款、結(jié)算等標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行劃分，分別選用一個或多個最能代表某項業(yè)務(wù)經(jīng)營活動水平的業(yè)務(wù)量作為計算單位。

商業(yè)銀行彈性預(yù)算的業(yè)務(wù)量范圍，一般來說，可定在正常情況的70％—110％之間，或以歷史上最高業(yè)務(wù)量和最低業(yè)務(wù)量為其上下限。其預(yù)算表達(dá)方式主要有多水平法和公式法。

(1)多水平法。采用多水平法，首先要在確定的業(yè)務(wù)量范圍之內(nèi)，劃分出若干個不同水平，然后分別計算各項費用預(yù)算成本，匯總列入一個費用預(yù)算表格。下表就是一個儲蓄部門以多水平法表達(dá)的費用彈性預(yù)算。

(2)公式法是將費用成本用公式y(tǒng)=a＋bx來近似地表示，所以只要在預(yù)算中列示a(固定成本)和b(單位變動成本)，便可以利用公式計算任一業(yè)務(wù)量(x)的費用預(yù)算成本(y)。

3、邊際成本控制法。是利用管理會計的量本利分析方法，通過建立籌資(存款)邊際成本函數(shù)和資產(chǎn)(貸款)邊際收入函數(shù)對商業(yè)銀行籌資量、籌資成本進(jìn)行控制的一種數(shù)學(xué)方法。運用邊際成本控制法不僅使商業(yè)銀行可以確定適當(dāng)?shù)拇婵罾?，還可確定邊際成本超過邊際收入造成利潤下降前的最佳存款基礎(chǔ)。當(dāng)利潤開始下降時，銀行可以通過改變存款組合，增加低成本的存款作為新的資金來源來解決。存款邊際成本是指每增加一個單位的存款所新增的成本；貸款邊際收入是指每增加一個單位的貸款所能增加的收入。當(dāng)存款邊際成本等于貸款邊際收入時，商業(yè)銀行實現(xiàn)的利潤是最大的。邊際收入=貸款邊際收入率×(xn－xn－1)；邊際成本=存款邊際收入率×(xn－xn－1)。

4、成本指標(biāo)控制法。是商業(yè)銀行依據(jù)確定的成本指標(biāo)，控制實際成本的發(fā)生，以達(dá)到降低經(jīng)營成本目的的一種傳統(tǒng)的事后成本控制方法。該方法的主要特點是采取分析、考核等方式，通過與成本控制標(biāo)準(zhǔn)比較，對成本控制的業(yè)績進(jìn)行計量與評價，從而提出糾正偏差的行為措施，確保成本控制目標(biāo)的實現(xiàn)。成本控制的指標(biāo)很多，各商業(yè)銀行的控制指標(biāo)也不盡相同，主要的有經(jīng)營成本率、費用率、成本降低率和業(yè)務(wù)量等。

三、目前我國商業(yè)銀行成本管理與控制存在的問題

近幾年來，我國商業(yè)銀行財會職能正向管理會計、成本會計延伸和發(fā)展，成本管理與控制也得到了一定的關(guān)注，但由于歷史、成本控制模式改革滯后等諸方面基礎(chǔ)因素的影響，我國商業(yè)銀行內(nèi)部的管理會計體系還很不完善，成本管理與控制的效果還不盡如人意，許多先進(jìn)的成本控制方法得不到應(yīng)有的重視，更談不上推廣和應(yīng)用。因此，我國商業(yè)銀行必須加快會計制度改革的步伐，建立健全成本控制與管理系統(tǒng)，嚴(yán)格控制成本支出，以適應(yīng)加日益激烈的市場競爭的要求。

四、商業(yè)銀行建立成本控制和管理系統(tǒng)的對策及建議

1、加強對政策、市場、客戶信息的研究，明確定位，制定富有前瞻性的中長期發(fā)展規(guī)劃。這項工作初看起來，仿佛與成本管理沒有太密切的關(guān)系，但它恰恰是成本管理最新變革的核心內(nèi)容，如果說成本管理包括事前預(yù)算、事中控制、事后反饋三個階段的話，這項工作則是事前預(yù)算的基礎(chǔ)。它是現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營的支點，同樣也是銀行成本管理的支點。

(1)銀行業(yè)作為經(jīng)營貨幣、提供信用的特殊行業(yè)，對市場的切入、對客戶的選擇必須符合國家的產(chǎn)業(yè)政策，乃至全球的經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢。

(2)富有前瞻性的市場定位還可以處理好長遠(yuǎn)利益與短期利益、全局利益與局部利益的關(guān)系。作為開展具體業(yè)務(wù)的部門，往往熱衷于拓展那些投入產(chǎn)出高，利潤見效快的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品，而對那些有市場前景但投入產(chǎn)出期長的業(yè)務(wù)則表現(xiàn)較為消極。總、分行加大對政策、市場、客戶的研究，就可以在資源配置、成本投入、考核方法上有所傾斜，以獲取長遠(yuǎn)利益和持續(xù)經(jīng)營。

