導語：價值鏈客戶成本監(jiān)管一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

一、客戶成本與價值鏈

（一）客戶成本客戶成本是為了實現(xiàn)客戶的價值，企業(yè)消耗的所有成本與費用。對于制造型企業(yè)，具體包括采購成本、產(chǎn)品的設計和研發(fā)成本、生產(chǎn)成本、銷售成本、促銷成本、售后服務成本、物流配送成本和管理成本等。從客戶的獲取和保留的角度，可把客戶成本視作企業(yè)圍繞客戶而發(fā)生的一切有意識的客戶吸引、客戶服務和客戶保留活動中所產(chǎn)生的成本及費用支出，具體可分為客戶獲取成本和客戶保留成本這兩類：客戶獲取成本指企業(yè)獲取一個新客戶所耗費的平均成本；客戶保留成本是企業(yè)為了保留老客戶所支出的費用。

（二）價值鏈價值鏈是基于企業(yè)價值增值的目的，圍繞核心企業(yè)，利用網(wǎng)絡快速獲得信息資源，通過產(chǎn)品開發(fā)與設計、采購管理、產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營、后勤活動、技術開發(fā)和市場營銷等活動，將企業(yè)、供應商、物流商、銷售商與客戶聯(lián)系起來，形成一個具備競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略聯(lián)盟。價值鏈分為內(nèi)部價值鏈和外部價值鏈兩個層面。

內(nèi)部價值鏈指企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略相關的作業(yè)和流程，它起始于向上游供應商采購原材料與外購件，結(jié)束于把產(chǎn)品銷售給下游客戶。外部價值鏈是企業(yè)價值鏈和上游供應商價值鏈、下游銷售商價值鏈、下游客戶價值鏈和外包商價值鏈相連接而成的鏈條。對外部價值鏈進行分析的目的是明確企業(yè)自身的戰(zhàn)略地位和戰(zhàn)略目標，確定可行和滿意的短期經(jīng)營和長期投資的決策方案，對企業(yè)價值鏈的各個環(huán)節(jié)進行預算分析，與上游供應商和下游的銷售商、客戶等更為緊密的聯(lián)系，從而降低成本，建立忠誠型價值鏈。

二、基于價值鏈的客戶成本管理內(nèi)涵

（一）整合價值鏈，甄別作業(yè)企業(yè)應從戰(zhàn)略的高度出發(fā)，根據(jù)市場環(huán)境和價值鏈上、下游企業(yè)的變化而進行價值鏈整合，從而實現(xiàn)企業(yè)與上、下游企業(yè)的價值最大化。企業(yè)應站在整個產(chǎn)業(yè)價值鏈的高度，周密地分析價值鏈條的各個企業(yè)以及本企業(yè)的各個主要作業(yè)環(huán)節(jié)的優(yōu)勢和劣勢，甄別必要作業(yè)與不必要作業(yè)，周密地分析各個必要作業(yè)之間的聯(lián)系，從而使得內(nèi)部價值鏈與外部價值鏈協(xié)調(diào)并融合。同樣，根據(jù)交易成本理論，企業(yè)可以實行前向一體化戰(zhàn)略，即企業(yè)可以獲取銷售商的所有權(quán)或加強對他們的控制，以節(jié)約交易成本，利于企業(yè)控制和掌握市場，提高產(chǎn)品的市場競爭力，增強對客戶需求變化的敏感性。

（二）優(yōu)先發(fā)展關鍵客戶根據(jù)企業(yè)從不同客戶的經(jīng)濟業(yè)務所獲得的凈利潤和服務成本的不同，將客戶分類管理。根據(jù)“二八原則”，20%的客戶可實現(xiàn)企業(yè)銷售收入的80%，這些關鍵客戶對于企業(yè)而言邊際貢獻價值很大。企業(yè)應將服務的重心落腳于關鍵客戶，分配給他們更多的資源，保證人力、物力和時間的投入，并優(yōu)先滿足關鍵客戶的貨物需求，提供優(yōu)質(zhì)的售后服務。

