導(dǎo)語：房地產(chǎn)企業(yè)成本管理創(chuàng)新實踐一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：隨著全國多地樓市調(diào)控政策密集出臺，對商品住宅市場產(chǎn)生了嚴重沖擊，各房地產(chǎn)企業(yè)越來越注重項目成本的精細化管理，以求實現(xiàn)“向管理要效益”的成本管理目標(biāo)。在此背景下，ZT公司變革成本管理思想，積極調(diào)整成本管理的控制方向和實施策略，建立了以標(biāo)準成本管理和責(zé)任成本管理為理論基礎(chǔ)的成本管理體系，并且改革成本管理組織結(jié)構(gòu)，落實成本管理責(zé)任制的實施，合理降低了項目成本費用，實現(xiàn)經(jīng)濟效益長期可持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：規(guī)劃性控制；動態(tài)控制；標(biāo)準成本管理；責(zé)任成本管理

2018年以來受調(diào)控政策影響，全國房地產(chǎn)市場銷售規(guī)模急劇下降，整個行業(yè)的暴利時代宣告結(jié)束。過去“粗放式”的經(jīng)營管理模式已不再適應(yīng)當(dāng)下房地產(chǎn)企業(yè)的生存發(fā)展，精細化成本管理開始成為房企必修的“內(nèi)功”。ZT公司是一家快速成長的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，目前旗下房地產(chǎn)項目正處于施工建設(shè)階段。在行業(yè)利潤普遍走低的新形勢下，ZT公司積極調(diào)整應(yīng)對策略，通過成本管理的思想變革，創(chuàng)新成本管理方法并應(yīng)用實踐，取得了可觀的經(jīng)濟效益，完成了經(jīng)營戰(zhàn)略的階段性目標(biāo)。

一、成本管理思想變革

(一)從項目成本的經(jīng)營性控制向成本的規(guī)劃性控制轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)的成本管理觀念認為成本控制主要發(fā)生在生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，但房地產(chǎn)開發(fā)項目的資源消耗及要素成本在樓盤設(shè)計規(guī)劃階段就已經(jīng)固化，通過經(jīng)營性成本控制只能降低少部分的非固化成本，成本降低幅度、余地并不大。而且由于設(shè)計階段項目資金才剛剛開始投入，管理者很容易忽視這個成本控制的最佳時機。根據(jù)行業(yè)經(jīng)驗，項目開工前90%以上的工程成本就已經(jīng)固化，把成本管理的重點放在施工階段往往是難以控制實際成本(見圖1)。可見，只有把成本管理思維從經(jīng)營性控制轉(zhuǎn)變?yōu)橐?guī)劃性控制，把成本管理重心從事中和事后控制轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑翱刂?，才能真正從源頭上控制項目成本。(二)從項目成本的靜態(tài)管理向動態(tài)管理轉(zhuǎn)變。成本的動態(tài)管理思維是成本控制方法的核心內(nèi)容，可分為成本結(jié)構(gòu)的動態(tài)關(guān)系管理和成本目標(biāo)的調(diào)整關(guān)系管理。1.成本結(jié)構(gòu)動態(tài)關(guān)系管理。從成本結(jié)構(gòu)方面來看，項目開發(fā)過程中各環(huán)節(jié)成本并不是獨立發(fā)生的，而是存在此消彼長的“內(nèi)部聯(lián)動”關(guān)系。單粗暴的壓低某一項成本費用，看似控制住了成本，其結(jié)果往往有可能造成另一項成本費用的增加。比如，項目施工設(shè)計委托給某不知名但報價相對便宜的設(shè)計單位，就可能因戶型設(shè)計不合理導(dǎo)致銷售困難，為了完成銷售任務(wù)就會大量增加營銷費用，反而增加了總成本。因此，全面地、系統(tǒng)地設(shè)計成本管理方案才能真正實現(xiàn)成本管理目標(biāo)。2.成本目標(biāo)調(diào)整關(guān)系管理。從成本目標(biāo)管理角度來看，成本的動態(tài)性表現(xiàn)為實際發(fā)生成本與成本目標(biāo)的控制結(jié)果，是一種即時的重置成本。由于項目開發(fā)過程中可能會存在合同變更、設(shè)計變更或其他調(diào)整事項，這就需要根據(jù)現(xiàn)場實際情況，通過現(xiàn)場簽證、變更內(nèi)容的補充協(xié)議即時調(diào)整成本目標(biāo)設(shè)定值，動態(tài)地對實際發(fā)生成本與成本目標(biāo)，這樣才能準確地反映成本管理的效果，為后續(xù)的成本控制績效提供考核依據(jù)。