(3)加大對客戶滿意度成本的投入。一方面，銀行作為一個企業(yè)本身，不論在傳統(tǒng)的資產(chǎn)負(fù)債業(yè)務(wù)上，還是中間業(yè)務(wù)創(chuàng)新上，提供的產(chǎn)品要符合市場和客戶的需求，只有這樣才能保證業(yè)務(wù)發(fā)展的良性循環(huán)，避免不必要成本開支。另一方面，由于銀行業(yè)競爭的需要，在新產(chǎn)品的研究開發(fā)方面，要加大人、財、物的投入，不斷推陳出新，以獲得客戶滿意度的提高。

2、加強全員的成本意識培訓(xùn)，營造全員參與的成本管理氛圍。由于人的能動性，經(jīng)濟(jì)學(xué)家歷來都把人力資本當(dāng)做經(jīng)營的首要的能動要素，成本管理當(dāng)然也不例外。

(1)銀行要通過企業(yè)文化建設(shè)、考核獎懲體系引導(dǎo)員工參與成本管理，變“要我節(jié)約”為“我要節(jié)約”，全體人員擁有主觀要作為以及對成本管理意識的自發(fā)性、積極性，對成本管理來說相當(dāng)重要，往往會達(dá)到事半功倍、水到渠成的功效。

(2)培養(yǎng)員工樹立“下一流程就是顧客”的服務(wù)意識。這是一條在日本、歐美較為流行的管理信條，它是“顧客就是上帝”的服務(wù)理念的延伸。無論是一線柜面服務(wù)人員、客戶經(jīng)理還是身處二線的管理人員，在處理每一項事務(wù)時，要時刻提醒自己：“下一流程就是市場”、“下一流程就是顧客”，一方面為下一流程做好服務(wù)，另一方面減少差錯，控制風(fēng)險，降低無效作業(yè)和質(zhì)量成本。

3、加快成本信息系統(tǒng)建設(shè)，為成本管理工作的開展提供強有力的支持。

(1)加快財務(wù)集中步伐，實現(xiàn)全行成本核算的扁平化。利用商業(yè)銀行大機(jī)系統(tǒng)，逐步上收支行（或二級分行以下）以下層面的核算權(quán)限，如部分資產(chǎn)類科目（如固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、遞延資產(chǎn)、呆壞賬、其他應(yīng)收款部分子目等）、營業(yè)費用科目、按權(quán)責(zé)發(fā)生制計提的應(yīng)收、應(yīng)付類科目以及營業(yè)外收支部分子目等，從而使支行以下的機(jī)構(gòu)變成真正意義上的目標(biāo)執(zhí)行單位。一方面能在確保成本信息真實性基礎(chǔ)上，使成本管理層次得到進(jìn)一步簡化；另一方面，減少支行管理、核算類人員，節(jié)約人力資本，理順業(yè)務(wù)流程。

(2)根據(jù)成本管理需要，在現(xiàn)有大機(jī)系統(tǒng)基礎(chǔ)上，建立成本管理信息系統(tǒng)，為成本及其動因分析提供依據(jù)。由于計算機(jī)技術(shù)發(fā)展等原因，目前國內(nèi)商業(yè)銀行大機(jī)系統(tǒng)主要從會計核算層面進(jìn)行設(shè)計開發(fā)，沒有考慮利用會計核算的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行成本管理及績效評價的需求，所以在會計核算系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，研究適用于成本管理，特別是分部門、分產(chǎn)品的成本管理的信息系統(tǒng)就非常迫切。

4、在具體業(yè)務(wù)成本抉擇上，盡快引入管理會計相關(guān)理論和方法，實行成本可行性認(rèn)證制。如量本利分析法（QWD）、機(jī)會成本、剩余收益、現(xiàn)金流量等。

(1)建立集中采購和招投標(biāo)制度。世界上管理先進(jìn)的銀行都建立了高效的供應(yīng)管理體制，核心是集中采購，由銀行內(nèi)部一個專門機(jī)構(gòu)進(jìn)行采購管理，從物品的申請、購買、供應(yīng)等方面進(jìn)行規(guī)范管理，達(dá)到降低價格、提高性能、保障售后服務(wù)等效果。所以，作為現(xiàn)代商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)逐步建立健全集中采購、重大項目招投標(biāo)及物品采購詢價制度，加強成本管理，降低成本收入比。

(2)客戶差別化服務(wù)。對客戶實行分類管理，實行差別化服務(wù)已逐步為國內(nèi)各銀行所接受，它不僅能全面提升銀行服務(wù)水平，而且更為重要的是它在堅持效益最大化原則的基礎(chǔ)上，使銀行的資源得到有效配置，也就是說體現(xiàn)了成本／費用開支的效益化。其做法是根據(jù)客戶存款、貸款、業(yè)務(wù)量、忠誠度等因素，進(jìn)行效益分析，對優(yōu)質(zhì)客戶實行WJQ服務(wù)，而對虧損客戶主要提供自助服務(wù)或征收賬戶維護(hù)費等。