（三）優(yōu)化顧客價值鏈第一，找出并重點分析產(chǎn)生客戶價值的主要作業(yè)活動，企業(yè)中20%的作業(yè)可引起80%的成本，應找出并著重分析這些成本高的作業(yè)。第二，辨別并剔除不必要的作業(yè)。在原材料供應階段的延遲、產(chǎn)品生產(chǎn)階段的停工、銷售階段的脫銷、物流階段的遲緩、存貨的質(zhì)量問題都是應予以剔除的不必要作業(yè)。第三，企業(yè)應制定可行和滿意的競爭優(yōu)勢策略，主要包括成本優(yōu)勢策略和差異化優(yōu)勢策略。對于必要作業(yè)，企業(yè)應尋找各種降低成本的途徑，深入地分析和管理企業(yè)價值鏈、上游供應商與下游客戶的價值鏈及有關作業(yè)成本、競爭對手的價值鏈，特別是要對客戶服務成本進行周密的分析和管理，以利于確立企業(yè)的戰(zhàn)略地位和戰(zhàn)略目標。企業(yè)還應采用提高客戶價值的差異性策略，應分析企業(yè)內(nèi)部的不同作業(yè)、上游供應商與下游客戶的差異化成本和溢價，將企業(yè)本身與競爭對手的某項相同作業(yè)進行差異化優(yōu)勢分析。第四，將作業(yè)與同等作業(yè)的先進水平進行比較。第五，分析作業(yè)鏈，協(xié)調(diào)各部門、各環(huán)節(jié)之間的關系，實現(xiàn)作業(yè)與作業(yè)之間的環(huán)環(huán)相扣，實現(xiàn)企業(yè)的原材料供應、產(chǎn)品生產(chǎn)和產(chǎn)品銷售以及物流等環(huán)節(jié)的連續(xù)和同步的作業(yè)流程，從而達到顧客價值鏈的優(yōu)化。

三、基于價值鏈的客戶獲利能力分類與分析

（一）重要客戶分析重要客戶對于企業(yè)來說其邊際貢獻的價值大，他們?yōu)槠髽I(yè)帶來高的收入值和低的服務成本，所以重要客戶很容易被競爭對手搶走。企業(yè)應當全面了解并迅速開發(fā)重要客戶的需求；給予他們適度的優(yōu)惠措施、商業(yè)折扣和現(xiàn)金折扣；分配更多的內(nèi)部資源來發(fā)展與他們的關系，優(yōu)先滿足重要客戶對產(chǎn)品的需求；為重要客戶提供個性化的服務，不斷改進服務的方式和質(zhì)量，如享有優(yōu)先的產(chǎn)品配送權(quán)，給他們提供種類更多，功能更多的高附加值產(chǎn)品，企業(yè)可以成立一個專門的重要客戶團隊，高質(zhì)高效地為他們提供全方位的服務。企業(yè)只有不斷提升對重要客戶的服務質(zhì)量，提供高品質(zhì)的產(chǎn)品，并與重要客戶共同分享企業(yè)的價值增值，才能使重要客戶對企業(yè)的產(chǎn)品或服務忠誠，企業(yè)應與重要客戶建立穩(wěn)定的忠誠型價值鏈。

（二）重要發(fā)展客戶分析重要發(fā)展客戶為企業(yè)帶來高的收入值，但其服務成本也較高。高的服務成本使企業(yè)的收益縮減，甚至使企業(yè)的凈利為負。針對這些客戶，企業(yè)必須考慮的是降低其服務成本，從價值鏈全局仔細分析各個作業(yè)環(huán)節(jié)，甄別成本偏高的環(huán)節(jié)，此時企業(yè)應對競爭對手的價值鏈進行比較分析，從向上游供應商的材料采購環(huán)節(jié)、產(chǎn)品的研發(fā)與設計環(huán)節(jié)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)、向下游客戶的銷售環(huán)節(jié)、物流環(huán)節(jié)等逐一分析降低成本的可能性。為了切實降低客戶服務成本，企業(yè)應結(jié)合自己的戰(zhàn)略目標，確定與成本相關的關鍵業(yè)績指標，尋找在價值鏈的某一環(huán)節(jié)的成本具有優(yōu)勢的企業(yè)作為績優(yōu)企業(yè)，進行標桿管理。重要發(fā)展客戶給企業(yè)創(chuàng)造可觀的收入值，他們或是與企業(yè)具有長期的合作關系，或是具有較強的消費能力，是最具成長性的客戶。只要成功降低重要發(fā)展客戶的服務成本，企業(yè)的盈利會大幅度提高，甚至把他們變?yōu)槠髽I(yè)的重要客戶。