二、新思想指導(dǎo)下的成本管理方法創(chuàng)新實踐

(一)建立以標(biāo)準成本管理和責(zé)任成本管理為理論基礎(chǔ)的成本管理體系。標(biāo)準成本是指在正常經(jīng)營條件下企業(yè)通過努力可以達到的產(chǎn)品成本水平。標(biāo)準成本管理就是指企業(yè)以預(yù)先制定的標(biāo)準成本為基準，動態(tài)比較分析實際成本與標(biāo)準成本差異，揭示成本差異動因，進而實施控制的成本管理方法。責(zé)任成本是指按照責(zé)任者的可控程度所歸集的應(yīng)由責(zé)任者負擔(dān)的成本。責(zé)任成本管理是通過對責(zé)任產(chǎn)生、分解、轉(zhuǎn)移、分析和考核進行計劃與控制實行的企業(yè)成本管理，是把成本管理與人員管理結(jié)合為一體的成本管理模式。標(biāo)準成本管理與責(zé)任成本管理項目立項、策劃和設(shè)計階段實施，主要解決標(biāo)準成本的設(shè)定以及責(zé)任成本落實問題。設(shè)計和制定標(biāo)準成本既要考慮開發(fā)項目的市場定位、項目所在地的物料和人工價格水平、桿行業(yè)成本標(biāo)準水平等外部環(huán)境因素，也要考慮公司自身的財務(wù)狀況、以往項目歷史成本水平和總體戰(zhàn)略規(guī)劃等內(nèi)部條件，采取投資回收期、資本成本測算模型及本量利分析模型等專門方法測算分析，完成項目立項決策后，由成本部、財務(wù)部、工程部、開發(fā)部、前期部和銷售部聯(lián)合制定。由成本部組織各部門分解標(biāo)準成本設(shè)定責(zé)任：土地出讓金、拆遷補償?shù)韧恋卣碣M用、設(shè)計勘查費由開發(fā)部測定；政府報批報建費及政府行為性收費由前期部測定；土地增值稅等應(yīng)交稅費、應(yīng)分攤至本項目的開發(fā)間接費中的行政管理費、項目資金成本費用、物業(yè)完善費由財務(wù)部測定；建安工程費、園建綠化費、配套設(shè)施費等工程費用由工程部測定；其他應(yīng)分攤至本項目的開發(fā)間接費及不可預(yù)見費等其余費用由成本部協(xié)調(diào)相關(guān)部門負責(zé)測定。一般在擴初設(shè)計完成后30天內(nèi)完成標(biāo)準成本設(shè)定工作，由成本部匯總各項標(biāo)準成本數(shù)據(jù)并以其為成本考核標(biāo)準，按成本可控程度進行成本控制責(zé)任分攤，并編制《XX項目標(biāo)準成本指導(dǎo)書》。(以ZT公司為例見表1、表2)。(二)改革成本管理組織結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)成本控制靜態(tài)管理轉(zhuǎn)化為動態(tài)管理。要落實成本目標(biāo)動態(tài)控制和責(zé)任成本考核監(jiān)督，還需要改革公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，建立以成本管理決策層為核心，成本管理執(zhí)行部門為主體，以及成本責(zé)任監(jiān)督小組為保障的成本管理組織體系。以ZT公司為例，公司成本管理決策層由總經(jīng)理、常務(wù)副總、財務(wù)總監(jiān)和項目總組成，主要職責(zé)有：制定公司項目成本管理總目標(biāo)與控制流程，制定成本管理相關(guān)制度與實施細則，審定標(biāo)準成本制定標(biāo)準，界定各部門成本責(zé)任范圍，批準職能部門提出的成本調(diào)整方案，協(xié)調(diào)各部門成本控制交叉責(zé)任沖突等。成本管理執(zhí)行層為公司各職能部門，主要負責(zé)落實決策層制定的成本管理方案，歸集實際成本數(shù)據(jù)，分析成本差異動因，提出成本調(diào)整方案，接受監(jiān)督小組對成本管理執(zhí)行情況的檢查等。成本責(zé)任監(jiān)督小組則是由常務(wù)副總、財務(wù)部和成本部組成，主要負責(zé)：定期考評各部門責(zé)任成本執(zhí)行效果，責(zé)令責(zé)任成本部門整改監(jiān)督檢查過程中發(fā)現(xiàn)的問題，督查意見書的編制與歸檔，為人事部門提供部門績效考評材料等。

三、成本管理創(chuàng)新成效

ZT公司通過成本管理體系創(chuàng)新實踐取得了一定成效，具體體現(xiàn)在如下幾個方面：(一)為項目投資、規(guī)劃和市場定位提供決策依據(jù)。以往公司開發(fā)項目的投資決策與規(guī)劃定位主要以第三方咨詢機構(gòu)提供的項目可行性分析報告為主，著重分析外部環(huán)境，缺乏具體設(shè)計方案支撐，成本收益的預(yù)算與實際情況往往差異較大。新成本管理體系建立并運行之后，以項目策劃書、方案設(shè)計書和設(shè)計施工圖為依據(jù)，通過成本估算、成本測算、成本概算和成本預(yù)算四步，不斷進行成本效益測算優(yōu)化，有效地校正了成本標(biāo)準精度。并且通過本量利分析、資本成本定價模型和投資回收期分析等專門方法的測算，為項目投資決策與設(shè)計定位提供了有效的量化參考依據(jù)。(二)實現(xiàn)了一定程度的成本控制經(jīng)濟效益。通過責(zé)任成本管理和考核制度的實施，有效地激勵了員工參與成本控制的能動性，提高了成本管控的有效性。以2018年上半年為例，公司行政管理費用支出僅為233萬，同比下降16%，且水電費、招待費、會議費等支出比例明顯下降；成本預(yù)算與動態(tài)調(diào)整后金額差異率≤11%。并且通過標(biāo)準成本控制，費用成本支出的規(guī)范、合理程度大大提高，標(biāo)準合同化率提高到了80%以上，實現(xiàn)了成本管理的規(guī)劃性控制。(三)為部門的業(yè)績考核提供評價依據(jù)。將成本管控效果與部門和員工業(yè)績考評掛鉤是實現(xiàn)成本責(zé)任管理的重要手段。人資部門根據(jù)監(jiān)督組提供的部門成本管理績效材料和考核制度，給予集體或個人獎懲，并以此培養(yǎng)員工企業(yè)歸屬感，建立公司與員工長期可持續(xù)發(fā)展的“命運共同體”。

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[1]任宏，寇勝彪，葉貴，何強.房地產(chǎn)企業(yè)責(zé)任成本管理研究[J].工程管理學(xué)報，2013(12)：117-121.

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作者:郝顯奇 單位:海南中投合通實業(yè)發(fā)展有限公司