導(dǎo)語：房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目全過程成本管理論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

[摘要]隨著全球經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，中國(guó)經(jīng)濟(jì)呈現(xiàn)爆發(fā)式的增長(zhǎng)，這給建筑行業(yè)帶來了前所未有的機(jī)遇，同時(shí)也帶來了極大的沖擊和挑戰(zhàn)。每一個(gè)企業(yè)的基本目標(biāo)都是追求最大利潤(rùn)，利潤(rùn)也是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效最重要的檢驗(yàn)方式。本文通過研究房地產(chǎn)發(fā)展的趨勢(shì)和背景，以及房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目各階段成本管理中出現(xiàn)的問題，提出了全過程成本管理策略，以達(dá)到降低成本、提升利潤(rùn)的目的。

[關(guān)鍵詞]房地產(chǎn)；全過程；成本管理

一、前言

中國(guó)的房地產(chǎn)行業(yè)始于20世紀(jì)80年代，經(jīng)過近40年的發(fā)展，人們對(duì)住房的要求不斷提高，因此開發(fā)商在對(duì)新項(xiàng)目進(jìn)行開發(fā)時(shí)，對(duì)建筑設(shè)計(jì)師提出了很多要求，以此來提升人們的住房舒適感。房地產(chǎn)企業(yè)在滿足社會(huì)需求的情況下獲得一定的利潤(rùn)，開發(fā)商開發(fā)更多項(xiàng)目創(chuàng)造利潤(rùn)，而利潤(rùn)則通過控制成本支出和銷售回款來實(shí)現(xiàn)。黨的強(qiáng)調(diào)“房子是用來住的，不是用來炒的”，從而對(duì)之前瘋狂增長(zhǎng)的房?jī)r(jià)加以遏制，房地產(chǎn)業(yè)通過高價(jià)售房來獲得利潤(rùn)的方法已經(jīng)不可行了，因此，在國(guó)家嚴(yán)格控制房?jī)r(jià)的情況下，房地產(chǎn)企業(yè)只能通過控制成本來保證或者提高利潤(rùn)。房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目成本管理中所包含的影響因素過多，在長(zhǎng)期的開發(fā)和建設(shè)過程中，想要真正對(duì)項(xiàng)目開發(fā)成本進(jìn)行科學(xué)的管理，房產(chǎn)企業(yè)只有全過程、全方位對(duì)工程造價(jià)進(jìn)行管理控制，才能保證其持續(xù)發(fā)展，并且取得一定的經(jīng)濟(jì)效益。