（三）維持客戶分析維持客戶給企業(yè)帶來的收入值較低，他們對產(chǎn)品的價格變動相對敏感，要求支付較低價格來購買商品。但同時維持客戶的服務成本相對也低，他們對于產(chǎn)品的質(zhì)量和功能等方面要求不多，只要產(chǎn)品能滿足其基本的需求即可。企業(yè)應當在優(yōu)先確保重要客戶和重要發(fā)展客戶需求的前提下，滿足他們的需求；企業(yè)可以把原本投入他們身上的資源投向重要客戶和重要發(fā)展客戶，可以將維持客戶交由分銷商管理。針對維持客戶，企業(yè)最為積極的做法是向他們推銷功能更為全面和強大、品質(zhì)更高、企業(yè)單位盈利更高的產(chǎn)品，充分地挖掘這部分客戶的需求。

（四）虧損客戶分析虧損客戶使企業(yè)取得較低的收入值卻付出了較高的客戶成本，從而使企業(yè)虧損。企業(yè)應從大力降低服務成本和推銷具有差異化優(yōu)勢的產(chǎn)品這兩個方向來努力改變這種虧損狀況。企業(yè)可以面向虧損客戶設計專門的降低成本的方案，改進相應生產(chǎn)的作業(yè)工序，減少作業(yè)的數(shù)目。此外，還應采取多種有效的、新穎的營銷手段，向虧損客戶推銷具有差異化優(yōu)勢的新型產(chǎn)品，以此增加收入值。若上述手段失敗，企業(yè)應根據(jù)虧損客戶的優(yōu)先級別，逐步撤出本該投入到重要客戶和重要發(fā)展客戶的資源，或修正定價安排，提升面對虧損客戶的主打產(chǎn)品的售價。

四、基于價值鏈的客戶成本管理策略

（一）產(chǎn)品研發(fā)與設計環(huán)節(jié)該環(huán)節(jié)是企業(yè)客戶成本管理的源頭，產(chǎn)品制造成本的60%～80%取決于產(chǎn)品的設計，因此企業(yè)應在這一環(huán)節(jié)采取有力措施來降低客戶成本。企業(yè)的設計目標和導向應是在具有既定功能下，實現(xiàn)客戶成本的最小化。企業(yè)應全程參加上游供應商對原材料的設計，使供應商充分理解對所需原材料的功能上的需求。企業(yè)與供應商之間應熟悉彼此的產(chǎn)品生產(chǎn)的作業(yè)和工作流程，充分考慮下游客戶對于產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)、外形及使用功能上的需求，在設計過程中充分考慮細節(jié)問題，要盡可能地給未來客戶帶來使用便利，從而提高客戶價值，降低這一環(huán)節(jié)的客戶成本。

（二）原材料采購環(huán)節(jié)企業(yè)應本著實現(xiàn)整個價值鏈的增值最大化的原則來選擇最佳的若干上游供應商。企業(yè)選擇最佳供應商的標準是以最低的總成本交貨，而不是以最低的采購價格交貨，這是因為，企業(yè)與供應商合作的總成本，除了體現(xiàn)采購價格的訂貨成本之外，還包括接收成本、檢驗成本、傳遞成本、倉儲成本、退還材料成本、因材料的缺陷而進行返工的成本、為避免向客戶延期交貨而加速處理材料的成本等。企業(yè)應與這些最佳供應商展開雙贏的戰(zhàn)略合作，可以為原材料的專用性資產(chǎn)進行共同投資，以強化雙方之間的依賴關系，形成極為穩(wěn)定的戰(zhàn)略聯(lián)盟，從而降低企業(yè)與供應商合作的總成本。企業(yè)價值鏈與供應商價值鏈進行整合，優(yōu)化與每個供應商的供銷契約，節(jié)約交易費用，從而降低企業(yè)在采購環(huán)節(jié)的成本。