(3)建立中間業(yè)務(wù)開拓項目論證制。隨著銀行競爭的加劇，利率市場化的推行，國內(nèi)銀行傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的盈利空間進(jìn)一步縮小，銀行不得不把更多的目光投向盈利前景更為廣闊的中間業(yè)務(wù)。而實際情況也證明了這一點，目前各國內(nèi)商業(yè)銀行推出的中間業(yè)務(wù)也是琳瑯滿目，但不可否認(rèn)的是仍然存在不切合實際和不計成本的盲目“創(chuàng)新”，最終沒取得實際效果，甚至成了“雞肋”，造成大量人、才、物的浪費。所以在中間業(yè)務(wù)開拓創(chuàng)新方面，要推行成本論證制，特別是在現(xiàn)有資源的邊際固定成本無法進(jìn)一步降低的情況下，更要考慮增加的機(jī)會成本和工作質(zhì)量成本。

5、引入并加強現(xiàn)場管理，尋求降低成本的有效途徑。現(xiàn)場管理是一種高效低耗的成本管理模式，在歐美及日本較受推崇，并取得較大的成功。從某種意義上說現(xiàn)場成本管理與科學(xué)管理理論有共同之處，它更強調(diào)從微觀的角度闡釋成本管理，其核心是標(biāo)準(zhǔn)化管理，包括技術(shù)層面的基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)、資金標(biāo)準(zhǔn)、工具標(biāo)準(zhǔn)、方法標(biāo)準(zhǔn)和管理層面的管理基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)、基本規(guī)程標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)、勞務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)、政務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)、成本效益管理標(biāo)準(zhǔn)等。其一般規(guī)則和方法主要包括以下三個方面。

(1)最大限度地消除無附加值的活動，避免浪費。銀行經(jīng)營管理活動是由一系列的資源利用及其流程和步驟所構(gòu)成，在每一個流程，總是將價值加入到某項資源或服務(wù)里，然后傳送到下一流程。在每一個流程里的人力、機(jī)具或其他資源，若不是從事有附加值活動，就是進(jìn)行無附加值動作，而銀行無附加值的現(xiàn)場浪費則無處不在，現(xiàn)場成本管理就是致力于消除浪費，花少量的錢實施改善。為此，銀行各級管理部門應(yīng)當(dāng)帶動轄內(nèi)各層次、各崗位從事現(xiàn)場改善，消除存在于現(xiàn)場的無附加值活動。

(2)QEDB／TEDB循環(huán)。在現(xiàn)場成本管理改善過程中，首要工作是建立"計劃（Qmbo）→執(zhí)行（E0）→核查（Difdl）一處置（Bdujpo）"（簡稱QEDB）循環(huán)，以QEDB循環(huán)作為改善持續(xù)運作工具，達(dá)成維持標(biāo)準(zhǔn)和改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)，而任何一個新的工作流程，在起始都是呈不穩(wěn)定狀態(tài)，開始進(jìn)行QEDB改善時，必須首先將現(xiàn)有流程穩(wěn)定下來。

此一穩(wěn)定過程稱之為"標(biāo)準(zhǔn)化（TuboebsejΑf）→執(zhí)行（Ep）→核查（Difdl）→處置（Bdujpo）"（簡稱TEDB）循環(huán)。無論是QEDB循環(huán)，還是TEDB循環(huán)，都必須始終以消除浪費和提高質(zhì)量為宗旨。

3、銀行經(jīng)營管理的現(xiàn)場是銀行經(jīng)營管理最為重要的地方。與現(xiàn)場保持密切接觸及了解是現(xiàn)場改善所必需，也是效率化管理的根本步驟。各級管理者要養(yǎng)成到現(xiàn)場的良好習(xí)慣，將其當(dāng)做例行事務(wù)，在現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，而不是坐在辦公室里聽報告，這對現(xiàn)場成本管理尤為重要。

6、建立健全成本激勵機(jī)制，強化成本管理的內(nèi)在動因。

(1)建立高效的成本考核激勵機(jī)制，最大限度地激發(fā)人的主觀能動性和工作積極性。前文所講員工成本意識對成本管理非常重要，但成本意識的培養(yǎng)不是靠一場、兩場培訓(xùn)就能解決的，最根本的是要建立考核激勵機(jī)制，發(fā)揮其導(dǎo)向作用，落實成本控制責(zé)任制，使成本管理、成本控制與員工自身經(jīng)濟(jì)利益、職業(yè)生涯發(fā)展相結(jié)合。

(2)在費用管理上，推行更加靈活的分配模式。改變工資性費用與經(jīng)營性費用相互隔離的現(xiàn)狀，在確保成本及利潤指標(biāo)完成的情況下，允許部分經(jīng)營性費用轉(zhuǎn)化為工資性費用。

(3)設(shè)立成本管理考核指標(biāo)。在對成本管理考核指標(biāo)設(shè)置方面，應(yīng)堅持可控性原則，其指標(biāo)主要包括資產(chǎn)凈利率、成本收益比、存貸比、呆壞賬回收率、人均利潤等。同時可逐步引入成本否決制，把成本管理納入經(jīng)營決策的重要范疇