二、房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目成本管理中常見的問題

房地產(chǎn)開發(fā)成本，其本質(zhì)意義就是房地產(chǎn)企業(yè)從前期拿地到房屋銷售付出的所有成本。基于全過程的房地產(chǎn)成本，就是以房地產(chǎn)開發(fā)全過程為主線，以目標(biāo)成本、動(dòng)態(tài)成本和風(fēng)險(xiǎn)成本為管理手段，依靠設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)、工程、成本和技術(shù)等多部門的參與，將項(xiàng)目全過程的成本管理工作有效地銜接，從而嚴(yán)格把控項(xiàng)目的事前控制、事中控制和事后控制。本文將主要針對(duì)房地產(chǎn)項(xiàng)目全過程成本管理工作存在的一些問題進(jìn)行詳細(xì)的分析。（一）投資決策階段。開發(fā)商有效地把握好投資階段，可以較準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)項(xiàng)目的盈虧。若是前期調(diào)研不夠充分，可行性論證出現(xiàn)偏差，對(duì)企業(yè)的贏利將會(huì)造成很大影響。從實(shí)際情況來看，多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)受到傳統(tǒng)成本控制觀念及方式的影響，并未充分認(rèn)識(shí)到房地產(chǎn)項(xiàng)目決策工作中成本控制的重要性，在具體工作中隨意進(jìn)行決策和策劃，未從思想上重視決策工作中的成本問題，嚴(yán)重影響了項(xiàng)目決策過程中的成本控制效應(yīng)的發(fā)揮，不利于發(fā)揮出全過程成本控制的作用。所以，此階段是全過程成本管理的標(biāo)桿，反映了企業(yè)對(duì)此項(xiàng)目的預(yù)期目標(biāo)。（二）招投標(biāo)階段。招投標(biāo)對(duì)開發(fā)商而言是選擇承包方的階段，是雙方建立長(zhǎng)久的合作關(guān)系、確定合同價(jià)款的階段。開發(fā)商根據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)選擇公開招標(biāo)、邀請(qǐng)招標(biāo)或者議標(biāo)，選擇合適的施工單位，對(duì)項(xiàng)目的施工階段和后期竣工結(jié)算階段會(huì)產(chǎn)生很大的影響。目前大多數(shù)地產(chǎn)項(xiàng)目往往采取的是最低價(jià)中標(biāo)的方法，這種方法優(yōu)點(diǎn)明顯，但是缺點(diǎn)也很快凸顯出來。眾所周知，合作的目標(biāo)是互利共贏，然而以最低價(jià)格中標(biāo)顯然對(duì)施工方獲取利潤(rùn)有一定影響，所以在施工過程中，會(huì)在施工質(zhì)量或者安全文明施工方面降低標(biāo)準(zhǔn)，難免出現(xiàn)偷工減料的情況?；蛘哂行┏邪填l繁地上報(bào)簽證或者設(shè)計(jì)變更，向開發(fā)商索要超出其本身價(jià)值的金額來達(dá)到贏利的目的，最終不僅耽誤了工期，還增加了無效成本。（三）設(shè)計(jì)階段。項(xiàng)目在設(shè)計(jì)階段的支出占總支出的2%左右，因此，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對(duì)此階段重視度較低，但是設(shè)計(jì)成果的質(zhì)量卻直接決定著項(xiàng)目的建安工程費(fèi)等其他一系列的費(fèi)用，此階段決定項(xiàng)目70%-80%的成本水平。目前的房地產(chǎn)成本管理已由之前的核算型逐漸向價(jià)值創(chuàng)造型轉(zhuǎn)變，故成為成本管理的重點(diǎn)。以某項(xiàng)目為例：甲開發(fā)商在施工過程中因資金不足等原因，將項(xiàng)目交接給乙開發(fā)商，但因前期對(duì)設(shè)計(jì)階段重視度不夠，導(dǎo)致后期施工中出現(xiàn)諸多問題，而設(shè)計(jì)院對(duì)圖紙?jiān)O(shè)計(jì)后問題關(guān)注度過低，乙開發(fā)商與設(shè)計(jì)院溝通不暢，且乙開發(fā)商對(duì)設(shè)計(jì)院的約束力度不大，導(dǎo)致圖紙不斷地出現(xiàn)問題，后期引起了很多簽證，消耗了乙開發(fā)商諸多人力財(cái)力，對(duì)工程的進(jìn)度也造成了一定的影響。