（三）產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)本環(huán)節(jié)是由多項作業(yè)構(gòu)成的作業(yè)鏈，企業(yè)應根據(jù)作業(yè)消耗資源，成本對象消耗作業(yè)的作業(yè)成本思想，深入分析資源成本動因與作業(yè)成本動因；甄別必要作業(yè)與不必要的作業(yè)，在不影響正常的產(chǎn)品生產(chǎn)和保證客戶利益的前提下，把不必要作業(yè)予以消除；深入分析重點增值作業(yè)，提升其運作效率；注意提高勞動生產(chǎn)率，降低不合理的消耗，減少原材料與人力資源的消耗；針對重點增值作業(yè)尋找績優(yōu)企業(yè)作為工藝標桿并通過相應的手段了解并學習先進的生產(chǎn)工藝，從而針對企業(yè)的工藝流程進行改進。此外，可以將非核心或是非增值的作業(yè)環(huán)節(jié)進行外包。

（四）銷售環(huán)節(jié)企業(yè)應根據(jù)實際情況采用與分銷商進行戰(zhàn)略合作的策略，或自行建立直銷服務網(wǎng)絡的策略，或與同業(yè)或其他行業(yè)的企業(yè)建立戰(zhàn)略伙伴關系的策略。目前流行的網(wǎng)絡銷售策略可將銷售的范圍拓展到全球任何地方，不需要分銷商，降低了銷售管理費用并減輕售后服務的成本。

（五）物流配送環(huán)節(jié)很多企業(yè)采用自營物流和分包物流的方式，但這兩種方式都存在著劣勢：自營物流方式成本較高，設備利用率也較低；分包物流方式下，企業(yè)把市內(nèi)配送、干線發(fā)運、倉儲業(yè)務分別外包給若干家企業(yè)，這樣無法實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟并間接地提升了物流配送的成本。企業(yè)可以把物流以合同的方式外包給信譽度高、送貨及時、競爭能力強、專業(yè)的物流公司運作。第三方物流公司專業(yè)的服務提高了企業(yè)物流的流通速度、節(jié)省了管理費用，減少積壓的資金，從而更為有效的優(yōu)化企業(yè)配置，提高企業(yè)的核心競爭力。

隨著企業(yè)生產(chǎn)工藝的不斷提升，勞動生產(chǎn)效率的不斷提高和科學管理方法的使用，降低客戶成本的空間變得十分有限，而差異化給企業(yè)帶來的價值增值可以成倍提升。價值鏈中的任何一個環(huán)節(jié)都可以產(chǎn)生差異化，如企業(yè)可以增加產(chǎn)品研發(fā)和設計環(huán)節(jié)的支出，研發(fā)和設計具備多種特殊功能、外形時尚靚麗的產(chǎn)品，根據(jù)不同年齡、不同階層的客戶設計出不同產(chǎn)品。企業(yè)應分析價值鏈中不同環(huán)節(jié)的差異化溢價和差異化成本，確定能帶來增值的差異化。

通過價值鏈的各個環(huán)節(jié)降低服務成本和提供有差異化優(yōu)勢的產(chǎn)品，必然會大幅度提升企業(yè)的凈收入；過去的重要發(fā)展客戶會成為企業(yè)的重要客戶，過去的虧損客戶變成了如今企業(yè)的盈利客戶企業(yè)的更多客戶會轉(zhuǎn)變?yōu)槭蛊髽I(yè)盈利的客戶，但仍會有若干虧損客戶的存在，大致可分為以下三種：第一種虧損客戶是企業(yè)的新客戶，為了吸引他們企業(yè)投入了較多的費用，企業(yè)應該提供更為高品質(zhì)的產(chǎn)品和全方位的服務來擴大與這些客戶的業(yè)務量，從而提升收入值；第二種是可以提供給企業(yè)難得學習機會的客戶，從他們身上可以學習到嶄新的管理方法、供應工序和工藝技術，企業(yè)所學的技術和方法可以用于更多的客戶，從而獲得更大的收益；第三種虧損客戶是采用一切方法都無法將其轉(zhuǎn)變?yōu)橛目蛻?，企業(yè)應把投入其上的資源用于盈利客戶中，提升對應產(chǎn)品的售價，拒絕向這部分客戶提供商品折扣和現(xiàn)金折扣，從而使這部分客戶離開。