（四）施工階段。施工階段因其周期長(zhǎng)，實(shí)體構(gòu)成在成本中占比大，往往不確定因素很多，節(jié)約建設(shè)成本的可能性比較小，但是超支的可能性卻很大，因此，該階段是項(xiàng)目成本管理中最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，也是問題最多的一個(gè)環(huán)節(jié)。由于政策、合同或設(shè)計(jì)方案等原因，施工單位發(fā)起的簽證和設(shè)計(jì)變更，所涉及的金額從幾百到幾十萬元不等，簽證變更工作是項(xiàng)目建設(shè)階段最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，如果管理不當(dāng)，將會(huì)給公司帶來巨大的經(jīng)濟(jì)損失。如開發(fā)某一房地產(chǎn)項(xiàng)目時(shí)候，一期項(xiàng)目的建設(shè)，總造價(jià)兩億多元，簽證所涉及金額高達(dá)3000萬元，占總造價(jià)的15%左右，超出了正常簽證和設(shè)計(jì)變更的比例，使得實(shí)際成本遠(yuǎn)超目標(biāo)成本，使項(xiàng)目的利潤(rùn)難以實(shí)現(xiàn)。（五）竣工結(jié)算階段。在竣工結(jié)算階段，施工單位管理人員從始至終參與了項(xiàng)目，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的情況比較熟悉，而開發(fā)商員工流動(dòng)比較大，工作交接不全面，對(duì)前期項(xiàng)目存在的問題不了解，所以在最終結(jié)算過程中，開發(fā)商往往處于比較被動(dòng)的地位。如果房地產(chǎn)企業(yè)在施工單位施工過程中沒有有效地控制成本，工程師沒有恪盡職守深入了解施工階段出現(xiàn)的問題，開發(fā)商使會(huì)在項(xiàng)目中失去主動(dòng)控制的地位，嚴(yán)重者可能對(duì)之完全失控。在竣工階段，相關(guān)文件和資料的移交也是一項(xiàng)十分重要的工作，如工期一覽表、設(shè)備資金投入、簽證變更線等。在交接資料時(shí)要注意，在施工單位的資料很多，可能會(huì)出現(xiàn)資料缺失的現(xiàn)象。（六）營(yíng)銷階段。此階段支出包括營(yíng)銷廣告的費(fèi)用、委托中介銷售的費(fèi)、銷售人員的工資及銷售稅金禮品等。此階段是項(xiàng)目所有回款的來源，營(yíng)銷渠道和營(yíng)銷方式?jīng)Q定，該階段的支出成本，即由宣傳所帶來的潛在客戶的費(fèi)用支出。目前很多地產(chǎn)公司采取全民營(yíng)銷的方式，甚至某些地產(chǎn)公司已經(jīng)把銷售業(yè)績(jī)歸入平時(shí)工作業(yè)績(jī)，但對(duì)職能部門而言銷售不是其本職工作。某地產(chǎn)公司組織職能部門員工外出發(fā)傳單，大家心里對(duì)此有抵觸，所以也只是在形式上完成發(fā)傳單對(duì)工作，并沒有達(dá)到預(yù)期的效果。全民營(yíng)銷出發(fā)點(diǎn)是好的，但是運(yùn)用不當(dāng)會(huì)產(chǎn)生相反的效果。（七）運(yùn)營(yíng)維護(hù)階段。此階段是項(xiàng)目生命周期的最后階段，此階段涉及兩個(gè)方面，一是返還施工單位質(zhì)保金，二是對(duì)業(yè)主的前期售后和物業(yè)管理。質(zhì)保金雖然涉及成本不大，但是對(duì)支付維修費(fèi)用和責(zé)任劃分有一定的影響，所以應(yīng)當(dāng)予以重視。由于工程大，涉及的分項(xiàng)工程多，往往因?yàn)楹贤s定不清晰、責(zé)任劃分不明確，導(dǎo)致出現(xiàn)問題無法找到責(zé)任人，從而產(chǎn)生額外的成本。品質(zhì)優(yōu)良的前期售后和物業(yè)管理有助于提升企業(yè)的形象?，F(xiàn)階段人們買房大多首先考慮地段、價(jià)格，其次就是物業(yè)，但是很多地產(chǎn)公司對(duì)物業(yè)不重視，導(dǎo)致出現(xiàn)口碑問題，影響項(xiàng)目的出售。

三、全過程成本管理策略

房地產(chǎn)項(xiàng)目建設(shè)工期長(zhǎng)、涉及廣、步驟多，所以房地產(chǎn)項(xiàng)目的成本控制是一個(gè)體系龐大且追求細(xì)節(jié)的工作。每個(gè)階段都有成本的支出，每個(gè)階段成本支出不同，所應(yīng)對(duì)的成本管理措施也不同，這就使得成本管理的難度大幅增加。就實(shí)際來看，房地產(chǎn)開發(fā)過程中，各階段成本超支的問題并未有效得到解決，開發(fā)商的成本控制工作還只是停留在施工階段，對(duì)其他階段的重視還不夠，各環(huán)節(jié)成本管理細(xì)節(jié)還需要完善。本文有針對(duì)性地對(duì)房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)其他各個(gè)階段提出可行的成本管理策略。（一）投資階段的管理策略。投資階段的成本控制涉及拿地投資策劃、資料收集等人力財(cái)力的投入，對(duì)后期各個(gè)階段成本控制工作能否順利展開產(chǎn)生影響。眾所周知，開發(fā)商的利潤(rùn)來源于銷售回款，而銷售回款則取決于開發(fā)區(qū)域周圍片區(qū)居民GDP的高低、居民消費(fèi)傾向、人均可支配收入以及是否有醫(yī)療、學(xué)校等配套設(shè)施等一系列因素。若調(diào)研不充分，勢(shì)必會(huì)影響以后的銷售。通過前期充足的調(diào)研，可以充分估算此價(jià)格拍得的土地是否可以給企業(yè)帶來利潤(rùn)。應(yīng)科學(xué)地編制可行性研究報(bào)告，再加上財(cái)務(wù)人員從財(cái)務(wù)的角度對(duì)可行性研究報(bào)告作進(jìn)一步分析，最終經(jīng)過討論，得出結(jié)果，給管理者提供相應(yīng)的數(shù)據(jù)，由管理者綜合預(yù)期的收益和預(yù)期的投入決定是否投資該項(xiàng)目，避免企業(yè)盲目投資帶來資源的浪費(fèi)。（二）招投標(biāo)階段的管理策略。開發(fā)商在招標(biāo)時(shí)，應(yīng)該對(duì)設(shè)計(jì)單位也收取一定的質(zhì)保金，在施工階段由于設(shè)計(jì)原因產(chǎn)生的簽證變更大于一定的數(shù)值時(shí)，開發(fā)商有權(quán)對(duì)此部分質(zhì)保金進(jìn)行處理。開發(fā)商在進(jìn)行總包招標(biāo)時(shí)，常常采用定額計(jì)價(jià)模式。定額計(jì)價(jià)是建立在以政府定價(jià)為主導(dǎo)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)管理基礎(chǔ)上的價(jià)格管理模式,它所體現(xiàn)的是政府對(duì)工程價(jià)格的直接管理和調(diào)控。一旦定額價(jià)與市場(chǎng)價(jià)脫節(jié)，就會(huì)影響計(jì)價(jià)的準(zhǔn)確性，且在定額計(jì)價(jià)模式中，若是開發(fā)商結(jié)算人員專業(yè)能力較弱，施工單位將有漏洞可鉆。某地產(chǎn)公司從2017年以后對(duì)總包統(tǒng)一采用清單計(jì)價(jià)模式，此模式對(duì)編制清單人員的專業(yè)性、嚴(yán)謹(jǐn)性要求較高。清單計(jì)價(jià)模式中，招標(biāo)時(shí)價(jià)格已經(jīng)固定，作施工前期預(yù)算時(shí)，可核對(duì)圖紙上的工程量套入單價(jià)，在后期結(jié)算時(shí)，只需要核對(duì)簽證變更和供應(yīng)鏈融資、主材調(diào)差等，可減少重新核對(duì)工程量的工作，能避免與施工單位產(chǎn)生沖突。對(duì)部分零星招標(biāo)工作，如門窗、樁基、基坑支護(hù)等，招標(biāo)可采用固定總價(jià)包干模式，從而規(guī)避開發(fā)商的風(fēng)險(xiǎn)，且為結(jié)算節(jié)約時(shí)間，提高工作效率。（三）設(shè)計(jì)階段的管理策略。設(shè)計(jì)階段的管理可起到事前控制的作用。為了充分發(fā)揮設(shè)計(jì)階段的作用，房地產(chǎn)企業(yè)的管理者對(duì)該階段應(yīng)當(dāng)給予高度的重視。設(shè)計(jì)階段直接關(guān)系到后續(xù)成本控制效果，因此，開發(fā)商應(yīng)當(dāng)選擇技術(shù)過硬、資質(zhì)良好的合作企業(yè)，同時(shí)在合同中明確權(quán)責(zé)協(xié)議，施工單位在施工過程中因設(shè)計(jì)原因上傳簽證變更達(dá)到總金額的一定比例時(shí)，開發(fā)商可致函問責(zé)設(shè)計(jì)單位，情節(jié)嚴(yán)重者可拉入企業(yè)黑名單。某地產(chǎn)公司有自己的設(shè)計(jì)院子公司，可以直接省去選擇設(shè)計(jì)單位的麻煩，而且子公司的管理制度和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制和總公司是相通的，自己公司的項(xiàng)目，自己設(shè)計(jì)、自己管理。設(shè)計(jì)人員把小區(qū)強(qiáng)排設(shè)計(jì)出來后，圖紙就是成熟的，施工單位可以直接進(jìn)行施工，修改圖紙的工作量相對(duì)減少，可極大地提高工作效率，且公司內(nèi)部有考核及利益共享機(jī)制，獎(jiǎng)懲分明的情況下，公司績(jī)效與員工的切身利益相掛鉤，所以設(shè)計(jì)圖紙的質(zhì)量也相應(yīng)提高，最終實(shí)現(xiàn)成本可控。（四）施工階段的管理策略。近年來，施工階段是各大企業(yè)控制成本的重要環(huán)節(jié)。與其他階段相比，施工階段支出占總支出比重較大，主要涉及質(zhì)量、安全性和工期等方面的成本控制。清單模式下工程量和價(jià)格是不允許修改的，為了避免最終結(jié)算與合同出入太大，應(yīng)加強(qiáng)對(duì)施工階段的控制。一般的成本控制包括以下幾個(gè)方面：一是減少設(shè)計(jì)變更和簽證，對(duì)于使用清單模式的項(xiàng)目，施工過程中的簽證和設(shè)計(jì)變更成為施工單位增加造價(jià)的關(guān)鍵渠道，也是開發(fā)商控制成本的途徑。某地產(chǎn)公司要求簽證和設(shè)計(jì)變更在線上走流程，方便篩選施工單位同一問題的多次上報(bào)，并增加復(fù)審流程，以便控制簽證和設(shè)計(jì)變更的產(chǎn)生，線下審核則可保證簽證和設(shè)計(jì)變更的合理性、準(zhǔn)確性、完整性，減少不必要的支出。開發(fā)商的項(xiàng)目工程師對(duì)簽證和設(shè)計(jì)變更的合理性進(jìn)行審查——是否有發(fā)生的必要，所報(bào)工程量是否合理——若是存在問題，可在源頭上扼殺此簽證和設(shè)計(jì)變更。開發(fā)商可對(duì)所報(bào)價(jià)格進(jìn)行審查。同時(shí)，在項(xiàng)目開建之初，設(shè)計(jì)人員應(yīng)全面復(fù)核圖紙，盡早發(fā)現(xiàn)問題，若在開始此節(jié)點(diǎn)施工之前發(fā)現(xiàn)問題，就可以達(dá)到事前控制的目的。二是正確選擇施工單位。選擇業(yè)務(wù)能力強(qiáng)、信譽(yù)良好的施工單位，對(duì)后期各項(xiàng)業(yè)務(wù)的開展可起到事半功倍的效果。某地產(chǎn)集團(tuán)有自己的施工單位，其優(yōu)點(diǎn)是可以方便集團(tuán)更好地把控項(xiàng)目，集團(tuán)和子公司溝通協(xié)調(diào)便利、各類調(diào)配快捷，責(zé)任劃分明確。三是開發(fā)商在與施工單位簽訂合同時(shí)，必須遵照相關(guān)的規(guī)范，防止后期結(jié)算時(shí)產(chǎn)生很大的爭(zhēng)議。四是選購設(shè)備和材料時(shí)，可指定專業(yè)人員深入了解建材市場(chǎng)行情，在保證施工功能和結(jié)構(gòu)安全的前提下，盡量選擇市場(chǎng)儲(chǔ)備充足、價(jià)格低廉的材料。（五）竣工結(jié)算階段的管理策略。從全局來看，竣工結(jié)算階段是最終預(yù)算造價(jià)定案和考核項(xiàng)目績(jī)效的階段，所以對(duì)此階段的成本把控要給予一定的重視。這個(gè)階段涉及資料的移交，在上報(bào)之前，開發(fā)商的項(xiàng)目管理人員要對(duì)資料的完整性、合理性、準(zhǔn)確性進(jìn)行核查，防止施工單位亂報(bào)多報(bào)，然后上報(bào)區(qū)域管理部門。區(qū)域管理部門對(duì)各階段的資料進(jìn)行對(duì)比和整理、分析、積累。在項(xiàng)目結(jié)算開始之前，區(qū)域管理人員對(duì)項(xiàng)目所報(bào)資料進(jìn)行二次檢查，上報(bào)資料原則上不允許進(jìn)行修改，然后再開始結(jié)算工作。開發(fā)商應(yīng)安排經(jīng)驗(yàn)豐富、有較強(qiáng)的責(zé)任心和業(yè)務(wù)能力的人員接手結(jié)算，嚴(yán)格把控好簽證和設(shè)計(jì)變更的造價(jià)，堅(jiān)持只對(duì)主材和砌體進(jìn)行調(diào)差，而且只在合同允許的范圍內(nèi)調(diào)差，超過合同約定范圍的必須上報(bào)集團(tuán)酌情進(jìn)行處理，把控好結(jié)算的細(xì)節(jié)，做好成本控制的最后工作。（六）營(yíng)銷階段的管理策略。房地產(chǎn)項(xiàng)目的銷售回款是整個(gè)項(xiàng)目盈虧的關(guān)鍵，在銷售中如何以最少的投資來獲得最好的宣傳效果？首先，企業(yè)應(yīng)結(jié)合銷售業(yè)績(jī)和人員的構(gòu)成，不斷完善人才管理機(jī)制和成本的控制，實(shí)現(xiàn)對(duì)銷售人員的科學(xué)管理。目前很多開發(fā)商要求職能部門人員發(fā)朋友圈搞宣傳，相對(duì)于外出發(fā)宣傳單，這種做法既能達(dá)到宣傳目的，又能減少成本支出，同時(shí)不易激起員工的抵觸情緒。而對(duì)于外出宣傳，招聘學(xué)生可在市區(qū)人流量大的地方發(fā)宣傳廣告，既有活力，成本也相對(duì)較低?？茖W(xué)合理地控制銷售過程的成本，可縮短房產(chǎn)銷售周期，從而盡快回籠資金，進(jìn)而促進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展。（七）運(yùn)營(yíng)維護(hù)階段的管理策略。運(yùn)營(yíng)維護(hù)階段作為房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)的最后一個(gè)階段，影響著開發(fā)商的口碑。若出現(xiàn)質(zhì)量問題，開發(fā)商有權(quán)要求施工單位維修，所產(chǎn)生的費(fèi)用可從質(zhì)保金中扣除。前期的售后和物業(yè)的管理，對(duì)項(xiàng)目信譽(yù)有很大的美化效果，所以開發(fā)商可選擇優(yōu)質(zhì)的物業(yè)公司，通過制定合理的運(yùn)營(yíng)及維護(hù)方案,運(yùn)用現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)手段和修繕技術(shù),按合同對(duì)已投入使用的各類設(shè)施實(shí)施多功能、全方位的統(tǒng)一管理,為設(shè)施的產(chǎn)權(quán)人和使用人提供高效、周到的服務(wù),以提高設(shè)施的經(jīng)濟(jì)價(jià)值和實(shí)用價(jià)值,降低運(yùn)營(yíng)和維護(hù)成本，確保項(xiàng)目的健康運(yùn)營(yíng)，維護(hù)業(yè)主利益。

四、結(jié)語

綜上所述，在房地產(chǎn)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天，全過程的成本管理和控制工作的開展，對(duì)提升房地產(chǎn)企業(yè)的利潤(rùn)可起到關(guān)鍵性的作用。在成本管理的過程中，對(duì)任何一個(gè)階段的成本偏差都要及時(shí)進(jìn)行糾正，將項(xiàng)目各階段的花費(fèi)控制在合理的范圍內(nèi)，實(shí)現(xiàn)支出的控制。在成本管理的過程中，實(shí)現(xiàn)各階段的良性循環(huán)，提高各階段管理人員的專業(yè)水平，合理有效地降低成本，為公司的穩(wěn)定發(fā)展奠定基礎(chǔ)，提升開發(fā)商的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

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作者:韋良 付玉華 單位:廣西大學(xué)土木建筑工程學(xué)院